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來源/PRESIDENT

編譯/尹茜、松柏

今年4月，伊藤洋華堂宣布推出新的服裝品牌“FOUND GOOD”。消息一經公開，便在服裝業和零售業引起了巨大轟動。

一方面，伊藤洋華堂早在此前就宣布，將在2026年前退出自有品牌的服裝企劃與開發。但它竟邀請行業大佬Adastria來主導其服裝板塊的改革。另一方面，按照Adastria的實力，完全可以單干，開設自有品牌店，并擴大銷售額，而無需進入由綜合超市管理運營的銷售區。

那么，曾宣布退出服裝業務的伊藤洋華堂，為何開始了新的挑戰？Adastria又為何會選擇進入綜合超市這樣看似難以提高銷售額的市場呢？接下來，本文將詳細介紹這次合作的商業背景、運營模式及未來展望。

01

伊藤洋華堂陷入困境，Adastria冉冉升起

從日本服裝零售市場的數據變化中，我們可以看到綜合超市的服裝業務的現狀。

截至2021財年，日本服裝零售市場總額為8.7萬億日元(折合人民幣約3989億元)。其中，市場份額最高的是包括優衣庫和Adastria在內的專業店，占比超過一半。其次是網絡銷售等其他渠道，以及百貨商店。排在末位的量販店則是雪上加霜。

此外，從綜合超市內各部門的銷售額變化來看，服裝部門的銷售額呈顯著下降趨勢。盡管2023年綜合超市的總體銷售額相比2014年增長了約17%，但服裝部門的銷售額卻無論是男裝還是女裝都在減少，相比2014年減少了約38%。

在如今服裝種類豐富的時代，顧客的品味變得更加挑剔。然而，綜合超市仍然過于注重效率，依賴大規模的生產和銷售。因此，綜合超市的服裝區給人留下了“自助銷售、大量陳列、缺乏特色商品”的印象，這也是綜合超市服裝區銷售額下滑的主要原因。

具體到伊藤洋華堂，其在2021年的服裝銷售額較2012年下降了47.2%，下降幅度遠超綜合超市整體的服裝銷售趨勢。這是因為伊藤洋華堂關閉了部分綜合超市店鋪，并逐漸縮小自營服裝銷售區。此外，每家店鋪的服裝銷售額也在持續減少。作為以服裝起家的伊藤洋華堂，這一現實讓人十分遺憾。

同時，伊藤洋華堂的母公司柒和伊集團也在此前調整了方針，目前主要專注于以便利店為核心的食品業務。因此，退出自有品牌的服裝銷售，并縮小綜合超市業務規模也就顯得順理成章。

另一方面，Adastria是目前日本服裝行業中的佼佼者之一。盡管與排名第二的島村服飾還有一定差距，但其在行業內的地位正在穩步提升。

在過去的兩年里，Adastria的業績大幅增長，銷售額實現了兩位數的提升。盡管人力成本和銷售管理等費用有所增加，但其固定利潤依然達到了152.9%。與此同時，凈利潤率也逐年上升，目前已經達到了4.9%。

由于出色的業績表現，Adastria在求職市場上的人氣也在快速攀升。根據《纖研新聞》針對2024年春季畢業生的就業意向調查，Adastria已經超越了優衣庫的母公司迅銷集團，從去年的第四名躍升至第一名，成為畢業生心目中的首選雇主。

Adastria憑借其多品牌、多品類的戰略布局，以及全國范圍內的擴展計劃，正在迅速提升其市場知名度和品牌影響力。

02

雙贏的合作模式

在了解到伊藤洋華堂與Adastria兩家公司的近期情況后，我們不禁要問，為什么這兩家公司會選擇合作？

目前，伊藤洋華堂面臨的首要問題是，盡管有大量顧客光顧其食品區，但只有30%左右的顧客會順便購買服裝，且購買率極低。要提高購買率，吸引30-40歲年齡段的顧客是必不可少的。

而伊藤洋華堂相信Adastria能夠解決這個難題。因為，在開發FOUND GOOD之前，Adastria已經在其他綜合超市推出了新的服裝品牌，并開發運營了studio CLIP等深受30-40歲女性喜愛的生活品牌。

為了在新項目中充分利用此前的經驗，Adastria從商品企劃、視覺營銷、到店鋪運營等各個領域，都派出了精英團隊參與其中。整個公司都在為這個項目全力以赴。

Adastria團隊不僅參與伊藤洋華堂的會議，還會巡回賣場，與伊藤洋華堂的員工一起打造更好的銷售環境，并教授接待顧客的技巧。過去，綜合超市一直認為“接待顧客是沒有必要的”；現在，雖然很難迅速實現徹底的服務變革，但可以通過嘗試引導顧客等逐步改變服務方式。

另一方面，Adastria如此用心投入的背后，是期望與日本零售業第一名的柒和伊集團產生協同效應。當然，它也希望在當前服裝市場萎縮的背景下，通過與綜合超市的合作，實現更加穩定和可持續的銷售額增長。

Adastria的執行董事兼業務策劃部總經理小林千晃表示：“我們之前曾在柒和伊集團旗下的購物中心中以租戶身份入駐，接觸過綜合超市的服裝銷售區。然而我們發現，服裝銷售區難以吸引顧客前來購物�！�

他補充道：“在公司成立70周年之際，我們確立了新的方針，即擴大對外合作和B2B業務的規模。以此為契機，我和社長木村先生開始探討，在綜合超市的服裝銷售區中，我們能夠發揮怎樣的作用。”

在這次合作中，Adastria負責生產商品，而伊藤洋華堂則將這些商品全部買斷進行銷售。對于Adastria來說，這意味著沒有庫存風險，從商業角度來看，這無疑是有利的。

對伊藤洋華堂而言，雖然買斷銷售會帶來庫存風險和降價損失，但可以確達到近50%的毛利率。相比之下，如果采用租戶模式引入品牌，盡管可以避免庫存風險和降價損失，但只能獲得約15-20%的銷售額作為租金收入。因此，買斷進貨模式對于伊藤洋華堂來說，利潤潛力更大，尤其是在擴大銷售店鋪數量的情況下。

這種雙贏的合作模式，不僅為伊藤洋華堂解決了實際問題，也為Adastria在零售市場中贏得了更大的發展空間。這種戰略合作將為雙方在未來的市場競爭中奠定堅實基礎，并樹立新的行業標桿。

03

新服裝品牌的運營巧思

首先，價格與風格定位準確，填補市場空白。

第一家引入FOUND GOOD的門店是伊藤洋華堂“木場店”。這家門店的服裝銷售面積為496平方米，商品構成比為：女裝45%，男裝25%，童裝5%，服飾雜貨20%，生活雜貨5%。

價格定位上，FOUND GOOD略高于GU和島村服飾，以及其他綜合超市的服裝品牌。木場店內的同一樓層還入駐了優衣庫，但FOUND GOOD大部分商品的價格略低于優衣庫。

具體來說，FOUND GOOD的價格區間如下：襯衫為87元至179元(折合人民幣，下同)，針織衫為41元至225元，外套為179元至449元，服飾雜貨為46元至179元。

從下面的“日本服裝品牌價格·風格示意圖”可以看到，在這一價格帶內，幾乎沒有其他品牌的出現，因此這一市場幾乎是空白的。FOUND GOOD以相對親民的價格，面向30至40歲的顧客和育兒家庭，打造了一個便于人們購買的品牌，這是其成功的關鍵所在。

這種精準的市場定位，使FOUND GOOD在提升綜合超市的服裝價格的基礎上，仍然保持在消費者可接受的范圍內，成功捕捉了目標客戶群體的需求，實現了市場突破。

其次，分析銷售數據，及時調整商品組合。

在木場店，時尚潮流商品的銷量超出了兩家公司最初的預期。然而，如果過于集中在這類商品上，50歲以上的顧客將在這里難以找到適合他們的商品。

雖然FOUND GOOD的主要目標客戶是30至40歲的顧客，但在此前，50至60歲的顧客是綜合超市服裝區的主要消費群體。因此，也需要提供適合他們的商品。

在這方面，Adastria過去15年的數據分析能力顯得尤為重要。Adastria每天從旗下30個品牌中獲取暢銷商品的數據，分析當前應該設計和投放哪些商品，以確保FOUND GOOD的最佳商品組合。

例如，FOUND GOOD的商品中增加了生活雜貨的比例，這是因為其他品牌的數據顯示，生活雜貨受到了各年齡層顧客的歡迎。通過銷售數據進行實時分析，并制定下一步的商品策略，這是Adastria穩定運營各個品牌的關鍵所在。

寫在最后

目前，Adastria負責伊藤洋華堂約30%的服裝區，如果能在所有門店推廣其商品，理論上可實現約13.8億元的年銷售額。若進一步擴展到其他綜合超市，預計年銷售額可達約23億元，可與其核心品牌Global Work相媲美。

Adastria的戰略目標是通過“多品牌×多品類”策略，聯手各類企業和業態，在萎縮的服裝零售市場中逐步建立一個Adastria經濟圈。綜合超市的服裝區在這一戰略中占據非常重要的位置。

另一方面，伊藤洋華堂的FOUND GOOD品牌正在接受Adastria的專業服務培訓，目標是將其轉變為一個顧客可以輕松咨詢的銷售區域。這一轉變能否成功脫離“效率至上”的模式，將是決定勝負的關鍵。

根據伊藤洋華堂的消息，自FOUND GOOD品牌引入以來，30-40歲客群顯著增加，服裝區客流量增加了1.4倍，食品與服裝的交叉購物率也提高了1.4倍。

綜合超市的服裝區改革能否真正推進，取決于其是否能夠從“效率至上”的銷售模式轉變為“顧客至上”的銷售模式。Adastria正在全力以赴，而以食品為主力的綜合超市能否積極且正確地響應這一變革，值得我們繼續關注。