來源/36氪

作者/謝蕓子

近日，上海家化完成工商變更，潘秋生卸任法定代表人，由平安系成建新接任。至此，上海家化四年一度的“換帥風波”落下帷幕。

此前上海家化公告，潘秋生因個人原因辭去公司董事、董事長、首席執(zhí)行官等職務。同時，有阿里、高鑫零售、寶潔背景的林小海，自6月1日起被聘為上海家化首席執(zhí)行官兼總經(jīng)理。

外界對這樣的人事變化并不驚訝。在平安系入場的十一年光景中，上海家化董事長已經(jīng)歷四度變遷，公司也陷入了“原地踏步”的怪圈中。

財報數(shù)據(jù)顯示，2023財年，上海家化的歸母凈利潤遠不及10年前水平，由2014年的8.98億元下降至5億元。

曾有業(yè)內(nèi)人士對36氪直言，上海家化錯失了中國化妝品行業(yè)發(fā)展的黃金十年。面對消費環(huán)境的快速變化、營銷渠道的不斷迭代，上海家化始終是“跟隨者”而非“引領(lǐng)者”。

在該名人士的觀點中，無論是線上渠道的改變、消費升級的趨勢還是國貨美妝的崛起，上海家化近乎錯失了每一個風口。疫情放開后，大眾消費市場更是“換了人間”。

這也意味著，林小海能否成為白武士，尚不得知。上海家化想要真正完成企業(yè)內(nèi)部變革，仍在于大股東“平安”能否下定決心。相較于強勢的資本，管理層的戰(zhàn)略能否真正落地，不確定因素更強。

上海家化2023年財報截圖

01

“上海名片”易主

上海家化算得上是中國歷史最悠久的企業(yè)之一，也是上海的一張名片。其前身可追溯到成立于1898年的香港廣生行。

1905年，廣生行推出“雙妹牌”雪花膏，這款源自中國古代宮廷秘方的高端日化品，曾在1915年的世博會斬獲金獎。

1956年，廣生行上海分廠與香港總部完成切割，更名為“公私合營廣生行制造廠”，后又與上海明星香水肥皂制造有限公司、東方化學工業(yè)社等合并，組成了上海明星家用制造品廠。

此后的光景里，這家“明星家用制造廠”相繼推出了“美加凈”“友誼”“雅霜”等品牌，成為一代上海人的記憶。

1967年，上海明星家用制造品廠改名為上海家用化學品廠。計劃經(jīng)濟時代，國有工廠的發(fā)展按部就班，“美加凈”卻脫穎而出。

據(jù)上海家化官網(wǎng)介紹，20世紀80年代，美加凈創(chuàng)造了中國化妝品市場多個 “第一”：第一瓶頭蠟、第一支手霜、第一瓶護發(fā)摩絲等。80年代末期，美加凈的年銷量已達3億元，在全國化妝品市場的占有率超過10%。

隨后，在改革開放的浪潮中，葛文耀成為上海家化的新廠長，開啟了這一百年集團的輝煌時代。

1990年，上海家化推出“六神”花露水，迅速搶占細分市場，成為國民個人護理用品的第一品牌。伴隨經(jīng)濟改革的進一步深化，上海家化又先后經(jīng)歷了與美國莊臣公司合資、回購美加凈品牌等關(guān)鍵時刻。

按照全球領(lǐng)先的市場管理模式，葛文耀始終推動上海家化轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)秀的現(xiàn)代化企業(yè)。2001年，上海家化再次改制為上海家化聯(lián)合股份有限公司，并在上海證券交易所成功上市，成為國內(nèi)美妝日化行業(yè)的首家上市龍頭。

資本加持下，上海家化加強研發(fā)投入，在“醫(yī)研共創(chuàng)”的模式下，誕生了佰草集、玉澤等高端護膚品牌。至此，上海家化的多品牌布局已基本完成。

圖片截自上海家化官網(wǎng)

2011年10月，上海家化成為上海第一家啟動國有股退出的企業(yè)，平安、海航、復星三大集團爭相競購，最后由平安集團旗下的平安信托勝出。

至此，上海家化正式開啟“平安時代”。然而，一年的“蜜月期”轉(zhuǎn)瞬即逝，葛文耀與平安系在股權(quán)激勵、品牌投資、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上產(chǎn)生沖突。這場企業(yè)管理權(quán)的爭奪戰(zhàn)爭，最終以葛文耀的“被罷免”終結(jié)。

02

艱難的渠道改革與品牌重塑

“葛文耀想借助資本的力量，推動上海家化的深度變革，不過事與愿違。”

在日化美妝專家白云虎的觀點中，中國平安對于葛文耀的定位有一定偏差。種種原因?qū)е律虾＜一茨茉凇办`魂人物”任職期間，建立行之有效的決策及傳承機制。

上海家化股權(quán)結(jié)構(gòu)圖，圖片截自愛企查

梳理平安在此后任命的三位職業(yè)經(jīng)理人，都有相似的命運軌跡。先是被上海家化高薪聘用，宣布一系列改革措施后，業(yè)績或有短期提振，但隨即下滑，CEO再因個人原因辭職。

2013年11月，曾擔任強生醫(yī)療中國區(qū)總經(jīng)理的謝文堅接任上海家化董事長。

盡管沒有日化行業(yè)的經(jīng)驗，謝文堅仍不乏雄心壯志。他曾稱，要在五年內(nèi)把上海家化的銷售收入從45億元提升至120億元。

2016年，上海家化的營收和凈利潤雙下滑，其中營收同比下滑8.98%，扣非凈利潤同比大降74.95%，僅為2.05億元。在交出這樣的成績單后，謝文堅主動請辭。緊接著，主角換成了來自維達國際的張東方。

張東方任期內(nèi)，打出了“研發(fā)先行、品牌驅(qū)動、渠道創(chuàng)新、供應保障”的經(jīng)營方針，使上海家化業(yè)績回歸增長。此外，上海家化還花費了20億元，收購了英國品牌湯姆星的母公司，加碼母嬰市場。

但上海家化的增速仍在放緩。2020年4月，張東方因個人原因辭職，潘秋生成為繼謝文堅、張東方后的第三位接棒人。

更早前，潘秋生曾被譽為“救火隊員”，其主導了巴黎歐萊雅、美寶蓮在中國市場的線上渠道轉(zhuǎn)型。在潘秋生即任的消息公開后，資本市場也給予了極大的期望，上海家化股價一度大漲30%。

履新后，潘秋生也提出了新的戰(zhàn)略方針，即“一個中心，兩個基本點，三個助推器”，以消費者為中心，抓住品牌創(chuàng)新和渠道進階兩個基本點，把握企業(yè)文化、系統(tǒng)流程和數(shù)字化三個助推器。

遺憾的是，上海家化在2021年業(yè)績短暫反彈后，2022年遭遇特殊環(huán)境，業(yè)績再度下滑，2023年營收繼續(xù)下滑。

某種程度而言，上海家化的CEO頻頻陷入“KPI”難以完成的困境中。公司的具體問題仍在于：傳統(tǒng)的渠道結(jié)構(gòu)，高溢價的產(chǎn)品布局不足。

上海家化財報顯示，截至2023年年末，主營業(yè)務收入線上、線下渠道分別占比42.66%、57.34%。同年，珀萊雅的主營業(yè)務收入線上渠道占比為93.07%；上美的營收線上渠道占比達到85.6%。

上海家化2023年財報截圖

實際上，十一年來，上海家化的歷任CEO都很重視線上渠道的發(fā)展。謝文堅在任職期間，曾大手筆贊助雙11晚會，卻因沒能平衡好線上線下的價格，引得經(jīng)銷商抱怨。張東方任期內(nèi)，也進行過內(nèi)部架構(gòu)調(diào)整。

白云虎認為，上海家化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)并不適合線上的快流量打法，比如六神花露水類的低毛利產(chǎn)品，甚至還有一些季節(jié)性產(chǎn)品，很難在線上玩出花樣。

值得提及的是，2023年末，潘秋生進行了組織架構(gòu)調(diào)整，并確定了未來幾年向高毛利、高增速、高品牌溢價的品類進行聚焦的戰(zhàn)略。

03

能扭轉(zhuǎn)“危難”的只有平安

那么，具有阿里背景的林小海，能持續(xù)原有的道路深化改革嗎？

談及此問題，上海家化曾對“時代財經(jīng)”回應——“公司戰(zhàn)略仍在穩(wěn)定推進中，未來會根據(jù)市場的發(fā)展變化、消費者需求的更迭、公司階段性發(fā)展需求等動態(tài)調(diào)整，以獲得更高水平的發(fā)展。”

在接任上海家化之前，林小海更多被提及的是在高鑫零售的三年。在此期間，林小海曾為大潤發(fā)梳理出一條差異化的思路——即重構(gòu)大賣場，放棄全客層定位，重倉生鮮等模式。然而，高鑫零售的業(yè)績也是每況愈下。

2023年4月至今年3月的2024財年，高鑫零售營收同比減少13.3%，虧損16.68億元。也正是在該年度，高鑫零售關(guān)閉了20家大賣場，還出現(xiàn)了大面積的裁員的現(xiàn)象。

有近高鑫零售人士對36氪透露，此前，大潤發(fā)的人員也是不服從管理的。“比如高層去大潤發(fā)巡場，管理人員就會臨時組織人員到賣場亂逛，乍一看人還挺多，實則都是虛假的。管理不順暢的原因，還是在于上層的指令無法落地執(zhí)行。”

更多場合下，潘秋生也曾坦言上海家化面臨的挑戰(zhàn)，譬如“系統(tǒng)異常落后、供應鏈異常復雜、企業(yè)冗員嚴重”等。

資深零售專家王國平認為，從管理層面來看，上海家化明確知曉問題出在哪里，但很多概念沒有辦法落地，導致經(jīng)營層面走下坡路。“理論都對，操作上都沒有效果。”

問題的關(guān)鍵或許出自核心管理層。

“坦率而言，平安入主以來，對上海家化的總體發(fā)展并非‘正面和積極’的。”

白云虎告訴36氪，作為定位在金融和科技領(lǐng)域的巨頭，平安無論是在品牌“收并購”，還是在“科研開發(fā)”層面，都沒有實質(zhì)性的突破。也因此，他認為上海家化的問題是“主帥”的問題，不是以CEO為代表的“主將們”。

在白云虎的觀點中，上海家化想重回巔峰，唯一的路徑是“金融加科技”。即通過投資并購擴大品牌架構(gòu)、持續(xù)性擴充“中國成分”，同時增加高毛利率產(chǎn)品比重，再用數(shù)智化的手段創(chuàng)建全新的營銷和零售邏輯，用中國文化重新塑造品牌，提升全球的競爭力。

王國平始終認為，作為資方，中國平安沒有真正沉下心去布局日化或彩妝領(lǐng)域。

他舉例，與平安同為金融公司的RBI，在收購漢堡王后，先是有人員去門店洗廁所、炸雞，發(fā)現(xiàn)真正的問題后才開始改革。反觀珀萊雅，先是收購彩棠、后入股熊客電子商務，都是非常重要的戰(zhàn)略部署。現(xiàn)如今，彩棠已成為珀萊雅的第二增長曲線。

“平安系沒有人員下探到基層，只能對管理層發(fā)號施令，也無法對人員形成真正的管控。”

同時，王國平還補充道，電商仍是上海家化必須做的選項。在他看來，盡管市場對618等大促普遍悲觀，但上海家化缺少爆品，以抖音、快手、小紅書為代表的新型電商渠道仍有增量空間。

線下渠道方面，上海家化也急需升級。王國平表示，其早期重倉的傳統(tǒng)商超渠道已完全老化，部分化妝品專柜則出現(xiàn)衰退，甚至是死掉。當然，在重新構(gòu)建渠道的過程中，擁有勢能更強的產(chǎn)品才是關(guān)鍵。

白云虎則認為，能夠提升其產(chǎn)品勢能的關(guān)鍵人物，或來自上海家化自身。

一個插曲是，因卷入恒大審計案身處“窘境”、不斷丟單的普華永道，卻獲得了上海家化的力挺。

6月5日，上海家化公告稱，董事會審議通過了續(xù)聘公司2024年度會計師事務所的議案，公司擬支付普華永道及部分子公司財務報表審計報酬396萬元。

現(xiàn)如今，上海家化已迎來第126個年頭，高光時刻卻仍停留在上市后的十年。新掌舵人林小海，能否在深化變革的同時，平衡好大股東與員工、業(yè)務與市場、產(chǎn)品與消費者的關(guān)系，仍需等待時間的驗證。

部分資料參考：

《百年老店四度換帥，國貨美妝巨頭路在何方？》觀潮新消費