3月26日，由聯商網主辦的2024中國超市周在河南許昌許都大劇院舉行。

第二屆中國超市周延續“美好之路”為主題和2023中國超市周精彩的主體模式，即保持“1+X”的會議矩陣，通過一場主論壇(中國超市總裁峰會)+數場分論壇+兩場專題高級研修班+兩場主題展覽，構建中國超市周的完整會議系統，打造零售行業名企領航、專業護航、強效互動的線下沉浸式學習交流體驗，真正做到為零售行業的真知分享、美美與共做出貢獻。

在3月30日的《中國超市人力資源發展論壇》上，遠大商業集團人才發展負責人孫佳紅帶來精彩演講。

孫佳紅指出，遠大商業一直堅持人才是遠大最核心的資產這一人才理念，嚴把進門關，通過外引和內培，再加上激勵模式，統籌人才培養一盤棋管理，逐漸形成了今天從人才配套服務、人才評價、人才識別、人才培養和組織氛圍這幾個維度下綜合、全方位去提升企業人才具備對于外界不斷變化，風險應對能力的人才發展氛圍。

遠大商業集團人才發展負責人孫佳紅

以下是孫佳紅演講全文（經聯商網編輯）：

各位同仁，大家下午好。今天我和大家共同談一談，在巴尼時代下，遠大商業是如何組建自己人才森林的。

遠大商業集團是具備獨有商業邏輯和經營模式為一體的商業運營平臺。以25年百貨發展經驗為基礎，有序推進城市商業綜合體、區域品質生活中心、城市奧萊項目拓展，打造城際間多形態商業項目組合。目前，遠大商業集團除了哈爾濱一城兩店之外，遠大購物中心海口店、成都店也分別于2016年和2020年開業，長春店于2023年啟幕。濟南、貴陽、昆明等項目目前也在規劃籌備中，我們的項目覆蓋華南、西南、華北以及東北地區。全新的商業版圖正在逐步的確立，也正是因為我們不斷擴張的商業版圖，所以遠大商業集團一直在不斷的思考，在人才發展領域我們如何去做得更好。

提到巴尼時代，不知道大家是否對這個詞有些陌生，但是我相信大家對另外一個詞一定不陌生，那就是烏卡時代，而巴尼時代相較于烏卡時代來講，會有更多組織的不確定性，而組織的不確定性會帶來員工對于組織氛圍的焦慮和不安感。

而這幾年不斷發展的行業變化，我們也能夠發現其實很多事件、很多案例已經很難用傳統思維模式、思維邏輯去解釋，帶來更多的非線性和不可理解，因此，我們總結巴尼時代下的一個很明顯的特征，那就是不確定性。那么在這樣的不確定性之下，對我們的企業人才管理會有怎樣影響呢？下面我們就來共同探討一下。

首先我們先來看一下整體行業面臨的挑戰，從中國連鎖企業人才管理報告可以看出，其實目前基層人才的缺口一直都是非常大的。同時我們對于運營線管理人才能力要求也是非常高的，因為我們的運營管理人才，不論是在管理能力上、業務能力上，還是戰略視角上，都是要有非常綜合的能力要求。

我們現在很多企業在運營線管理人才體系方面，相對來說會比較薄弱。同時在企業快速發展的加持下，就會導致我們運營線管理人才在沒有很系統的培養跟儲備的情況之下，就去擔任了很重要的管理角色，這也導致我們運營線管理人才梯隊是非常薄弱的，也缺乏有效的人才管理機制。

另一方面就是隨著業務不斷升級和創新，對于人才供給的要求就很高，因為我們要不斷快速的去提供合適的人才。所以在組織設計和配套機制上，目前也存在著很不完善的問題。最后一方面，不斷升級的組織環境跟氛圍，對于我們人才服務體系的要求是什么呢？就是我們要能快速的對我們的組織氛圍要求去做出一定反應，所以落后的人才服務體系是很難能夠支撐人才供應和人才決策效能提升的。

說完整個行業，再來看一下我們的企業。不斷的變化和不穩定性對于我們來講，有一點是編制會出現逐漸精簡的情況，那么編制精簡對于人效就會有很高的要求。剛剛其實有的嘉賓也提到了，我們現在需要更全能型的人才，更綜合型的人才，編制的精簡就要求我們人員效能有一定的提升。同時不斷拓店的需求，對于人才補位也就要求更高，要求我們對于人才補位能夠更精準、更快速、更及時。另外就是我們在應對行業的不斷創新，也要求我們對創新型人才是有很高要求的。

最后還有關于人才引進和外界環境的變化，人才引進難對于我們內部人才培養也逐漸提出了更高需求，同時外界環境的動蕩要求我們對于內部人才的保穩也是非常重要的。所以總結下來，在外界環境挑戰，內部人才供給儲備不足的情況之下，迫使我們遠大商業不得不去尋找一條自己的人才培養之道。

遠大商業一直堅持人才是遠大最核心的資產，這一人才理念，嚴把進門關，我們通過外引和內培，再加上激勵模式，統籌人才培養一盤棋管理，逐漸形成了今天從人才配套服務、人才評價、人才識別、人才培養和組織氛圍這幾個維度下，能夠綜合、全方位去提升企業人才對于外界不斷的變化及風險應對能力的人才發展氛圍。

在整個發展體系思路確定之后，人才就是我們的制勝因素了。

我們基于對公司戰略和崗位實際要求，按照一四六要求進行人才管理。什么是一四六呢？首先一就是一個文化牽引，四就是制定了四項人才管理政策，包括我們干部行為準則、選拔模式、培養的思路、計劃，人才發展路徑。六就是指建立六類崗位素質模型，清晰知道什么樣是遠大人才，我們真正需要的是什么樣的人。

遠大商業集團人才發展目前圍繞配套機制、人才評價中心、梯隊人才孵化和綜合型人才孵化，以及整個人才組織氛圍去開展。我們希望能夠從服務體系、評估、孵化和生態環境全方位提升企業人才的風險應對能力。

首先看一下人才配套服務機制，在遠大，我們要求人力工作者是一個專業化服務平臺，這個專業化服務平臺要求我們在標準上非常統一，上下一致。同時我們的人力工作者要具備一定的業務視角，所有策略政策要合規合法，要做到資源共享。

標準統一，人力資源部從招聘、培訓以及福利各個方面共制定了39條人力制度。這個制度并不完全是對于員工的規范和限制，每年也會對制度進行一輪更新，目的就是為了更精準、及時、準確的為工作提供一定指引，要求對于所有動作能夠有跡可循、有理可依。

業務視角，在遠大所有人力工作者每一年都要到一線業務部門去進行輪崗。這個輪崗可以去一周，也可以去半個月，甚至于說可以去半年，要求大家一定能夠去一線業務部門去發現問題，真真正正解決大家的問題。不論是超市營運部、采購，還是一些美食餐廳后廚，還有保衛等，都有人力工作者。

我印象特別深就是我們在去做今年輪崗計劃的時候，我看到我們的一個人力小女孩，她的輪崗部門寫的是保衛，我開玩笑的說你去保衛到底能去做什么呢？我還有一些擔心你的安全嘞，但是她說其實我就是想真正去看一下我們的一線部門，在我們平時日常工作當中到底有哪些需求，以及這個崗位我們到底是需要什么樣的人才能夠把這個崗位做好。所以她的這一番話其實也說服了我，也更堅定了我們為很多員工安排到一線崗位上去實踐、實習的信心。

再說一下策略合規，在遠大其實每一年都有一個很重要的工作就是審計，我們會成立自己的合規審計小組，對于我們下屬的各個門店、各個業務單元進行所有動作的合規、所有政策的風險性評判。所以我們是要求所有人事政策，所有人力動作都是在合規、合法、可控的范圍內去執行的。

最后是關于資源共享。其實資源共享我覺得并不難，但是怎么能夠把資源共享做好就很難了，我們要求所有人力工作者都要有很強的解決問題能力、綜合作戰能力。所以我們要求所有人力工作者，不管是在哪個城市、哪個板塊，我們都會定期去進行信息共享、行業資訊分享、專業能力分享。其實就要求人力工作者不斷去進行交流，企業內部交流也好、外部交流也好，我們的目的就是為了通過大家不同的做法去碰撞出不同的思路，能夠讓我們的人力，我們的服務平臺更加與時俱進，更加創新。

再來說一下人才評估中心，我們會通過專業測評工具去判斷我們的人員到底是什么樣的，有哪些優勢和弱勢，會更多的去從他在崗位上的實際表現，他跟崗位的匹配程度去評判這個人是不是遠大真真正正需要的人才。我們望能夠去用一個更有溫度、更有人情味的這種評判機制去識別遠大的人才。所以我們是從盤點和任職管理、業務輪崗這幾個方面去進行人才評估。同時我們會把所有的評估數據、評估結果去記錄在遠大的人才檔案里。

每年我們在開年就會開展今年的人才盤點，基于整個公司戰略以及對于人才需求去擬定當年人才盤點對象。我們通過專業測評工具去對人才進行識別，同時這種測評工具、測評結果也會對員工有一個更好的指引，讓員工知道自己的優勢、短板，更好的讓我們為員工提供更好的發展建議和學習方向。

在人才任職評估這一塊，我們是這樣做的。在人員擔任很重要的工作角色之前和擔任工作中，以及他的任職之后，我們會分別進行很嚴格的人才評鑒，判斷這個人員是不是真正符合這個崗位，在他任職過程中，我們會通過直接上級導師制，以及人力不斷關注，以及周圍他的同事們上級下級交流，來判斷這個人員到底在任職過程中是不是真正匹配這個崗位以及是合適的。在任職后會要求人員進行很細致的業績復盤，去反思自己在這個過程當中的一些收獲跟成長，也同時會給予一定的發展建議，最終去評判在這個崗位是不是真正符合崗位要求。

遠大其實一直堅持在干中練，事上磨的人才評估理念，我們相信其實崗位實戰才能夠讓人才評鑒更客觀，更加有據可依。

在遠大每年每月都會有各種各樣的輪崗任職的交流學習，目的就是為了讓我們的人員能夠在不同的崗位上去發現自己真正適合哪個崗位，以及去培養他不同崗位的綜合素質和能力。

剛才也提到了，我們會把所有在人才評估方面，以及這個人才在加入公司之后發展的每個環節、每個事件都會詳細記錄到我們的人才檔案中。現在也會逐步去把人才檔案做的更標簽化，更數字化的去管理，讓員工也能夠更好的有一個認知和發展，知道自己加入遠大后的成長跟進步。

再來說一下人才孵化培養方面，其實人才孵化培養方面我們會比較關注是不是每一個階層的人員都能夠有合理的培養機制，讓大家能夠得到合適的學習機會。我們會根據公司文化和公司整體規劃、戰略、導向，分別對于不同員工進行不同的培養政策，讓每一層的梯隊都會有合適的繼任者。

針對一般員工，我們會開展新銳班和遠YOUNG生，目的其實就是為了讓新加入遠大的人員能夠快速融入遠大，能夠達到文化適配。

針對主管員工開展的是致遠計劃驍銳班，目的是希望能夠提升在主管層級人員的業務能力，更多的從業務視角給員工進行一定的輔導跟支持。

針對經理層級，我們開展的是致遠計劃精銳班培養，目的是能夠儲備出關鍵繼任人才，我們會在這一梯隊的人才投入更多精力，也會讓這一梯隊人才在發展過程當中更加受到重視。針對高層管理者，也會制定更合適的高層人才培養計劃。

由于時間限制，我今天只會跟大家詳細去分享剛才提到的關于繼任人才培養的做法。

我們在設計精銳班時候，是圍繞著公司戰略來思考的，遠大的戰略都是短期和長期相結合的，根據我們的五年戰略規劃以及文化導向去設計培養班的整個思路。我們會將目光重點放在能力和協作、品行這幾個方面，通過這幾個方面的評測，來進行人才評估，選拔出合適的項目學習成員，在課程設計方面，會通過管理課程、行動學習和實踐指導來綜合的去為我們的學員制定更詳盡的學習路徑。我們更多是從實戰的角度，讓我們的員工，就像我們剛才說的，在干中練，事上磨。

在整個課程設計之前，我們也會通過詳盡的測評來去提前摸排學員具有哪些優勢和短板，來給他制定更行之有效的學習課程計劃。

在培訓項目運營方面，我們其實是拋棄了傳統的一課一結式的學習模式，把整個項目作為一個商業項目一樣再去做，我們會把整個項目分成四個階段，首先是開篇啟動階段，開篇啟動階段涵蓋的會比較多，包括前期學員評估，課程設計等。在開篇啟動這個階段，更多的是會通過文化去讓學員感受到他們在這個崗位、在這個角色上的重要性。也會給我們的學員提供更多機會去和公司高管有更多接觸跟交流，同時也會再度進行公司文化課程，以及公司榜樣力量宣傳解讀。讓學員能夠在文化上更加融入公司，更加適配公司。

在第二篇學習階段，會更多把目光著眼于學習方面，會給大家制定一些業務能力課程、管理課程和提高戰略視角課程，目的就是為了讓大家能夠提高自己的綜合學習能力和大家業務精進能力。

第三篇更多的是著眼于大家實戰，我們會真真切切的拿出來一個實際商業項目，讓大家去做經營者，統籌整個項目發展。

最后驗收階段，我們會讓學員對于他們的商業運營項目去做一個復盤，我們會請到專業講師、專業咨詢者以及公司高管，對于們整體結果去進行驗收和建議。

最后我們總結了一下精銳班的一些優勢，就是在課程和項目運營方面，我們會給員工更多歸屬感，會讓員工意識到自己在這個角色上的重要性，同時我們還會在運營的過程中加強大家儀式感，讓大家更多的覺得我們是一個團體，是這個企業的主人。同時我們還會不斷關注培訓滿意度，在每一次課程、每一次學習后，我們都會去進行滿意度訪談和調研，同時將大家意見去融入到我們下一次課程中，不斷去優化我們的運營。

在課程設計上，我們希望員工能夠通過自己的實際操作、實際運營去發現問題，學習項目要怎樣去運營。整個課程設計上會更具有多樣性，不僅僅是給大家提升管理能力、戰略視角，我們還會通過更多有趣的學習活動，不定期的行業交流或者是業務沙龍來提升大家綜合學習能力，和針對一些問題的戰略視角。我們會對每一個項目做到項目閉環，保證這個項目完整性實施。

最后再跟大家分享一下，我們這個項目現在的產出，我們目前有74.4%的學員都得到了晉升。其中60%的學員晉升到了經理級以上人員，18.6%的人員晉升到了店總、總監和副總經理崗位。

說完梯隊人才孵化，我們再來說一下綜合型人才孵化。

其實剛才我們也提到了在巴尼時代下我們最大的特征是什么呢？就是脆弱、敏感、不確定性。在這樣的一個不確定性下，我們的人才需要具備怎樣的能力呢？有不斷創新的意識和能力，有能夠持續學習不斷讓自己變得更優化的能力，有專業鉆研的能力以及對于團隊的業務管理能力。

遠大每年都會有自己的創新項目以及創新訓練營。我們希望通過創新項目和創新訓練營，能夠為員工提供一個創新機會和發展平臺，也營造創新氛圍。我們會充分鼓勵我們的人員，不管你是基層，哪怕你是我們的保潔或者等等，都可以提出在你的崗位上，你覺得哪些項目是可以優化跟創新的，通過我們的立項，通過我們不斷去修正再去實施。如果你的項目最后得到了實施并加以推廣，我們會把你的項目去作為整個商業集團的一個點子項目去分享，同時給予一定的政策激勵。

我們還有關于學歷提升和專家資格認證等一些政策激勵，目的就是希望員工能夠不斷去精進、提升自己的能力，完成行業不斷變化的背景下對于素質能力的要求。還有我們會通過自己的匠心榜樣挖掘和文化宣貫，來營造全員成為匠心者的氛圍。我們希望我們的員工對內是我們企業的建設者，對外能夠成為行業的領軍者。

最后通過業務賦能項目，精準識人，高效匹配業務項目來提升整個管理團隊的綜合素質的能力，為員工提供一個更好的發展環境跟空間。

再來看一下人才組織氛圍，要更精準、更敏捷、更及時的為學員提供學習機會。遠大會通過線上E平臺的學習模式去滿足員工隨時隨地的學習需求。自選式的學習方式、學習模式，也為員工提供了更多學習機會和資源。

另外在課程資源和講師資源方面，遠大發展已經有25年之余，發展過程當中我們沉淀下來了很多優秀組織案例，所以通過組織經驗萃取和課程資源開發，將25年沉淀下來的優秀經驗隱性知識逐漸去顯性化，更有效去傳承企業文化和知識以及技能。

另外就是關于員工滿意度方面，其實影響員工滿意度的因素有很多，像可能大家會經常提到跟上下級溝通模式、培訓，員工的福利等，這些都是影響員工滿意度的因素。但是員工滿意度其實也是組織健康度的側面體現，遠大每年會非常關注員工滿意度，我們會通過各種形式去進行員工滿意度的調查調研，同時會加強員工提的建議整改，目的就是為我們的員工提供更好、更便捷、更輕松、更愉悅的工作氛圍。希望能夠更好地傾聽員工心聲，通過員工視角去剖析我們在管理上是不是有哪些問題，同時也關注員工的工作體驗，來改善組織活力。

遠大還設立了遠大說說，在遠大各個辦公區、各個門店隨處都可見。也就是說員工可以隨時隨地通過遠大說說的這個平臺去提出對于公司運營、公司發展、公司管理方面建議。我們會有人員定期去進行遠大說說信息跟資源整合，對于相關的一些建議會及時去進行反饋跟整改。目的也是為了更好的去從一線，從員工的角度去發現在組織氛圍方面有哪些是需要改善跟優化的。

“功以才成，業以才興”，其實在巴尼時代這種不確定性之下，人才管理工作者也更應該去思考我們角色的意義，要更好的去從員工的角度，從公司的角度去思考，我們到底是為什么要做人才管理、人才發展，要怎樣去做？怎么樣能夠把人才管理，人才發展做得更好，更合適，更適應公司發展，也讓員工能夠更幸福、更快樂的在企業去工作跟生活。