來源/氫消費

撰文/李佳蔓

屈臣氏近日傳出了新的動向—在會員人數突破6500萬后，屈臣氏有意對門店進行更細致的劃分。

回顧過去的一年，美妝行業的確在承受不小的壓力。數據顯示，2023年化妝品類零售總額同比增長了5.1%，這個數字并未能跑贏社會零售大盤的增幅。

在這樣的市場環境下，零售行業的變革也悄然發生。無論是線上電商平臺，還是線下連鎖門店，都在積極應對環境變化，進行自我調整。

屈臣氏，便是這場變革中值得關注的一員。

那么，屈臣氏的具體表現如何呢？據其母公司財報披露，2023年，屈臣氏中國區創造了164.53億港元的營收，約合人民幣151.46億元。

而EBITDA息稅折舊攤銷前利潤則達到了10.42億港元，折合人民幣約為9.59億元。在扣除匯率變動影響后，這一數字同比增長了2%。更令人矚目的是，其EBIT息稅前利潤同比增長了高達47%。

面對行業的風云變幻，屈臣氏是如何應對的呢？或許，門店細分正是他們給出的答案之一。通過更精細化的市場定位和服務劃分，屈臣氏有望進一步提升客戶體驗和品牌忠誠度。

然而，細分門店真的是屈臣氏的制勝法寶嗎？或許，這還需要市場的進一步檢驗。

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“卷”體驗或成新趨勢

自去年起，屈臣氏就將“體驗”作為了年度關鍵詞，大刀闊斧地開展多元場景革新，并提升服務內容。他們在選品、陳列、店型、服務等方面持續創新，致力于為消費者提供情緒價值，這也促使其會員數量創新高，突破了6500萬。

在消費渠道愈發多元的今天，交易已經突破了時間和空間的限制。那么，屈臣氏是如何在線上線下之間找到平衡點的呢？他們著重建立起與消費者的情感溝通，通過線下門店提供感性、獨特、愉悅的消費體驗，同時線上平臺則提供流暢、快捷的購物體驗。

這種線上線下的協同效應，無疑為屈臣氏帶來了巨大的商業機會。

屈臣氏在門店氛圍的營造上下足了功夫。2023年全年改造逾100家門店，推出各種專區，提供一站式跨品類消費體驗。色彩設計、功能分割等方面的持續迭代，力圖營造年輕、有活力、輕松、愉悅的消費場景。

比如在上海浦東世紀匯門店發布的“潮玩妝造區”，以流行色區隔不同妝造品類，打造“美妝游樂場”氛圍，吸引了不少喜愛美妝的潮人打卡。

隨著場景、陳列的升級，屈臣氏門店革新又隨之呈現出新的業態—第11代門店。這種新一代門店以透亮、絢麗的門頭設計和主題式煥新的立體櫥窗吸引了眾多消費者。店內除了囊括眾多跨品類體驗場景外，還增設了年輕人喜歡的娛樂設施，成為閑暇消磨、放松的新選擇。

那么，屈臣氏是如何向會員提供情緒價值的呢？

除了拉滿門店氛圍感外，他們還提供貼近需求的服務。比如，屈臣氏綠卡會員欣怡就分享道：“自己最開始因為活動免費注冊了粉絲卡，除了享受買東西積分、享受很多產品會員價外，還在屈臣氏體驗過免費修眉等服務。”此外，屈臣氏門店還設有健康美麗顧問，能為顧客提供門店專屬深度服務。

屈臣氏不斷創新體驗與服務，和用戶真正產生情感鏈接，這也就不難理解其能吸引更多會員并增強黏性的原因了。

發力線下，成為2024年美妝品牌的新戰略。當整個行業對線下店的價值認同度越來越高時，屈臣氏已經做好了準備。他們通過門店細分消費客群，圍繞不同群體打造個性化消費場景和產品陳列。

這種精準捕捉客群需求的策略，無疑將為其線下門店的價值帶來更大的延展空間。

值得一提的是，屈臣氏的“卷”不僅體現在門店創新上，更體現在他們對智能化的依托上。

他們開始細分消費客群，在門店場景、產品陳列、品類組合上做到更有針對性地滿足消費者需求，這都是以消費者為中心的精細化運營策略。

例如，針對學生群體的校園店，屈臣氏主打能逛、好玩的概念，如設置年輕人感興趣的漫畫、IP周邊專區等，以此引發圈層用戶的情感共鳴并提升品牌認同感。而對于年輕媽媽群體，則更強調實用性，設有健康、兒童中心、口腔護理等品類場景以滿足她們的實際需求。

同時，在數字化工具的加持下，屈臣氏正進一步挖掘線上線下海量用戶數據中的洞察，以向差異化進化并有望催生出新的零售業態。

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屈臣氏破局之殤，劣勢也明顯

但屈臣氏，這個1989年便在北京開出首店、進入中國內地市場已達35年之久的零售巨頭，如今還是在中國內地市場遭遇了前所未有的挑戰。

從產品到服務，再到內部管理，屈臣氏似乎又陷入了“中年危機”。這是否意味著，這個曾經的行業佼佼者正在走向衰敗？

讓我們先從屈臣氏的會員卡問題說起。

2024年4月20日，有消費者在黑貓投訴平臺上投訴稱，在購買脫毛膏時被店員誘導辦理了會員卡，而實際上該消費者并未充分了解會員卡的性質和費用。

此事引發了廣泛關注，也暴露了屈臣氏在門店銷售過程中的問題。難道這是屈臣氏銷售策略的一部分，還是員工為了業績而不擇手段？此事雖在4月23日得到了妥善處理，但消費者對屈臣氏的信任度已經大打折扣。

屈臣氏的管理層或許需要深刻反思，為何在短短幾天內連續出現多起類似投訴？是員工培訓不足，還是內部管理制度存在漏洞？更重要的是，屈臣氏在大力發展私域的同時，是否真正重視了用戶體驗？如果連最基本的消費者權益都無法保障，那么屈臣氏又如何能在競爭激烈的市場中立足？

與此同時，屈臣氏在品控和經營管理方面也暴露出不少問題。

市場監督管理總局曾發布通報稱，屈臣氏銷售的某批次非醫用口罩存在質量問題。這不僅損害了消費者的利益，也讓屈臣氏的品牌形象大打折扣。

此外，屈臣氏在廣告發布和化妝品經營方面也存在違規行為，多次受到行政處罰。這些問題是偶然發生的嗎？

這是市場環境的變化導致了業績下滑，還是屈臣氏自身的問題？

總之，屈臣氏需要面對的問題遠比想象中更為復雜，因為在社交媒體上屈臣氏門店的行為已被非常多消費者吐槽，有的消費者自嘲是“綠卡冤種”，有的則稱自己被“忽悠”了，這些負面評價無疑對屈臣氏的品牌形象造成了嚴重影響。

那么，屈臣氏究竟該如何挽回消費者的信任呢？

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屈臣氏：破繭能否成蝶？

在美妝零售行業的大潮中，屈臣氏正面臨前所未有的挑戰，就在這風雨飄搖之際，屈臣氏母公司長江和記進行了一系列的人事調整，這又是否能成為屈臣氏走出困境的契機？

2024年前四個月，屈臣氏的管理層經歷了翻天覆地的變化。2月，吳逸群接任百佳超級市場（香港及澳門）的董事總經理；3月14日，陳志豪和聶薇被任命為屈臣氏中國聯席董事總經理；緊接著的3月20日，區文慧出任會員獎賞計劃“易賞錢”的董事總經理；而到了4月9日，屈臣氏迎來了歷史上首位女CEO—倪文玲。

倪文玲，這位擁有英國萊斯特大學工商管理碩士學位、愛爾蘭都柏林大學財務學碩士學位及澳大利亞堪培拉大學學士學位的資深管理人，她的上任無疑為屈臣氏帶來了新的希望。她曾在和記黃埔旗下的和記港口工作，2013年升任屈臣氏集團首席運營總監，2019年開始兼任屈臣氏集團亞洲及歐洲的行政總裁。在倪文玲的推動下，屈臣氏曾成功實現數字化轉型，并實踐了“O+O商業模式”。

然而，面對屈臣氏當前的困境，這位新任CEO能否力挽狂瀾？

屈臣氏進入中國市場已30余年，但近年來，隨著電商直播的興起和新式美妝集合店的崛起，屈臣氏的市場份額受到了嚴重擠壓。

2023年年報顯示，盡管屈臣氏全球業績呈現雙增態勢，但在中國市場，其保健及美容產品的全年收益總額同比下滑6%，EBITDA也同比下滑4%。這一數據無疑給新任CEO倪文玲帶來了巨大的壓力。

在這個關鍵時刻，“換人”能否救屈臣氏？陳志豪和聶薇，這兩位新任聯席董事總經理，都是屈臣氏“O+O”轉型的關鍵人物。他們的上任，能否為屈臣氏帶來新的生機？

然而，屈臣氏的問題并非僅僅通過“換人”就能解決。服務質量的下降、消費者投訴的頻發，都讓屈臣氏的品牌形象受到了嚴重損害。從“1分錢面膜”促銷事件到多次因虛假宣傳、價格欺詐被罰，再到黑貓投訴平臺上的大量消費者投訴，屈臣氏的問題層出不窮。

屈臣氏曾經引以為傲的導購制度，在如今消費者更加鐘愛自助式一體化消費模式的趨勢下，也顯得不合時宜。如何在保持屈臣氏傳統優勢的同時，迎合新一代消費者的需求？

時間緊迫，屈臣氏需要盡快找到破局之道。新任CEO倪文玲和她的團隊能否帶領屈臣氏走出困境、重塑品牌形象？這不僅是屈臣氏內部的挑戰，也是市場和消費者關注的焦點。

結語

屈臣氏，一度是美妝零售的領頭羊，如今卻徘徊在變革的十字路口。是鳳凰涅槃，還是黯然退場？這是屈臣氏面臨的選擇。

我們不禁要問：屈臣氏能否借助門店細分，從美妝零售的混戰中脫穎而出？答案難以預料，但在行業重壓之下，其每一步都充滿挑戰。顯然，屈臣氏中國仍在不斷探索突破的路徑。然而，市場洗牌加速，美妝零售行業的競爭日趨白熱化。

若想穩住市場地位，屈臣氏有諸多難題待解：如何精心布局線上渠道、線上線下如何高效對接、內部管理如何革新、品牌合作如何更順暢，以及如何重塑自我品牌形象。

時間緊迫，屈臣氏必須迅速行動。在構建線上無限貨架與線下完美體驗的“O+O”生態中，其付費會員制對于增強用戶忠誠度、提升復購率至關重要。但過于心急的會員拉攏策略，卻影響了消費者的購物體驗。

因此，如何優化流量轉化、確保消費者權益，或成屈臣氏迫切需要解決的問題。