出品/聯商專欄

撰文/國際購物中心協會市場專委會委 王瑋

最近圍繞著盒馬鮮生可能出售的傳聞和領軍人物的“榮退”，業界興起了又一番對以生鮮電商為代表的新零售的議論。本文從零售模式的本質剖析“新零售“邁不過去的兩道坎。希望可以給讀者和行業一個醍醐灌頂的重新認知，為業界也為新零售的實踐者們回歸零售的本質提供借鑒和啟示。 

一、第一道坎——“互聯網+…”的思維模式

關于是“互聯網+零售”，還是“零售+互聯網”，首先要從零售模式的本質說起。任何商業模式無一例外都是商品的信息網絡和貨品的物流網絡的結合與交融，兩者不可或缺。無論是早年的百貨商場和食品雜貨店，或是通過目錄銷售的郵購（最早的電商），還是后來隨著汽車和道路的運輸技術的應用結合廣播和電視的信息技術的進步而發展起來的超市、連鎖超市、大型超市、折扣乃至會員制的超市。

消費者首先要通過商品的信息網絡“知道、看到、最好是觸摸到”商品，然后通過貨品的運輸網絡到店自提或到家送貨“拿到”商品。國人喜歡用“人貨場”探討零售，人——自然是指消費者；貨——這個“貨”字，非常了得，就是強調了商品的運輸屬性；而場自然包括實體的交易場所比如百貨、超市等，也包括虛擬的交易場所比如早年百貨商場印制并發放至消費者家里的商品目錄和當代的互聯網電商等。

在汽車誕生和普及之前是沒有超市的，人們主要是靠步行到附近的食品雜貨店購物。人們習慣的15分鐘的通勤距離約為600米。所以，食品雜貨店的輻射范圍很小，也不敢出售易腐爛的新鮮食品。新鮮食品主要靠趕集的集市貿易和挑擔的貨郎走街串巷地吆喝售賣。有了汽車以后，還是人們習慣的15分鐘的通勤距離變成了3000米。注意，這不僅僅是5倍的距離擴大。因為商圈是圓的！根據圓面積S=πr²的公式，商圈擴大了25倍。而且開車的人肯定比步行靠兩手提貨的人買得多，就按多一倍計算，商圈就擴大了50倍。

所以，食品雜貨店開始引入生鮮商品并不斷擴大規模，進而升級誕生了超市。這是汽車技術帶給零售業的巨大進步。伴隨著運輸網絡和消費者通勤距離的擴大，商店的規模和商圈的輻射范圍都發生了幾何級數的擴展。在超市的基礎上進一步發展了連鎖超市、大型超市（結合日用百貨）、折扣超市（靠管理降本增效）和會員制的超市等。

零售模式的形成和發展都是隨著運輸技術和信息技術的進步而不斷演進。早年的電商即郵購就是因為火車和鐵路的運輸技術的發展以及電報和電話的應用而產生的。（你也可以因為電報和電話稱之為“電商”，許小年教授認為可以稱之為“鐵商”，即鐵路在早年的郵購零售模式的互動中扮演更關鍵的作用）。郵購是最早的貨品的運輸網絡與目錄作為商品的信息網絡交融的典范。被美國專業協會認證為“第一個現代超市”的庫倫王國通過當時無線電廣播技術使“堆得高，買得低”（形容庫倫超市商品豐富價格低廉）的廣告語在美國家喻戶曉。但是，運輸網絡對于零售模式的發展和演變的作用更為關鍵。亞馬遜現在把自己定位為“物流企業”，國內的京東電商從第一天起就是打造自己的物流系統。而運輸對阿里的重要性最多就是被擺在了“菜鳥”的位置。 

馬云在2016年提出“新零售”概念時的解釋是實體和數據的交融。這無疑是非常正確的。讀者是否注意到阿里的股票在紐交所2014年的9月上市之初以90多美元起步，最高時不過美股105美元，然后一直到2016年的兩年中股價都在低位徘徊，恰恰是在馬云提出新零售概念之后，隨著阿里加快了并購實體商業的步伐，從并購全國百貨連鎖標桿企業銀泰商業開始、到投資全國最大的家電實體零售網絡蘇寧云店、再到開出自己的購物中心親橙里；從投資浙江省內的三江超市到控股全國排名第一的大型商超高鑫零售，再到打造自己的新零售的標桿盒馬鮮生……這期間阿里的美股價格一路飆升至2020年的突破300美元的高位（見圖1）。應該說阿里線上線下并舉的戰略的實施贏得了全球市場的普遍看好。

稍早一些時間，以電商起家的亞馬遜開出了實體書店和實體零售店，特別是亞馬遜以137億美元的價格收購了全美最大的全食超市，被美國業界驚呼是100多年前的西爾斯的再生。因為最早發明郵購的西爾斯百貨被美國業界認為是“電商”的鼻祖。

圖1 阿里巴巴的美股走勢（2014-2024）

另一個需要提及但國人沒有太多注意的事件。即在2015年全美的零售大會上，來自英國的John Lewis百貨的董事長查理爵士做了一個對業界頗具震撼力的報告。英國 John Lewis百貨因為在實施全渠道的線上線下并舉的戰略獲得突出成效，作為英國的百貨和超市連鎖企業，在實體零售維持2%的增長的同時，電商渠道為John Lewis帶來了額外40%的增量。交出了令全球所有的零售商都非常羨慕的答卷。當時國內太多的零售商依然還處在為O2O無端燒錢的不知所措中徘徊。查理爵士在介紹John Lewis的成功經驗時重點講了投資物流渠道的重要性和意義。可見真正的零售人懂得貨品運輸網絡之于商業模式的重要性。他還建議不要從渠道把客戶分為電商客戶和實體客戶，因為John Lewis 80%最具價值的客戶都是同時在線上和線下購物的，他們或者網上看好，店內下單，或者店內看好，網上下單。關鍵是不能從割裂的渠道看待消費者。目前John Lewis百貨的線上銷售占比已經超過70%，但是需要注意的是John Lewis這些線上下單的客戶當中有97%都是到店自提的。到家需要另外支付運費。

國際購物中心的領導企業西田集團的CEO史蒂文在與查理爵士在大會的對話中談到，“實體和數據的交融帶給實體零售商的優勢是單純的電商不可比擬的”。這種實體零售商的優勢就是體現在有強大運輸網絡支撐而形成的各種零售模式和長年經營零售的經驗積累和洞察。所謂“零售是細節，零售是技術，零售更是藝術”的道理所在。

2007年以后隨著智能手機和移動互聯網的普及，美國的零售商投資全渠道，美國零售商的CEO們都在說他們曾經錯過了PC互聯網，現在再也不會錯過移動互聯網。隨后這些零售商的線上銷售的增長都普遍超過了亞馬遜。這也迫使亞馬遜做出從線上到線下的轉型，并最終把自己定位為物流公司的原因所在。因為單論做商，亞馬遜比不過具有長年積累的傳統零售商。

而在國內，以生鮮電商為主導的“新零售”的實踐者們過于看重信息技術，以為只有信息技術可以促進零售業的發展，甚至還要用互聯網思維顛覆傳統零售，以為電商可以減少中間環節，人們坐在家中通過電腦購物可以從此不再去商場。完全忽視和缺乏對零售模式發展和演變的深入了解和系統研究。以為3公里內的電瓶車騎手們就可以代替并忽略所有因為汽車技術的普及所促成的零售模式的形成和演變的關鍵動因。也忽視了3公里內消費者因為通勤時間不變而機動性大大增強的現實和零售還可以帶給人們愉悅的社交體驗的現實，還有消費者的自動到店也為零售商省卻了巨大的運輸成本。

盒馬迄今為止的一個重要關注點依然是不斷提高電商到家的滲透率，如今已經高到65%。筆者以為盒馬到家的比例約為50%，沒曾想已經突破了65%。本來以為盒馬要好過叮咚和優鮮的原因是因為盒馬還有一半的到店顧客。不曾想一半也沒有了。這個65%的滲透率與John Lewis的70%的電商購買率可不是一回事，直逼已經結束的優鮮和仍在掙扎的叮咚。盒馬還忽視了當初食品雜貨店向超市升級時通過引入消費者的自助自選服務，把站在柜臺后的售貨員解放出來所節約的巨大成本。現在對于所有到家的服務，盒馬的工作人員必須重拾之前柜臺后面的售貨員的大量工作，從而增加了巨大的人工成本。 

但是，盒馬直到經營了七八年后才突然發現線上送貨成本是如此之高。于是為了鼓勵到店，不斷提高送貨門檻，并要把店內的價格降低20%。在從一個極端走向另一個極端的同時，暴露了自己完全不懂零售的本質。因為，就拿全球業界折扣超市做得最好的ALDI和更大規模的折扣加會員制超市COSTCO為例，加價的毛利幅度都不超過14%。做超市哪有20%的降價空間？也許真的是因為之前燒阿里的錢，一直在貼補也沒有注意如此基本的零售問題。

盒馬接著又提出的所謂折扣概念和自有品牌的舉措對于超市行業來說一點都沒有新意。如果從“人貨場”的角度審視，盒馬所關注的人首先是他們自己，而不是消費者，更不是零售商，貨當然不是貨而更是物，場自然是他們虛擬的場。如今阿里要擺脫這個包袱，要求盒馬自負盈虧和獨立上市，但市場不買賬，給不出他們自己以為靠講“成熟店”和“主營業務”的故事可以獲得的價值。上市自然是暫停。售賣的傳聞無論真假至少都不是空穴來風，傳聞的價格至少也不離譜。如今領導者的“榮退”又提供了最好的佐證。 

綜上所述，這就是新零售邁不過去的第一道坎——“互聯網+…..”的思維模式。首先站位就錯了，因為不懂零售所以還輕視零售，以為信息技術可以主導一切（讀者只要自己看一下盒馬的介紹就明白了）。2018年筆者有幸在杭州的一個探討商業發展的國際論壇上與《亞馬遜.COM》一書的作者羅伯特同臺做主旨發言。作為貝佐斯的發小，羅伯特在綜合介紹西雅圖的創新時，從波音、微軟、COSCTO、星巴克一直講到了源于西雅圖的Nordstrom百貨。他說Nordstorm的“服務好消費者”的理念是所有西雅圖創新的DNA。他特別強調：“請記住，站在前面的永遠是你的消費者，而不是你的技術”。

二、第二道坎——生鮮食品不是“電商友好型商品”

這里需要借用阿里巴巴前CEO衛哲先生對“電商友好型商品”的定義。所謂適合電商業務的“友好型商品”通常具有低價值、小體積、耐腐蝕、易運輸等特點。黃金珠寶雖然符合后面的所有條件，但因為價值高，人們一般不會通過電商渠道購買它們。特別是考慮到生鮮食品的較大體積和極易腐爛和損耗的特點，生鮮電商屬于非常不友好的電商產品。所以，新零售的生鮮電商的經營者選擇了電商當中最具挑戰的品類。

除了運輸成本外，還要考慮保藏成本和生鮮食品的高損耗率。而且盒馬除了要貼補消費者到店的時間成本和通勤成本外，甚至還要貼補消費者家中不再需要大冰箱的儲藏成本。在3公里的“前置”范圍內，盒馬不過是把消費者原先比如一周要做一次的約400～500元的購買分散為70～80元的零散購買。對3公里商圈的消費額提升沒有實質性貢獻。

這當中又引申出兩個矛盾：

第一，創新都不能脫離基本需求。從這個意義上，盒馬的創新瞄準人們日常生活密切相關的食品和新鮮食品是不錯的。根據2019年疫情之前的統計，食品占據了全國城鎮人均零售消費的約1.1萬元的50%以上。須知阿里幾乎嘗試過多種業態的零售創新，包括筆者曾親自考察過的“萬鞋云商”和“覓心咖啡”等，還有阿里打造的購物中心親橙里其實非常一般。而這些阿里的零售品牌，大多數讀者可能聽也沒有聽到過。原因很簡單，因為沒有做好，很快就銷聲匿跡了。就是前面所說的沒有把零售放在前面的“互聯網+”的思維方式在作崇。

零售也真的不簡單，當然不是隨便的一個互聯網思維就可以取而代之的。盒馬創新的第一個矛盾在于雖然對準了這食品和生鮮食品這個最大的日常零售消費需求，但又同時要面對這么一個并不適宜電商的“非友好型商品”。

第二個矛盾就是所謂“前置”的悖論。所謂前置就是指倉庫或商店距離消費者已經非常近了，消費者被前置，但通常前置距離都在3公里或3公里之內的更近距離。從人們購物是一種樂趣和社交體驗方面考慮，被“前置”的消費者對這個到家的價值認可度其實是不高的。但是，前置零售商為了覆蓋這一區域的到家遞送成本以及安全遞送和降低損耗方面的風險則是巨大的。

根據艾瑞咨詢的國內生鮮電商的報告，全國生鮮電商到家的滲透率沒有超過15%。筆者作為零售顧問曾親自到訪像張掖和諸城這樣的三四線城市，從幾家在這些城市的超市經營中占有統治地位的商家了解到，在他們的城市生鮮電商的到家滲透率都遠沒有超過10%。反倒是在一二線的大城市，這些年到是有一批被新零售寵壞了的客戶有這樣的需求，比如職業女性。但這些消費者恰恰又是有支付能力的可以為了她們的時間成本的節約支付更高費用的一個族群。

在美國這種“前置倉”模式也經歷了同樣的困境。美國人把這種前置倉模式稱之為“幽靈零售商”，其中有兩層意思，一是幽靈就在你的身邊，但是你看不到，另一層意思就是幽靈與死亡的聯系，業務做不活。但是美國業界對究竟為什么這種前置倉模式不行的原因也講不清楚。看來，“前置倉”模式確實是一個困擾業界的普遍問題。

結束語

陳述“新零售”需要跨越的這兩道坎自然不是要阻嚇“新零售”的發展，而是為了看清現實從而更好地應對挑戰。零售永遠都在不斷地更新中。國內也是非常需要好的生鮮超市的。在亞洲零售品牌價值排行前30名的榜單上，像澳大利亞、日本、韓國也包括泰國、馬來西亞、印尼甚至印度的食品超市類零售商都在榜單上。而我們一個省就相當于人家一個國家卻沒有一家企業上榜，說來也有些慚愧。

我們的許多零售商被“新零售”的旋風刮倒而誤入歧途。應該說“電商沖擊”對于零售業的沖擊其實還是有限的，也就在25%左右，這是由于適合于電商的“友好型商品”特性的限制和更多的高價值商品加上零售中更大比例的服務性消費都是電商鞭長莫及的。一個國家的零售水準越高，服務性消費的占比也越高。

2023年國內實物電商的滲透率僅為27.6%其實已經非常接近極限。歷史和事實已經證明電商沖擊的影響永遠不可能達到50%。但這種虛幻的“互聯網思維”和“新零售”的誤導對于實體商業的不利影響到是比這個實際的電商占比傷害更大。最可惜的例證就是被阿里收購然后要用要用盒馬模式改造的原來國內第一的大型商超大潤發。

無論對于“新零售”的實踐者還是零售商們都應該回歸零售的本質。對于盒馬的繼任者或潛在可能的接盤俠，首先要放棄“互聯網+”的思維模式，第二，不要再過分追逐“到家”的電商滲透率，最多作為一個補充。對到家的客戶至少加收20%的運費。首先還是要立足于做好實體零售超市。這點盒馬在已經過去的戰術執行方面表現不錯，使人們依然可以對盒馬給予期待和希望。

總而言之，任何零售模式的演變和創新都是要圍繞運輸網絡或信息網絡的交融和互動，以更低的價格和更便捷的方式為消費者提供更好的服務和產品——這就是商業模式不斷演化和零售創新的源泉和動力！