來源/窄播

作者/肖超

奧樂齊正在不斷強化它的高性價比心智。

近日，奧樂齊超值系列再推出9.9元500mL濃香型純糧52度白酒，引發廣泛關注。在此之前，9.9元的100g潔面乳，8.9元的950ml鮮牛奶，3.9元的8片日用衛生巾等產品，奧樂齊都曾給消費者帶來不小的驚喜。

主打高性價比的奧樂齊自有品牌產品線超值系列，于2023年12月推出。實際上自2023年下半年、奧樂齊落地中國滿四周年開始，奧樂齊就發生了一系列從社區食堂向「好品質，夠低價」的定位轉變，也第一次在小紅書、地鐵站等線上線下宣傳陣地進行營銷投放。

彼時有媒體做過克單價橫向對比，將奧樂齊超值系列、盒馬「移山」和山姆的共有商品做比較發現，奧樂齊超值系列的絕大多數產品都更具價格競爭力。

奧樂齊是站在折扣店之巔的ALDI的中國業務。這家世界知名的德國零售企業于1913年誕生，目前在全球有超過1.3萬家門店、國際營收超過千億美元，這兩項數字均高于沃爾瑪。

經歷5年多的發展，奧樂齊目前只在上海布局，最新門店數量為57家。

以奧樂齊為觀察樣本，我們將看到一家外資零售商，是如何在國內激烈的零售競爭環境，尤其是上海這一零售高地城市，一步步走近、深入、和自適應的。在這個過程中，奧樂齊對于競爭形勢的判斷、對于變化趨勢的把控，以及所展現出的戰略決心和輕重取舍，也都將給國內零售商帶來啟發。有國內折扣零售從業者就長期以奧樂齊（而不是山姆）為研究樣本，甚至連店內燈具都要用奧樂齊同款。

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初入上海：社區廚房

在國內零售的試驗與改革里，我們原本就尤其關注上海。

這里自18世紀租界建立起就延續了百余年的商業生態，擁有位居全國城市之首的超1.8萬億年社會消費品零售額，擁有遙遙領先的商業中心、特色商業街區、超市、便利店和社區商業密度，也擁有數量龐大的中產階層與高凈值家庭數量。自2017年起，上海就匯聚了全球第二的國際零售商聚集度，排名超越倫敦、僅次于迪拜。

上海擁有全國數量最多的Costco（2家）與山姆（6家會員店+約80個前置倉），也是國內新零售的發源地與橋頭堡，盒馬（上海約70家門店）和叮咚買菜（上海約有280多個前置倉）都曾在相當長的時間內，扮演著國內零售的重要推動力。

據自媒體《左鄰右貍》的報道，波士頓咨詢也曾經給盒馬開出咨詢意見，要先實現區域盈利，要在上海這座單一城市，做深做透、絕對壟斷。

原本是不同風格的先進零售力量在上海交匯、并各自進行本地化改造，最終產生奇妙的客群交叉競爭。說上海領先國內零售半步，并不夸大。

奧樂齊初入上海之時，更多強調的是其社區食堂的定位，而非性價比優勢。其單店面積通常在500平米左右，單店SKU不超過2000個。對此奧樂齊的負責人曾經解釋的非常坦誠：「作為一家比較系統化的、合規成本也比較高的外資企業，奧樂齊在中國市場比拼價格并不是最好的途徑。」

在這種條件下，門店內劃出大量烘焙區域面積投放設備、把中式西式并存的即時熱餐供應做強，既能體現部分差異化競爭優勢，也能在與電商的比拼中獲得不可替代性。

這些特征同時讓奧樂齊在疫情期間獲得上海市民的口碑。在上海解封之初，有商業地產人士在談及上海市場仍在積極拓店的品類之時，奧樂齊就同當時正當紅的甜品和咖啡品牌被共同提及。

上海連鎖經營研究所在2022年也有研究指出，「在上海市場奧樂齊所在的區域里，中高端消費者去Costco和山姆的頻率在減少，次數在下降。」

同時在這一時期，向性價比的轉變也正在醞釀。有媒體援引知情人士的消息稱：「老外（ALDI總部高層）在疫情期間訪問中國市場后，提出了一些改變的策略」。

這一轉變也成為了對國內零售這兩年全面折扣化發展主旋律的回應。但需要強調的是，包含奧樂齊在內的這些上海零售力量，如今強調的高性價比更多是對低通脹時期的K型分化——體現在同一個人身上，精致的上海消費者在大眾商品上追求性價比，但在能夠體現獨特體驗和生活方式的品類上仍然愿意支付溢價——的順應。

也就是說，奧樂齊要服務的主要客群并沒有發生劇烈變化，高性價比背后依然有對品質的要求，而非是絕對低價路線。

畢竟，低價路線在上海長期走的也并不容易：曾經代表著國內零售最高水平的永輝超市一直以來都清楚的戰略放棄上海市中心、只在外圍郊區環繞開店；完全承襲ALDI硬折扣模式的比宜德，在上海市場運行七年、擁有約150家門店后，也于去年末因資金鏈斷裂驟然退場。

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站穩上海：高性價比

除去對零售趨勢的判斷，奧樂齊自身的慢積累是保障其轉向的客觀基礎。

在落地中國的5年多時間里，奧樂齊逐漸強化其在乳品、面包、食品、牛肉、葡萄酒等品類建立的差異化自有商品能力，并持續推進著將自有品牌從國際供應商切換為本土供應商的進程，推出自有品牌白酒，即是這一行動的體現。

奧樂齊的商品競爭力主要來自于ALDI的核心基因：高自有品牌比例與精選。畢竟背靠ALDI，奧樂齊一喊未來自有品牌占比就敢喊90%（90%是ALDI正常水平，奧樂齊現在據稱是70%），而作為國內零售商最高、慣常大膽的盒馬，其50%規劃也已經延期了許久。

自有品牌比例從0到90%，ALDI走過的是五六十年的商品能力積累。其對于商品的重視，也有許多背景故事用以佐證。

例如，從上至下的品類專家意識。ALDI創始人兄弟之一的西奧·阿爾布雷希特，80多歲的高齡時還每天待在辦公室，研究諸如這個從中國來的產品能不能在先小范圍內推廣、然后銷售擴大到10個國家；從印度來的某個產品是不是適合當下的的某一個市場此類問題。

也例如ALDI想要做一個產品，會召集很多供應商去投標，在上百家供應商當中，選出品質最好的3家，再去談價格。且ALDI與供應商開會，第一件事簽廉潔承諾，簽完開始討論具體商品如何調整改進上架，從產品構成、包裝構成、生產工藝、質量要點、國際質量檢測，一切講數據講依據，一套冷冰冰的德式實用主義系統。

但在這一點上，在自2022年開始的硬折扣之風中，國內折扣店對于ALDI的推崇和學習，更多的讓它們導向了只重視價格的誤區。

品類管理專家張智強就曾向我們表示，折扣店不應該是無差別的全網比價和不計后果的降價，而應該是基于絕對的成本優勢的自信，是產生的自主定價。

張智強認為，ALDI也是首先想盡了很多辦法去控成本，然后在它的成本之上，加了固定的加價率。因為它們對于自己的成本有足夠的自信，知道它們加了這些固定的毛利，即便售價比別人低，也能生存的足夠好。但大多數零售企業，靠這種方式都是難以生存的，直接學人家的定價，一定活不了。

他提到，在上海的奧樂齊店里，很多商品也不是絕對低價。比如奧樂齊里賣的可口可樂，它的價格優勢其實并不大，它不是玩命的降價，而是把價格維持在自己能活得很舒服的那種狀態。

但這種「非絕對低價」的狀態，甚至讓國內的奧樂齊時常面臨「變了」、「不再是窮人超市了」的質疑。

實際上，聯商網顧問木易曾經在演講中提到，ALDI其實并不是什么窮人店，作為從德國起家的折扣店，它的客群翻譯到國內語境更多是面向普通大眾。在ALDI拓張到英國市場后，由于英國人的消費水平遠遠高于德國，為了適應新的競爭環境，ALDI升級了它自身的商品結構，出現了2.0版本。

在木易看來，國內奧樂齊更像這個2.0版ALDI，它面向的客群是中產階級。國內的市場又足夠大，即便中產是個垂類人群，其市場容量也已經超過歐洲數個國家的市場總和了。

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深耕上海：本土化

對奧樂齊的另一個質疑，在于其為自己的渠道和自有品牌做營銷，是否違背了ALDI節省一切成本的原則。

同樣的，實際情況是，ALDI在德國的確沒有任何廣告投入，但是在諸如美國、澳大利亞和英國等其他市場，為了與本土零售商如沃爾瑪、Costco等競爭，ALDI會在報紙和電視上做廣告，并且也時常會用對比拉踩的方式，突出自身的品質和性價比優勢。

例如在今年5月，英國ALDI就發布了一條30秒的、以魔改熱門歌曲為形式的視頻廣告。這條廣告想要傳達的大意是：我們看到其他超市紛紛嘗試與ALDI進行價格競爭，但只有一家超市能把所有商品的價格做到與ALDI一樣。促銷少量商品的競爭對手，永遠無法讓顧客享受到ALDI的全部優勢。消費者從我們這里購買的不僅僅是便宜的商品，還有屢獲殊榮的高品質產品。

給自己打廣告的零售商也絕不止ALDI一家。在報紙插頁或者自印傳單上派發促銷商品目錄和價格是最古早的零售廣告形式，在大眾媒體上的零售廣告則往往是為了更長期的目標，例如建立某種渠道品牌形象，這對海外零售商來說也是非常普遍的選擇。

更何況，消費者對于零售商自有品牌的信任往往來自于對渠道信任的遷移。因此，不管是通過品牌廣告建立可信賴的渠道品牌形象，還是通過流量廣告的方式表面推商品暗中推渠道，在日益碎片化的今天，對國內零售商來說都是可借鑒的思路。

奧樂齊請的代言人是「雪姨」王琳，她大概是普通觀眾心目中最有經典上海人形象的女明星；奧樂齊的廣告語里，也有滬語廣告。

奧樂齊曾經多次表達過深耕上海的堅定之心。據其中國負責人在2022年透露，由于中國中產階層正在迅速擴大，中國食品市場具備巨大潛力，奧樂齊將會優先考慮總人口超過1億的長三角地區。「中國的機會非常大，僅在上海地區，奧樂齊就有可能開設500至600家門店」。（作為參考，百勝中國在2023年7月慶祝了肯德基上海門店突破500家）。

時至今日，奧樂齊也尚未走出上海。一邊在上海加密開店，一邊更加深入的分析本地消費習慣、并基于本地消費習慣，去開發自有品牌商品和尋找合適的國內供應商。在奧樂齊看來，區域扎根、厚積薄發顯然比一上來就追求速度和規模更重要。

在本土化方面，奧樂齊也大概是做得最好的新進外資零售商。尤其食品飲料是最強調本土化的品類，在奧樂齊，除了有外資零售商一貫優勢的西點、牛排、煙熏三文魚，也有上海熏魚、醬鴨，鹽水鴨，酸辣厥根粉，和長期爆款的國際飯店蝴蝶酥。且都是小包裝，拼盤裝，也無疑是國內消費者更喜歡的選擇。

早在2014年，前奧樂齊中國區高層就來到中國，調研了全中國40多個城市，看了多家超市、便利店、大賣場業態。在得出中國電商較線下零售更為發達的結論后，奧樂齊在2017年通過電商渠道試水中國市場，兩年后線下門店才正式落地上海，并且保持著相當克制的擴張速度。

據《新經銷》報道，奧樂齊的單店坪效在國內超市中肯定是優秀的，但內部依然認為還不合格，還要繼續打磨模型，做了8年的預虧。

克制低調、以慢打快是ALDI一貫的風格。過往的歷史證明，ALDI在進入新市場（如澳大利亞和美國）時，前期發展均較為緩慢，但是它一旦快起來，之后的增長將是指數級的。

我們有理由相信，如果一切順利，奧樂齊的后續增長，也將會如此。

也不得不說，在對本土化的理解和落地能力上，積累了多年全球化經驗的歐美頭部企業，確實是遙遙領先的。