出品/聯商專欄

撰文/范唯鳴

“首店”一詞至今仍為增量和存量商業調改的關鍵一招，以顯示在地唯一或品牌獨特。至于首店品牌效應，以為該有的就會有，就沒有下文了，亦或不跟從后繼效應體現的結果了，無論是定性指標還是定量指標。因而，似乎“首店”僅停留在有無的階段，效應有否或更高進階，成為經濟的一種現象乃至推動商業的發展，更是某種“奢望”了。

好像哪里做錯了，又或者說應該如何做對呢？我們來探討一下。

1. 首店的意義

從邏輯上看，首店之所以受到重視，無外乎有以下幾個原因：

第一， 滿足消費者的“獵奇”

個人的行為大都受好奇心驅動，消費者，尤其是年輕的消費者，對于品牌的“咖位”往往讓位于對于品牌的出奇。而品牌若為該區域首店，則趨之若鶩也非不常見，如同商場出奇的景觀成為打卡點一樣，此時，消費的行為從目的性轉向隨機性，試一下也成為消費動機。不過，首店的這一招只是對于日常生活品類或業態有用，對于高階品牌和生活基礎類消費，基本無用。

第二， 提升區域商業的能級

這一點從地方性政策“扶持”的力度可見一斑，不過，這不是本文要討論的重點，就此略過。

第三， 為創新者留出空間

商業就是一個在產品基礎上不斷推陳出新的過程，無論是產品本身，還是表達產品的方式，以及品牌匯集的平臺（商場），都是如此。創新者在此平臺上的發揮，在供給端就是不斷地有所創新，而匯集這種創新品牌及售賣方式的商場，就是該等品牌“首店”面世的地方。若該等創新為市場和消費者接受，首店就是發祥地。

筆者曾經帶看過一個舊改項目，在這個項目上發現了這樣一個“首店”。

示意圖

這是一家羽絨服定制店，該店的經營方式，有別于一般意義上的零售服裝店。

首先是款式：款式店家提供樣板，不過，消費者完全可以根據自己的喜好，在店家的樣板上更改，或者是提供自己喜歡的樣式要求商家“按圖索驥”制作。對于消費者而言，這非但是自己喜好的滿足，某種程度也保證了市場上的唯一性，小小的“虛榮心”的滿足。

其次是填充物：羽絨服的填充物也完全可以按照消費者的需求配置，以滿足其不同消費場景（氣候）的需求，這完全是“按需”制作了，保證了滿意度。

最后是交貨時間：完全按照消費者需要的緊迫程度制作，當然對應不同的收費標準。

上述店鋪開面并不大，筆者當時看到的是一件件已經制作完成的“作品”懸掛在衣架上，沒有一件是一樣的。

這樣的首店對于商場而言，是十分有意義的。

示意圖

綜上，首店的意義在筆者看來，一來是引流的“利器”；二來是滿足消費者好奇感的觸發點。

2. 首店效應價值再認識

首店效應，其實既是品牌商也是商場追求的，在這一點上，兩者趨同。

于品牌，在一個合適的市場架構上，包括商場的規模和區位及在業界的地位，將自己首先面世的產品放置于此，借助商場的力量，取得市場地位和口碑，這是一個不錯的選擇；

于商場，正是因為首進品牌的加持，成為該區域、該商業圈內的唯一，吸引消費者前來就有了觸點和推廣的抓手，也是樂享其成的。

這是一個win-win的局面。

典型的案例是原錦滄文華酒店改建成錦滄文華廣場后，其商場部分引入的意大利奢侈品集團OTB旗下的四個奢侈品品牌。

圖源/上海靜安官網

從品牌商的角度看，OTB集團旗下四店——Maison Margiela旗艦店、MARNI中國首家概念旗艦店、JIL SANDER中國首家旗艦店與AMIRI亞洲首店暨中國旗艦店，是首次進入國內市場，品牌的定位是奢潮，導入市場時選哪個商場，品牌商需要有確切的導入點，既符合品牌氣質，又契合商場的層級。

第一眼追求的是與品牌定位相當、與消費者眼里的形象相符和與該商場在市場、業內的口碑匹配，不可謂不“精挑細選”。錦滄文華廣場位于上海的南京西路，此商圈因為有了“梅泰恒”而崛起于上世紀九十年代末，成為奢侈品的高階售賣地和城市型購物中心的領先之處。首進品牌落戶于此，相信第一眼對上的就是品牌與商場的“惺惺相惜”，而后繼OBT在國內市場的拓展，正是因為首進于上海南京西路商圈這個頂流，才維持住其品牌形象而能持久拓展。

而從商場的角度看，這個商圈頂著“頂流”的名氣，要“興風作浪”并非易事。那么找到既與周邊的“高檔”消費氣味相符又有自己獨特氣質的品牌，才是正解。

錦滄文華廣場對于OTB的導入，是商場品牌商首店的成功，也是商場導入的首進品牌的成功！

首店其實也是一種商業業態發展的必然，在消費者對于消費的追求有著“千姿百態”的不同的當下，有著自我意識和不同凡響標簽的現代，業態及其衍生的品牌的發展，必然呈現一些以前沒有過的形式以及組合。當社會文化背景當中沒有了主流群體的概念，個性便成了一種帶著權威性的準則。因而，首店不是僅指大牌首進該城市，而且還是品牌和形態首進生活方式，這是“首店”效應的本質。

就業態而言，市集從推廣方式向同類品牌集聚，以至于冠名，成為地域文化在商業載體上的體現，這是“首店”效應的放大；

就經營方式而言，“跨界”成為一種標配，從書店里的咖啡售賣和相關活動的舉辦地，到“車庫”里的經營模式，層出不窮，這是“首店”效應的集合；

就品牌而言，“主理人”商業模式的推出，創業人用種種沒見過、沒聽過的品牌形態，以一種全新的商業模式，豐富著商業的內涵，給消費者，特別是年輕一族，以巨大的吸引力。人流的洶涌，特別是在晚上和周末，成為打卡地和朋友圈的熱點，而喜悅著品牌初創者，這是“首店”效應的高點。

由此擴展首店的意義，既是品牌，也是業態，更是一種生態。

不過，首店在當下，有K字形發展的趨勢。

一方面，首店維持著其初衷，無論是品牌商對于城市和商圈的選擇，還是商場對于首進品牌的重視，處于相得益彰的局面下，加上政府出臺的扶持政策，共赴前程；

另一方面，首店的概念被“玩壞”了，只要是沒有過的品牌就是首店，“首店”成為一種噱頭而不是經營和吸引點。餐飲品牌尤其如此。

我們看到的某潮流服飾品牌的過程，恰好說明了這一點。

一開始，該品牌以一眾“猛男”的排列作為開店儀式上的吸睛點，哪里開店都是如此，但產品的銷售與該地域的消費者的匹配度呢？不見詳解，也不知所云。最后以規模性關店收場。

首店的失敗，既是品牌商的損失，也是商場經營期的浪費。

對于商業而言，經營是一個長期的過程，“慢工出細活”一直是商業最終得到市場回報的必然途徑，這里沒有掙快錢的余地，有的是長年累月的精耕細作。因而，將“首店”作為當下在消費階層和消費能力掉頭時，一個新的突破口，需要耐心和時間的積累。

如果將首店當作一個招商的噱頭，一個推廣可以利用的門牌，走著走著就當成雞肋，最終拋棄。就如筆者一直講的，從一哄而上開始，以一地雞毛收場。這不應是首店的歸途。

3. 首店的效果評估體系建立

首店概念的出現至今已經有約六年，最初是應拉動消費的動機而出。

一個商業概念的興起及至長存，必然在其效應和效益上開始體現，否則沒有生命力。其中重要的一個節點或標志是，有了效益的評估體系和指標。比如，商業的經營效益，除了投資回報以外，日常商業的經營水準，通常用坪效和租售比來衡量，對于“首店”也應如此。

我們目前看到的報道，通常是該區域（有時定義還不是很清晰）的“首店”數量，以此為標志，希望消費者明白有許多沒見過的品牌的露臉，特別是所謂“高等級”品牌的出現，以引起客流的增益效果，而政府的“補貼”政策，也往往是聚焦于有多少“大牌”的首次導入。

比如，我們可以從公開資料上查到2023年第一季度至2024年第一季度全國首店導入的不完全統計，如下：

其實，這種統計從以城市為單位的較為宏觀的角度看，是有意義的，可以就此判斷那個城市或者區域的整體商業環境。但若從微觀角度，就顯得不那么有說服力了。

可以以“首店”的引流效果與商場的推廣動作的效果作為對比物來分析。

先看商場推廣。

推廣的效果有評估體系和指標嗎？有。

一個商場搞了一次主題活動，其效果如何？可以從兩個維度分析和計算：

第一個維度，對客流的拉動及其有效轉換，也即新增客流和有效轉換率的提高。

（活動交易筆數-平日交易筆數 /活動來客數-平日來客數）*100%

因為任何客流的拉動，若不能轉化為營業額的增加，則沒有著力點；

第二個維度，獲客成本。

獲客成本=活動費用/（活動人數-平日人數）

因為客流的拉動是成本在背后推動的，這里有個投入產出的問題，需要平衡，無限的流量和不符合定位或活動主題的客流的成本，是無效成本，不會形成轉化率。

因此，上述兩個指標體系的結合，是一個商場活動有效性的衡量。

再來看“首店”的評估體系，有嗎？

在我們看到商場開業時導入了多少“首店”（包括占比）后，就沒有再看到這個（些）“首店”對于一個商場經營效益的長久拉動力，體現在客流的持續、穩定，又或者是營業額的大幅攀升，更或者是租金坪效的有效增長，使該商業的投資回報率達到比一般常規操作有無可比擬的優勢的體現，等等，何論指標體系？

2024年六月，華夏基金發布了以成都大悅城作為底層資產的消費類投資公募基金的招募說明書，其中發布了成都大悅城近三年以來的經營結果匯總，其中的表14-3作如下引用：

圖源/華夏基金招募說明書

但是，遍查整個說明書，你見不到“首店”的導入與上述經營數據之間的關聯。不過你可以相信，“首店”曾經、一直是一個招商和經營內容的口徑。

由此你可以看到一個稍顯“奇怪”的現象，在招商階段和商業的二次招調階段，“首店”無疑是重要的“入口”，商場以此作為招攬品牌商入駐以及吸引消費者前來的重要途徑和手段，不過然后就沒有然后了。

我們不禁要問，首店的意義是什么？是好奇而吸引流量、是網紅的打卡地，還是持久地形成經營的模式？

在爭什么？爭流量還是品牌屬性？

其實說穿了，“首店”是一個入口，內容是什么就不重要了，經營的拉動及其體現更沒有形成體系和衡量指標，以指導后繼品牌調整應該怎么做。好比首店是否在策展式商業里，比在里面是有怎樣的作用還重要，這不正常。

但這個不正常，至少可以說，“首店”的成長還沒有過培育期，還在蹣跚學步階段，夭折（以后不提了）也是有可能的。

因而，首店效果的評估體系，應該從租金貢獻率、租金坪效、對于他品牌的客流拉動等幾個專業維度予以列項，進入商業運營的分析指標體系，而首進品牌經過如此評估后，和則留不和則退，以此反復，形成商業二次招調的重要特色，這才是“首店”應該有的模樣。

4. 首店正確的打開方式

“首店”對于商業和具體到每個商場無疑是重要的，這不僅是在至今為止新開業或者老舊項目改造所宣揚的、也從實際操作的過程中可以看出。

“首店”正確的打開方式是：

第一， 堅持以消費者需求導向。

從消費者需求出發，小體量做垂直業態，做深做透，建立起“護城河”，以自己的特色和無法被超越為特質。大體量做透某一個業態，建立市場口碑，以至于他人只能模仿。前者如二次元獨領風騷的ZX創趣，后者如恒隆、IFC之列。

圖源/小紅書 super fan

第二， 堅持以經營效果導向。

商場導入“主理人”商業，不與市場已有品牌爭高低，爭的是商場入口，即消費者前來的理由。這個理由可以是日常，又可以是松弛的環境，濃濃的人文氣息，還可以是老建筑的新春、傳統文化的再度輝煌。上海五角場的“大學路”商業街，上生新所一、二期，鴻壽坊等都是典型的案例。開在這些氛圍中的“首店”，你怎么抄？

圖源/小紅書 雨田

第三， 堅持“熱點”和新商業模式并舉導向。

做品牌的孵化場，做新進品牌的“護花使者”。新創立的品牌、新進品牌，對于市場有一個被熟悉和接納的過程，這是一個艱難但又不能跨越的階段。“首店”開在商場，在此等情形下，需要開辟孵化場，讓消費者喜歡，因為是市場上新面世的；讓品牌商有信心，因為剛開始的悉心照料。哪個新創立品牌的“首店”不都是懷著感恩的心，如果商場這個節點扶一把的話。而商場呢？無論是快閃模式還是直接店鋪模式，這些“首店”無疑是為商場增添了許多他人沒有的亮點。

5. 從“首店”到首店經濟

當我們把一種現象上升到經濟的層面時，這種現象已經從潮流變成了整體的一個組成部分；而能被稱之為經濟，一定是其固有的內在規律被確立。“首店”若要成為“首店”經濟，也必須如此。

第一， “首店經濟”不能只是“首店效應”的溢出，而是“首店”現象從量變到質變的飛躍。

市場認可“首店”，從星星點點，到首店成為增量商業到存量商業的利器，數量上的積累從鮮見到顯見，從個別到普遍，說明“首店”效應的被認可。不過，這不是一個自然成長的過程，本質的變化需要內因的驅動。這個內因就是商業發展的內在需求。

我們看到，百貨業從獨霸天下到部分百貨的日漸衰弱，盡管這個“衰弱”不是其本質的外在，內因是發展的路徑與商業、消費者需求的脫節。同理，“首店”也不能期望因為數量的增加，而自然而然地成為商業的不可或缺，因為做爛的事已是常見。

我們看到商業出現的“非標”現象，是“首店”開始以系統化、內在化表現來滿足消費者日益多元的消費需求，且商業從滿足一般消費到同時也滿足精神消費的渴望；從司空見慣的業態到“二次元”、“谷子店”的興起；“首店”從一個個品牌到一個個“首店”（這個店是全場，如ZX創趣場），首店的發展開始有了系統。

第二， “首店效應”要成為首店經濟，需要擺脫政策扶持，而靠自身發展的努力，且品牌需要多元化，不能只靠重奢。

本質上，目前一些地方的“首店”的獎勵，特別是對引進重奢品牌的獎勵，不是首店，而是首次出現。而商業追求的“首店”，應該是市場上的首次露面，是創新、孵化以后的品牌成熟。

重奢品牌是有限的，這一層的消費者是“曲高和寡”的，帶動的消費額是受限的，這還是消費的“暴發戶”心態，這不應也不能成為“首店”的趨勢。“首店”要成為首店經濟，其建筑的消費基礎要成為業態的一個獨立分支，且消費塔基牢固和寬大。“首店”成為年輕人的追捧，就是因為新鮮，市場上已經出現的寵物消費、菜場更新這類業態，酸奶品牌的創新，聯名營銷的出奇，等等，可以看作是“首店”從單一品牌的創新邁向首店經濟的努力。

第三， “首店”要成為首店經濟，不能被資本的逐利本質驅使，而要借助資本的推動。任何品牌在市場接受度提高后，一定有擴張的本能，而資本是要獲利的，其發展路徑未必耐得住寂寞，怎么快速收獲怎么來，但品牌的發展有時要吃得“三年蘿卜干飯”才能長大，之后成為消費者的日常。因此，“首店”成為首店經濟，必然有一段很長的路要走，期間需要不斷地將“首店”的內在做扎實，將運營的基本面筑牢，將評估指標系統健全，這樣最終的面貌才符合可以稱之為經濟的一般法則。

總之，“首店”的出現是商業遞進、發展的一件喜事。把好事做好，需要商業人的努力，不好大喜功，而是久久為功，從而終有一日，首店經濟成為商業一道亮麗的風景線。