來源/聯商專欄

撰文/鮑躍忠

商務部在幾年前的一個調研報告中曾經指出：我國目前零售行業企業存在的突出問題是“千店一面、千店同品”問題。

總體看，隨著二十年前中國加入世界貿易組織，開放零售市場，外資零售進入，帶來了現代百貨店、超市、賣場、便利店等一些新的零售形式，推動中國零售行業獲得了快速發展，推動了中國消費品行業的快速發展。

但是，隨著行業的快速發展，門店數量的快速增加，市場的競爭也在不斷加劇。加之市場環境的不斷快速變化（從早期的滿足基本消費需求，到后來的消費升級，再到目前出現的需求放緩），目前這種“千店一面”格式化零售，與“千店同品”無差異化商品零售確實很難適應當前的市場環境變化要求。

從最近胖東來組織調改的步步高、永輝、合力等幾家超市企業的情況看，打破“千店一面、千店同品”的局面，是企業解決當前面臨的市場壓力，實現轉型發展的重要方向。

三家調改企業門店，通過改變門店形象，徹底改變門店的商品結構，均取得了顯著的業績提升效果。

從零售經營的基本規則講，零售企業的競爭力，主要來自于差異化。差異化的市場定位、差異化的門店運營、差異化的商品結構。企業只有具備差異化的經營能力，才能具備更強的競爭能力。

在這當中，差異化的商品結構是核心。零售主要是銷售商品的。顧客選擇一家零售門店的主要指向是商品。只有具備較強的商品差異化優勢與能力，才能真正提升零售企業的競爭能力，也才能更好的挖掘顧客的消費需求潛力，提升企業的經營業績。

從最近東來調改的三家企業門店看，改變最大的是商品。據有關報道：三家企業門店淘汰了以往企業經營的90%商品，大量引進胖東來自由品牌商品和胖東來供應鏈體系商品。

這三家企業門店的調改效果充分說明：打造差異化，是解決當前商超零售面臨問題的重要突破方向。這里面的重中之重是打造商品的差異化，形成企業非常明顯的差異化商品優勢。

中國既是消費市場大國，更是全球消費品制造大國。從一定角度講，中國的市場是最不缺差異化打造條件的市場。

特別是這幾年，整個中國的消費品行業特別是食品行業均呈現快速發展的趨勢，整體市場產生了越來越多的新品類、新品牌、新企業，并且有很多是小而優的企業。

面對這樣的一個環境市場，為什么我們大多的零售商超企業反而走向了“千店同品”的現狀，沒有像胖東來那樣能始終保持商品的創新與改變活力，這確實是需要企業認真思考的問題。如何改變企業的經營理念，如何改變傳統的采購體制采購模式，如何進一步提升采購人員的商品把握能力需要企業認真研究。

目前看，打造商品的差異化優勢，主要有兩個重點的方向：

一是打造新的商品采購方式，形成“人無我有”的差異化商品優勢。

我國目前的消費品流通模式是以分銷商為主體的市場流通模式。這種分銷商模式與商超所追求的差異化經營目標是有天然的矛盾。

現有的商超企業大多延續的是幾十年的供應商模式。這種現有的以供應商為主體的商品組織供應方式，很難支持商超企業打造差異化商品體系。

要想徹底走出“千店同品”的困境，必須要徹底打破傳統的采購模式。

這里面，核心是企業想不想徹底變革的問題。

這幾年也在關注一家商超企業--山東萊州萊豐網（雖然叫網，但是主要做社區店）。

這家企業位于山東一個縣級市場，創立不到十年，目前有幾十家門店，規模不是很大。但是，企業卻創造了非常好的經營業績。平均一家一百平左右的門店，年銷售產出可以做到千萬左右。

調研這家企業，非常突出的一點是商品的差異化做的非常顯著。企業以生鮮為主體，包裝產品組合以滿足居民日常家庭生活需求為主，門店SKU數量在1500左右。

非常突出的是，企業基本放棄了一線品牌商品的經營，依靠自己的獨立采購體系，搭建起了既有品質保證，又能體現商品的時尚新鮮，還能帶來更好利潤空間的差異化商品體系。

一家新企業，就能放棄一線品牌，放棄供應商模式，從而取得了非常理想的經營效果。非常值得其他企業學習。

二是打造自由品牌，形成企業更大的差異化商品優勢。

目前看，自有品牌在中國走過了兩個發展階段。第一個階段重點想借助自有品牌提升企業的毛利水平為目標。目前時期，企業確實需要借助自有品牌在打造商品的差異化方面發揮更大的價值。

這些年，越來越多的商超企業也在積極嘗試自有品牌的發展模式，也包括像螞蟻商聯這樣的商超聯盟組織也在組織中小商超企業集體打造自有品牌。

但從總的發展現狀看，總體做的比較艱難。盒馬NB相對是做的比較好的商超自有品牌模式。

做好自有品牌，對商超企業是一個比較大的挑戰。企業需要具備兩大能力：

一是做商品的能力。二是做品牌的能力。

做商品的能力是需要企業結合自己的定位，選擇適合的商品、廠家，通過聯合研發，打造一體化的供應鏈模式，形成具備明顯差異化優勢的商品，并通過成本的優化降低，形成明顯的價格優勢。譬如就像盒馬合作的糖盒工廠模式。

目前觀察，大多企業在做自有品牌的過程中，做的比較艱難的方面是做品牌能力的不足。“自有”商品有了，但是成不了“品牌”，缺乏市場認知，消費者接受度差，導致門店動銷一般，沒有發揮出“自有品牌”應該發揮出的價值與作用，反而可能成了企業的“負擔”。

自有品牌，重點不在“自有”上，在“品牌”上。自有成不了品牌那就不會發揮出應有的市場價值。

在這一方面，盒馬與東來的模式值得企業參照學習。

其實，綜合看，就是如何借助當前的新傳播手段及方式，對自有品牌產生有力的傳播推廣，使其產生更好的市場影響，增強消費者的認知，再借助門店的貨架等一些動銷資源，把自有品牌做火、做爆，使其成為超級爆品、超級大單品。

觀察盒馬的模式，是把傳播與企業的商品經營高度結合。對自有品牌從研發、基地、工廠，到上市，公關傳播體系全程“保駕護航”。

從東來的模式看，他的自有品牌之所以成為超級網紅、超級爆品，他背后有三大超級IP的支撐：于東來超級大IP、胖東來超級大品牌、再加上商品自身的網紅屬性。有這樣一套非常強有力的傳播體系背書，豈能不火、不爆。

建立企業的新傳播體系，不只是打造自有品牌的需要，也是當前商超企業做好經營的迫切要求。

結合前面講到的萊豐網企業案例，萊豐網之所以能把自己采購的商品做成“品牌”商品，非常關鍵的一個方式，企業建立了一套新的傳播體系，他有一個可以覆蓋整個縣城的公眾號，并且企業還很會運營公眾號，成為了他非常重要的一個助銷手段。

當前觀察，越來越多的企業，企業老板都在開始“抖”起來了，開始重視新傳播。但是做好新傳播確實像有專家講的要有手感。