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編譯/松柏

日本羅森結(jié)束其長達(dá)24年的上市歷程。

7月23日，日本便利店巨頭羅森官網(wǎng)發(fā)布一則《關(guān)于本公司股票退市的通知》，意味著“羅森Lawson”股票于7月24日凌晨0點正式從東京證券交易所退市。最后一次交易的收盤價為10330日元。

事實上，這一變動早有預(yù)兆。2月，日本電信運營商KDDI宣布將對羅森進(jìn)行公開要約收購。4月，股票公開收購成功。5月，羅森公司社長竹增貞信透露退市計劃。7月3日，臨時股東大會通過相關(guān)議案，并計劃于9月左右過渡到由KDDI和三菱商事共同經(jīng)營的體制。

作為日系三大便利店代表之一，羅森也深受中國消費者關(guān)注，以至于退市消息釋出后，一度登上熱搜榜。值得注意的是，這并非普通消費者理解的“倒閉”，而是“退出股票交易市場”，并不會影響門店的日常經(jīng)營。

01

最大的競爭來源于本土市場

根據(jù)日本連鎖經(jīng)營協(xié)會數(shù)據(jù)，2023年便利店行業(yè)的市場規(guī)模達(dá)到約5465億元(折合人民幣，下同)，同比增長4.3%。7-11、全家、羅森這三大巨頭的市場份額合計超過95%，形成了壟斷局面。

其中，眾所周知，7-11具有強大的市場影響力，2022年其加盟店和直營店的總銷售額達(dá)到約2480億元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過全家的約1459億元和羅森的約1119億元。

同時，自2010年后半期開始，日本便利店行業(yè)開始放緩。近5年，新開門店數(shù)開始減少，陷入“原地踏步”的局面。7-11、全家、羅森三大連鎖品牌均已在47個都道府縣開設(shè)了分店。

由于分布密度大，新店的開設(shè)會影響周邊現(xiàn)有店鋪的利潤，特別是在城市地區(qū)，加盟店和總部之間的爭紛不斷。這反映出，目前便利店的收支結(jié)構(gòu)限制了新店鋪的開設(shè)地點，進(jìn)一步細(xì)分便利店的開設(shè)商圈已成必然。

簡單來說，降低盈虧平衡點，使先前無法盈利的小型商圈(如中小型建筑物、工廠、老齡化社區(qū)、人口稀少地區(qū)等)也能開設(shè)便利店。這就是店鋪的人力資源精簡化、無人化，以及店鋪數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大致目標(biāo)方向。因此，各大便利店都在積極推動店鋪數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但可以說，羅森并非獨占先機。

在這種情況下，依靠擴張門店數(shù)量來扭轉(zhuǎn)局勢已變得十分艱難，唯一的出路就是提升每家門店的銷售額。然而，羅森每家門店的平均日銷售額約為2.57萬元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于已經(jīng)達(dá)到近3.28萬元的7-11，而且這一差距還在不斷擴大。

就平均日銷而言，羅森和全家多年來一直在努力追趕7-11，但無論是產(chǎn)品實力還是策劃能力，都未能與之匹敵。實際上，其他企業(yè)想要追趕甚至超越7-11，已經(jīng)變得異常困難，這已成為不爭的事實。

02

數(shù)字化應(yīng)用成“新導(dǎo)向”

截至2024年4月底，按照羅森自己的賽道劃分，標(biāo)準(zhǔn)“羅森”是13830個店鋪，價格較高的“自然羅森”有133個，價格較低的“羅森100”有645個。按照個性化特征劃分，含OTC藥品經(jīng)營內(nèi)容的店鋪有313個，提供家庭介護(hù)服務(wù)有19個，經(jīng)營醫(yī)療衛(wèi)生用品、介護(hù)用品有342個。可見，羅森的多元化店鋪思路、數(shù)字化功能滲透，體現(xiàn)出其運營思路的主要特征。

回到7月3日召開的臨時股東大會，整個過程僅維持不到50分鐘。15名股東出席，其中5人提出了問題。不出所料，最終順利批準(zhǔn)了兩項議案：“為確保KDDI持股比例而進(jìn)行的股份合并”“公司章程修改”。

如何發(fā)揮與KDDI的協(xié)同效應(yīng)成為股東關(guān)注的焦點。對此，竹增貞信回應(yīng)道：“在人口減少的趨勢下，繼續(xù)沿用過去的經(jīng)營模式將難以維持店鋪。我們將與KDDI和三菱商事合作，增加各種服務(wù)，以承擔(dān)起整個社區(qū)生活的責(zé)任。”

事實上，三菱商事曾公開透露，其擔(dān)憂羅森需要額外的支持。這種擔(dān)憂來源于，羅森雖然是日本三大便利店之一，但其作為第三名的定位已經(jīng)根深蒂固，難以逆轉(zhuǎn)。從年銷售額的變化走勢來看，很明顯，7-11正在逐漸拉開與全家和羅森之間的差距。

由此，此番與移動通信巨頭KDDI成為合作伙伴，其原因顯而易見，這一決策背后有著深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略考量。在便利店行業(yè)中，若要追趕老對手，需要采取超越傳統(tǒng)的“異次元”戰(zhàn)略，也就是不局限于現(xiàn)實世界，而是借助數(shù)字世界的力量，通過聯(lián)盟合作實現(xiàn)戰(zhàn)略逆襲。

在日本移動通信行業(yè)中，流行“積分經(jīng)濟(jì)圈”的概念。在這個圈子里，包括樂天、KDDI在內(nèi)的行業(yè)巨頭以消費者的用戶ID為核心，各自構(gòu)建了獨屬的積分獎勵體系。通過整合羅森每日近1000萬顧客的購買數(shù)據(jù)和KDDI擁有的3100萬名用戶，羅森或許能夠成為該領(lǐng)域的領(lǐng)先者，這也是其最終的目標(biāo)所在。

由于每位消費者都擁有專屬的ID，他們在數(shù)字世界中的活動都會留下明確的痕跡，這是數(shù)字化的基本邏輯。每天收集這些數(shù)據(jù)后，數(shù)字平臺可以了解到消費者個體的數(shù)字行為模式。結(jié)合AI的應(yīng)用，可以推斷出消費者個體可能感興趣的產(chǎn)品和服務(wù)，并進(jìn)行精準(zhǔn)化營銷。

換句話說，羅森將利用KDDI的通信和數(shù)字技術(shù)，加強配送服務(wù)等業(yè)務(wù)，同時推進(jìn)配送網(wǎng)絡(luò)的效率化；借助無人機和自動配送機器人方面的技術(shù)，開展藥品的在線銷售；打破傳統(tǒng)的6個月產(chǎn)品開發(fā)周期，利用AI進(jìn)行需求預(yù)測，提高采購精確度等。

03

中國市場仍是海外“主力”

羅森創(chuàng)立于1939年，1975年從美國取得特許加盟許可后在日本開出了店鋪。根據(jù)官網(wǎng)最新財報數(shù)據(jù)，截至今年5月底，該公司在日本本土共有14608家店鋪，海外門店總數(shù)為7394家，運營覆蓋至中國、泰國、菲律賓、美國(夏威夷州)和印度尼西亞。

具體到中國市場，門店總數(shù)達(dá)6335個，約占羅森海外店鋪總數(shù)的86%。上一財年，國內(nèi)羅森數(shù)量首次突破6000的門檻，并且同比凈增668家。其中，湖南省凈減17家門店，安徽省凈減3家門店，其他地區(qū)均實現(xiàn)同比增加，江浙滬、廣東、遼寧增速更為突出。

據(jù)羅森中國總裁三宅示修透露，目前羅森在中國已經(jīng)覆蓋了17個省和直轄市，進(jìn)入了125個城市。在銷售額方面，與上年相比，實現(xiàn)了同比124%的增長，2023年中國羅森營業(yè)額(含稅)超過142億元。竹增貞信也曾表示，計劃到2025年把在中國的店鋪數(shù)量增至1萬家。

目前，除了子公司開設(shè)店鋪外，羅森還通過與各城市的當(dāng)?shù)亓闶凵毯炗喅�大型特許經(jīng)營協(xié)議，以及簽訂地區(qū)許可協(xié)議，由合作公司承擔(dān)總部職能，負(fù)責(zé)指定地區(qū)的整體運營發(fā)展，從而加速擴大店鋪的區(qū)域和數(shù)量。因此，此次退市與國內(nèi)市場門店“直接關(guān)聯(lián)性”并沒有那么大。

根據(jù)CCFA公布的《2023中國便利店TOP100》顯示，在榜的便利店企業(yè)規(guī)模又發(fā)生了不小變化。對此，《聯(lián)商網(wǎng)》整理了“2014年至2023年便利店TOP20的數(shù)據(jù)變化對比”。過去10年間，羅森成為日系便利店在中國的最大贏家，排名從20名開外躍升至第5，門店總數(shù)接近7-11和全家之和。雖然遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于本土第一梯隊的美宜佳、易捷、昆侖好客，但展示出了良好的增長趨勢，追趕速度不容小覷。

聯(lián)商高級顧問團(tuán)成員潘玉明指出，羅森的退市，對中國市場不會有消極影響。由于內(nèi)在價值是強化數(shù)字化，因此在數(shù)字化創(chuàng)新方面，可能會促進(jìn)中國市場競爭發(fā)展。收購后，羅森可以增強其經(jīng)營自主性，能夠更靈活地調(diào)整經(jīng)營策略，迅速響應(yīng)市場變化。這一點在當(dāng)下的國內(nèi)市場也是急需的。

今后，按羅森的計劃，一是加快中國開店步伐，適應(yīng)不同區(qū)域文化差異需求。二是強化內(nèi)容，主要是強化自有品牌和健康商品，提高商品力，同步強化網(wǎng)絡(luò)營銷等數(shù)字化手段。具體措施包括，提供本部具有優(yōu)勢的米飯、甜點等高質(zhì)量自有商品；提升羅森品牌在中國的市場價值；加強配送業(yè)務(wù)運營環(huán)節(jié)，努力擴大收益。

寫在最后

雖然從整體規(guī)模上看，中國本土便利店已經(jīng)形成優(yōu)勢，但在綜合能力上，尤其是鮮食類產(chǎn)品的創(chuàng)新和運營上，7-11、全家、羅森這些日系便利店仍然更勝一籌。此外，受到供應(yīng)鏈、管理效率等多重因素的限制，具備跨區(qū)域發(fā)展能力的連鎖便利店品牌仍是少數(shù)。

聯(lián)商高級顧問團(tuán)主任周勇表示，便利店的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)正在被不斷蠶食。對于本土便利店來說，根據(jù)中國消費者的特點，業(yè)務(wù)創(chuàng)新與新品開發(fā)才是重中之重。

以日本本土羅森便利店為例，當(dāng)你在某家店鋪里買到喜歡的一樣商品時，去到幾個街區(qū)外的另一家店就不一定能買到了。雖然是連鎖店，但單店采購的SKU卻有差異。每一家店鋪都會對銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，并根據(jù)結(jié)果決定采購清單。

再往回追溯一步，在產(chǎn)品研發(fā)階段，總部也會深度剖析數(shù)據(jù)背后的趨勢，以及消費者真實的喜好。這個過程看似是把簡單的事情變復(fù)雜，但實際上是化繁為簡。正因為了解顧客訴求，才能做到SKU的精簡、高效益，并且合理把控利潤率，最終，無論在價格還是便利性上，都讓顧客感受到誠意。未來，在KDDI的加持下，羅森在這一塊的能力無疑會進(jìn)一步加強。

總的來說，羅森退市并非“求其次”，而是“求更好”。