加快發展便利店新質生產力，2024中國便利店大會在杭州召開

來源：聯商網 CC 2024-05-17 21:16

5月15日-17日，CCFA新消費論壇——2024中國便利店大會在杭州召開。大會匯集了全國及區域市場眾多行業領軍企業負責人，以及行業專家共同研討新消費時代如何更好適應市場變化，為連鎖便利店探尋更好得發展路徑。大家圍繞“加快發展便利店新質生產力”主題，共同探討行業未來發展大計。

5月16日大會伊始，中國連鎖經營協會會長彭建真首先代表主辦方對各位代表的到來表示熱烈歡迎。

他表示，便利店板塊是當前零售行業中不多的亮點之一。據中國連鎖經營協會統計，2023年全國便利店銷售額4,248億元，同比增速為11%，便利店門店規模達到32萬家，同比增長7%。其中，2023年中國便利店TOP100企業共計擁有門店182412個。

彭建真會長在演講中分享了關于日本便利店發展的觀察，并通過對比中日便利店的發展歷程，提出了對中國便利店的本土化、商品體系建設和未來發展趨勢的看法。他表示，中國便利店需要探索適合中國消費者的發展模式。由于中國市場的消費習慣千差萬別，因此區域型和全國性的便利店在選品和經營策略上應有所不同。

在商品體系建設方面，彭建真會長通過日式便利店代表7-11的案例，強調了便利店企業與上游供應商的合作重要性。對于未來中國便利店行業的終局，彭建真會長表示，參照中國和日本的國土和人口體量對比，以十倍來計算，將來中國可能會有10-30家左右的頭部企業，還會有50-100家左右的區域特色便利店。此外，餐飲和咖啡將是便利店未來的重要發展方向之一，但也需要考慮外賣對于現有市場的蠶食。

最后，彭建真會長總結了從日本便利店發展歷程中得到的啟示：一是根據自己國民需求和特點，發展出完全適合中國特色的便利店；二是學習轉危為機的信念。“由于經濟周期的轉變，中國零售行業以零售商，供應商和經銷商為主體的流通體系處于變革和重塑之中，對于中國零售行業來說，這也是一個難得的機會，利用好這個機會，我們可以轉危為機！”

浙江省商務廳黨組成員、總經濟師朱軍致辭表示，便利店是商貿流通領域零售業的主要業態，關鍵是便利、便民，核心也是便利、便民。便利店處于居民消費的最近一公里，最懂得居民的消費需求，也最能夠滿足居民消費需求。便利店業務由于商品和服務優質，購物即時、便捷等優勢特點，近年來一直保持穩定發展，在服務民生、保障民生、促進便利消費穩價保供、滿足人民美好生活需要等方面都發揮了重要的作用。

黨的二十大報告強調，著力擴大內需，增強消費對經濟發展的基礎性作用。2024年政府工作報告提出：堅持穩中求進工作總基調，加快構建新發展格局，著力推動高質量發展，統籌擴大內需和深化供給側結構性改革，統籌新型城鎮化和鄉村全面振興。這為零售便利店的發展指明了方向，提供了遵循。

這些年，浙江省商務廳一直高度重視零售業，尤其是便利店行業發展，主要開展了以下幾個方面的工作：1、開展智慧商圈、智慧商店示范創建工作。2、開展城市一刻鐘生活圈試點工作。3、深度開展縣域商業體系建設�！罢憬虅詹块T將一如既往提供務實高效的服務，讓我們一起聚焦便利店新質生產力，攜手共同推動便利店繁榮發展，讓消費更便捷、人民更滿意，不斷增強人民的獲得感、幸福感、滿足感�！敝燔姳硎尽�

十足集團總經理歐再福帶來題為《十足· 你我她》的演講。他首先向與會者介紹了十足集團母公司人本集團的背景。經過20多年的發展，人本集團已成為中國軸承行業的領軍企業，并躋身世界十大軸承生產企業。歐再福向表示，“以人為本”，“以法治企”，“以質興起”，“不斷創新”是人本集團的經營理念，這是集團能夠取得今天成就和規模的關鍵。

據介紹，十足集團的初心是讓顧客在十步之內就能找到便利店，就可以買到自己所需要的商品和享受到自己所需要的服務。向顧客提供最優質的商品和服務，質量保證，斤兩十足，讓顧客滿意十足。十足集團的便利店業務自2001年開始，經歷了四代的演變。從第一代的傳統“小賣部”型，發展到目前的第四代采用北歐風格、引入宮廷元素，一日五餐，餐餐不同，咖啡美酒，樣樣齊全的主力店型。歐再福還展望了第五代便利店的形態，認為未來的便利店應該是合作共贏、社會社區化的，可能還會結合無人機送貨、AI賦能等新技術。

在商品力方面，除了與一二線品牌加強合作，完善供應鏈，十足集團還大力投入自有品牌矩陣的建設，包括“久帕”、“十足”、“本村生活”和“乖如意”等品牌。其中，“本村生活”主打綠色健康產品，而“乖如意”則主要提供生活用品。“久帕咖啡”是咖啡品牌，采用優質的咖啡豆、牛奶和咖啡機，通過九個大氣壓的萃取工藝，為顧客打造出獨特的咖啡體驗。目前，十足集團已經成功推出了近千種自有品牌商品，涵蓋了鮮食、食品和用品等多個品類。歐再�？偨Y了自有品牌商品開發的核心要素：深入理解和找到消費者需求、對原材料和優化生產設備有深入的理解。只有這樣才能開發出更好的、更符合消費者需要的定制產品。

會上，中國連鎖經營協會副會長兼秘書長王洪濤代表協會，發布了2023年中國便利店TOP100和2024CCFA連鎖便利店創新案例。他表示，根據2023年TOP100數據，總結發現了幾個顯著特點：1. 廣東依然是便利店的搖籃，山東緊隨其后。廣東省11家企業進入名單，企業數最多；其次是山東省，有8家企業；并列第三的有北京、上海、福建三地，各有7家企業。2. 行業馬太效應明顯，集中度較高。名單中的前5名企業擁有95799家門店，占名單總店數的52.5%；前10名擁有115741家門店，占總店數63.5%。3. 新興市場增速較快。新疆、吉林、安徽、貴州、廣西五地總部企業門店數以20%以上的速度增加。4. 部分省份依然存在發展空間。西藏、青海、寧夏、甘肅、天津、海南六個區域沒有企業進入名單。5. 三四五線城市是便利店未來布局重點。TOP100中，新增門店有60%以上開設在三四五線城市。

關于2024CCFA連鎖便利店創新案例，王洪濤表示，協會已經連續20年，收集整理篩選和發布行業的創新案例。旨在挖掘行業企業富有成效的創新做法，為全行業提供借鑒，推廣這些創新在行業的普及和應用。今年便利店行業共收集到案例20個，其中數字化賦能相關創新占比超過了三分之一，這與上一個年度的行業創新的方向基本一致。

見福董事長張利在其演講《便利店經營的道與法》中，深入探討了便利店行業的經營哲學和實踐策略。張利強調，零售業的核心始終是人，一切活動都應圍繞人的需求展開。

張利首先解釋了“道”的概念，認為它是方向性、戰略性的認知，強調了認知水平在戰略層面的重要性。他提出，道不是關于未來做什么，而是關于現在做什么才能擁有未來。核心是一切圍繞著都是人。在分配機制上，責權利的分配是管理中最難的部分，也是核心。張利認為，“法”是路徑，是情報系統，強調了適應環境和資產匹配的重要性。無論是重資產還是輕資產，關鍵在于“合適”，并特別強調了品牌資產、客戶資產和組織資產的重要性。關于“術”，張利認為其核心在于技術、操作和執行。便利店的運營需要回歸到單店運營和單品管理，而持續和熟練的執行是成功的關鍵�！捌鳌眲t是指工具、學習和設施。他提醒，擁有好的工具和裝備是做好工作的基礎，同時要注意工具的正確使用和適配性。

回到行業來看，張利認為，便利店行業的“道”，要解決客戶需求，提供生活方式，以及成為一刻鐘生活圈的載體，成為現代零售業的基礎設施。在“法”的層面，他表示要解決客戶需求，為客戶創造價值�？蛻粜枨蟀l生了變化，比如年輕客戶對如美麗、美食、健康、好玩和參與的需求更為強烈。他指出，便利店的兩大要素是溫度和鮮度，且沒有交易就無法產生客戶價值。最后，張利談到“道法合一”，認為知行合一是便利店經營的關鍵。他提倡“觀外改內”，即改變不了外部環境，只能從內部改變自己。

today創始人宋迎春向與會者分享了他參觀泰國7-11的啟示，以及today如何應對新周期。據介紹，泰國7-11便利店由正大集團運營，截至去年年底，泰國7-11便利店擁有約14500家店鋪，實現了約800億人民幣的營業額和30億人民幣的凈利潤。

在他看來，泰國7-11擁有極高的市占率和利潤的背后原因：一是，以市場為主，以消費者為本，以實際市場為導向。包括以“藍領”消費群切入展開市場；鮮食中長保，5D+；商品極致豐富：單店5000+SKU,總倉10000SKU純商品交付中心。二是，百年人才大計，以人為本。特別是正大管理學院的教育模式，該學院以工位本產教融合，培養學生的專業技能、生活技能和社交技能。

宋迎春表示，在應對新周期方面，today便利店采取了多種措施：一是，企業向內，從三個方面降低企業經營成本，包括商品倉配降本、組織精細化運營和人才共建共進化，以及直營店的降本增效。二是，企業向加盟商讓利，停止對外加盟，投資老加盟，孵化小老板。三是面向消費者，擴大消費群體，精細五大消費群體，寬類窄品，做了三年的SKU精化計劃。四是，商品在地化應時化，包括鮮食商品保質期延長、鮮食熱壓技術的應用等。據悉，today便利店計劃推出新的slogan“熱氣騰騰的中國味”，從產品到文化，到便利店的場景，希望能夠更有本土特色和氣質。五是，重倉運營人才。today便利店正在引進行業專家，并建立了長期的人才培養計劃——星火計劃。

“重構認知，從心改變；家業常青，多福多金�！彼斡罕硎荆谛轮芷谥�，要重構一些新的認知，從心看便利店事業，未來10年、30年要做什么不變的？同時，today不僅可以為員工提供物質和生活的富足，也為他們在精神和未來發展上提供更多可能性。

美宜佳常務副總經理劉云帶來題為《萬店規模下的組織力再造》的演講，據介紹，美宜佳的組織變革主要圍繞三個核心問題：如何審視美宜佳的現狀、組織變革需要解決的問題，以及組織未來的發展如何與對齊和支撐美宜佳的戰略。

截至今年4月，美宜佳已經擁有超過35000家店鋪，覆蓋22個省市和230座城市。這一規模帶來了覆蓋不同地理、人文和商圈特性的挑戰。內部而言，公司生態涉及超過10萬員工，這對管理和運營構成了巨大壓力。面對新周期，美宜佳如何實現未來可持續發展？去年年底，美宜佳董事長張國衡提出六個轉變：從規模到效益、從數量到質量、從發展到能力，從企業到品牌、從經驗到體系，從渠道到終端，全面變革已成為企業共識。

面對新周期，美宜佳從三四年前就開始醞釀數字化變革，經歷了管理變革和組織變革階段。美宜佳在2024年初正式進入業務變革階段。

在組織變革方面，美宜佳要解決四個關鍵問題：組織形式的確定、干部隊伍的打造、人才梯隊的保障和組織氛圍的構建。劉云介紹了美宜佳解決這些問題的具體方法和流程。首先，組織管理變革：通過匹配業務流程的組織重構，打造主干簡潔、末端靈活的以項目為核心的流程化組織。其次，干部管理變革：踐行干部管理七步法對干部隊伍進行系統性管理，持續培養能打仗、打勝仗、打硬仗的干部隊伍。第三，人才發展變革：通過升級人才發展通道，任職資格牽引，規�；敵鲎吭竭\營的人才梯隊。最后，進行薪酬變革：薪酬激勵變革：以價值創造為導向，營造積極向上、艱苦奮斗的激勵氛圍。

在組織未來發展方面，組織變革的目標是構建能夠支撐公司戰略愿景的組織結構。美宜佳的戰略愿景包括三個關鍵詞：十萬店規模、千億級營收和國際化發展。在這樣的戰略愿景牽引下，組織變革需要圍繞經營好一個店和開好一個店的能力，去構建組織，確保企業能夠實現高質量和可持續的發展。

天福董事長歐陽華金帶來題為《守正創新，實現企業持續發展》的演講。據介紹，天福自2004年成立以來，已經從單一的便利店發展成為以便利店經營管理為主，集超市管理、產品開發、商貿代理、物流配送、供應鏈管理和股權投資為一體的集團企業。目前，天福擁有7300多家門店，遍布6個省份的40個城市。

歐陽華金從5個方面分享了天福的發展實踐：1. 建立穩定的學習型團隊；2.獨特的企業文化；3. 高效的供應鏈體系；4. 始終堅持“業務要快，效率要高”的發展理念；5. 積極承擔社會責任，提升品牌美譽度。

面對消費者的變化、同行競爭、新零售模式的沖擊，歐陽華金認為，便利店行業應守正創新，保留優勢的同時引入新元素。堅守零售本質，著力于提升商品力，服務力，以及營運效率。在創新發展方面，他提到了天福的自有品牌開發和貿易公司的運營，這有助于提高利潤空間。同時，他也強調了賦能門店的重要性，包括會員營銷、社區團購、即時零售和數字化運營。此外，天福還在探索“便利店+”模式，嘗試將烘焙、零食、外賣和彩票等多種模式與便利店結合，以適應市場發展。比如，天福在上個月開出了4家折扣店。目前天福的彩票、外賣業務發展都不錯�！氨憷攴⻊丈鐓^，關乎民生，是所有實體零售業中最具生命力的業態，是值得我們為之奮斗一輩子的偉大事業！”歐陽華金表示。

西安唐久總經理李偉帶來題為《聚焦精細管理，高質高效發展》的演講。所謂精益管理，即為實現企業使命，用更少的（沒有浪費的）資源，獲取更多利潤的組織管理方式。

他分享了兩個有關精益管理的微小案例。第一個案例是“物價標簽的改善”。唐久為每個門店配備了物價標簽打印機，實現了物價標簽的24小時到1分鐘的解決，從物價標簽的不清晰、不完整，做到了清晰和無損。第二個案例是辦公用品的改善。通過實施共享辦公用品架，對于不經常用的設施、設備和耗材進行隨用、隨借、隨還的處理，解決了辦公耗材品重復使用的浪費問題。這一個改善點一年能節省18000元的耗材費用。

自2019年10月導入精益管理項目以來，唐久實現了顯著的自我改善成果。全員改善率高達79%。精益管理的最終目標是通過全員的持續改善，提高每個人的管理水平和人員價值。

李偉還闡述了唐久對高質量發展的理解，即聚焦于安全、環境、品質、成本和交付期（SEQCD）的改善。在企業做出重大成果的同時，希望把人員培養成在安全、環境、品質、成本和交付期上能做出重大貢獻，尤其是能為企業、行業和社會做出貢獻的專業人才。同時，唐久也會把它融入到企業的戰略管理和落實中，真正把高質量、可持續發展落下去。

在他看來，精益管理不僅是提高效率和降低成本的工具，其本質上更是通過企業全員的持續改善，提高每個人的管理水平和管理意識，提升每一個員工的真正人員價值。只有所有人員的素養得到提升，企業氛圍才能得到改善，由氛圍傳遞良好的習慣，從而推動企業實現良性運轉。“高質量、可持續性發展，有效的工具是精益管理，但是根本是人�！崩顐フf。