出品/商隱社

作者/浩然

01

兩個面相

本周值得聊的就是前幾天農夫山泉創始人鐘睒睒在央視《對話》欄目的訪談。

這是央視《對話》首次以一小時時長的規格訪談一位民營企業家，鐘睒睒在被罵了接近150多天之后，在欄目中回應了“首富”“網暴”“流量”“接班人”等諸多問題。

他講到了自己的經營哲學，怎么去實實在在做事，強調“我本身就是個農民”，并且在跟農民合作過程中通過標準化、系統化、合約化等讓農民增收。

這次訪談讓人看到了務實、有著敏銳商業洞察、堅持長期主義的企業家鐘睒睒。

這是另一半的鐘睒睒。

之前的那一半停留在網絡上，他陷入到了一場由宗慶后逝世事件引發的輿論地震中，被各種各樣泥沙俱下的信息塑造成一個忘恩負義、道德敗壞、為了賺錢不擇手段的“奸商”形象。

他被掩埋在網絡洪流中，即便發了《我與宗老二三事》來澄清也無力掙脫。

“網絡上的攻擊我認為讓它去攻擊吧，就是這樣，我估計現在這一次給我加在網絡上的污名化洗不干凈，隨它去吧。”他在訪談中談道。

我注意到，鐘睒睒在這次訪談中多次提及一個詞：利他。

比如說到“首富的責任”，他認為“首先要包含具體的、可執行的利他主義”；

他還提到以前做了很多利他的事情，只是沒有被人看到，“如果善欲人見那就不是一種真善”；

談到接班人的選擇，他認為應該具有“利他，有創新性，敢于打破常規”。

“利他”甚至貫穿了這次采訪的始終，比如他談到在生產產品過程中讓農民賺到錢，為上下游供應商留利。

期間發言的與農夫山泉有合作的農民、靖宇縣縣委副書記、上林縣縣長所表達的也都是農夫山泉這家企業“利他”的一面。

事實上，農夫山泉對農業供應鏈的改善、對合作農民收入的提高等都是真實存在的。

但在網絡上，鐘睒睒和他的企業又是極度“利己”的。尤其是在早年的“世紀水戰”中，摘掉那些刻意抹黑的假新聞不談，人們也能看到，一家企業為了商業競爭可以去炒作，用科技含量并不高的所謂“科學實驗”打擊競爭對手，拔高自己，只為了贏。

擅長營銷、有著強烈競爭意識的鐘睒睒還曾說，“如果一個企業不會炒作，那么就是木乃伊，你這個木乃伊必須趁早進入墳墓。”

“利己”和“利他”成了鐘睒睒的兩個面相，這幾乎也是所有企業家的兩個面相，一旦處理不好，很容易演變成一場危機。

02

一個悖論？

很多人可能認為，企業是以獲得利潤為目的，商業競爭就是殘酷的，而企業家就應該是利己的。

論述商業利己性最著名的要數大名鼎鼎的亞當·斯密所著《國富論》。

今天人人都知道《國富論》中那雙“看不見的手”：面包師傅起早貪黑，為客人烤出香噴噴的面包，并非出于對早行顧客的關愛之心，而是出于利己之心，但同時，顧客也因此受益，吃上了熱騰騰的早點。

他認為“我們每天所需要的食物和飲料，不是出自屠戶、釀酒師、面包師的恩惠，而是出自他們自利的打算。”

也就是說，在經濟生活中，一切行為的原動力不是來自同情心或利他主義，而是利己之心，即每一個人改善生活條件的欲望。

但受到“看不見的手”的指導，利己行為最終也讓他人受益，間接達成了利他目的。

但自利的動機一定能通過“看不見的手”調節成利他嗎？

顯然不是，在斯密的敘事里，屠戶、釀酒師、面包師自己在謀利，但他們同樣也知道，自己是在做有益于他人的事情。這是一個非常關鍵的感知，是隱藏在其中的重要前提假設。

如果沒有這個感知，這些人的生活可能會變成另外一幅樣子，他們可能在自利動機的驅使之下變成一個個黑心師傅，為了多賺錢往肉、酒、面包里放有害添加劑來吸引顧客。

其實斯密在他另一本書《道德情操論》里就專門寫到了這種感知。

亞當·斯密是格拉斯哥大學的道德哲學教授，他36歲時寫了《道德情操論》，17年后才寫了《國富論》。后者影響力相當大，奠定了他“經濟學的鼻祖”的地位，而前者幾乎不為人所知。

乍一看，同一個人寫的這兩本書對人類行為的動機有著截然不同的描述，甚至是對立的。

與《國富論》里對利己進行肯定所不同的是，《道德情操論》強調的是人的利他之心。

這篇著作開篇就談道：

“無論我們認為人多么自私，人的本性中顯然有一些原則，使他關心別人的運道，把別人的福樂視作自己的一部分，雖然除了因看到這些而快樂，他從中一無所得。”

這兩種思想的同時存在讓很多人無法理解，將其視作“斯密悖論”，引發了經濟學里對人性是利己還是利他的爭論。

還有很多人對《道德情操論》做了選擇性忽略，只將《國富論》奉為圭臬，甚至用《國富論》中對人自利性的解讀來為自身超越商業道德底線的行為辯解，所謂“在商言商”。

然而，仔細研讀兩本著作，就會發現兩者是對立統一的，兩者是一體兩面，缺少任何一本來理解亞當·斯密，都是不完整的。

正如《經濟學方法論：馬克思、西方主流與多學科視角》所分析的：

“在斯密看來，自利本能是人們行為的根本出發點，而利他則是親社會性的體現，它要求個體在努力追求自我發展的同時也必須兼顧他人或社會福利，借助“通感”使人通過想象、參與、分享和模仿（設身處地）等方式形成諸如仁慈和正義等基本道德情操，從而保持其行為的“合宜性”。

因此，通過社會性的利他手段就促成了人類個體目標與整體目標的內在關聯，仿佛“有一只看不見的手”將個體的自利行為導向人類社會共同的善，即個體充分而合理的競爭和創造，必然帶來社會整體福利的增長。”

03

巨大轉向

也就是說，利他是因，利己是果。

利己的原始欲望只有深深嵌入到利他之中，才能真正利己。

企業家最初創業，也大多來自于改善生活、揚名立萬和追逐財富的欲望。

他們通過自己的聰明才智和創造力給客戶排憂解難，提供好的產品，雖然也促成了利他，但更多是無意識的。

這時候企業家更多是競爭思維、單打獨斗的思維，只為了能贏得商業競爭。

農夫山泉在1997年剛進入瓶裝水行業時，全國有1500多家水企業，最強的競爭對手就是娃哈哈、樂百氏等老品牌。

伴隨著“農夫山泉有點甜”的廣告語，只用了兩年，農夫山泉就做到了行業第三，產值達5億，僅次于娃哈哈的10億和樂百氏的8億。

到了2000年，農夫山泉祭出了趕超前兩者的策略：宣布全面停產純凈水，投向天然礦泉水的生產銷售。

當時中國水廠中有近6成都生產純凈水，占據大約70%的市場份額，天然礦泉水是小眾品類，也是娃哈哈和樂百氏的弱勢領域。

農夫山泉采取了猛烈攻勢，通過在央視投放“水仙花實驗”廣告——用天然水澆灌的水仙花比純凈好更好以及比較自己產品與競爭產品的酸堿性，來論證天然水更健康。

這引發了諸多純凈水企業的不滿，娃哈哈、樂百氏等69家純凈水企業甚至齊聚杭州，討伐農夫山泉。

雖然由于混淆事實等原因，農夫山泉被判不當競爭，但其戰略目的已經達成，“天然水更好”楔入到了很多消費者的認知中。農夫山泉迅速躍居中國瓶裝飲用水第一品牌。

此后，面對康師傅、怡寶等浮出的競爭強手，農夫山泉皆采用了高強度的營銷大戰，拿酸堿測試做文章，大打堿性水營銷牌。

比如在2013年3月，農夫山泉在廣州家樂福促銷，給消費者現場展示：農夫山泉水的pH值為弱堿性，而怡寶水為弱酸性。一并附贈的還有一本《水與健康》、pH試紙和兩家瓶裝水。

雖然很多媒體不斷揭露這些熱銷的“堿性水”能改善人體pH值只是一種營銷手段，但依然讓相當多消費者信以為真。農夫山泉的營銷戰總能奏效。

然而，極端營銷戰沒有贏家，對手如果“以怨報怨”，同樣能帶來大危機。

2013年，《京華時報》以67個版面、70多篇報道，直指農夫山泉水質沒有執行國家標準，標準不如自來水。

隨后，農夫山泉通過官方微博反駁，稱京華時報報道有失公正。雙方最終鬧上了法庭。

在這期間，宗慶后也明確表示，“那是有人故意在搞農夫。”

2015年，鐘睒睒在接受媒體采訪提到標準門事件時表示，“到現在為止還沒有一個法律的判決，沒有一分錢的賠償，市場經濟企業的名譽要大于它的固定資產，名聲不好了，什么東西都賣不掉了。2013年對農夫山泉的傷害是致命的，但現在仍然沒有回復。”

類似的事件在瓶裝水行業營銷戰打得最激烈的2009年同樣發生過，彼時農夫山泉卷入“砒霜門”事件，雖然最終調查結果證明，農夫山泉產品沒有問題，但該事件依舊導致農夫山泉商業形象和企業營收遭受巨大損失。

2013年的“標準門”事件對鐘睒睒和農夫山泉顯然都是重大的打擊。

《中國企業家雜志》在早年關于此事的報道中提及，“曾經將做純凈水的企業拉入深淵的鐘睒睒，此刻是否體會到這些企業當初的心境不得而知，但他對純凈水的相關言論似乎有了變化。”

我認為變化的可能不只是鐘睒睒對純凈水的言論，大概他的心態也在兩次事件發生的這段期間內發生了巨大轉向，更強調利他的重要性。

比如2014年，農夫山泉17.5°橙發布，為贛南臍橙擴展出了全新的下游產業鏈。

農夫山泉在當地建立起標準化、合約化的模式，按照一樣的價格整園收購臍橙，臍橙依照品相和大小進入鮮果和榨汁產線。有了合同契約保障的果農不需要再與收購商“斗智斗勇”，只需負責精心料理果樹，為農夫山泉提供合格的產品。

2016年11月，農夫山泉信豐工廠正式投產，作為新型農業經營主體的農夫山泉可以解決農戶解決不了的研發、標準還有資金市場等問題。

利己的競爭思維、單打獨斗思維轉變成了賦能思維、利他思維，這是一個企業和企業家的重大轉向。

04

結尾

一家企業的發展過程看似復雜,但緊要處往往只有兩個：一個是從萌芽狀態發展到指數級增長狀態；二是能實現發展階段的躍遷，穿越周期。

前者需要企業很能打，而后者不只需要能打，還需要企業家帶領企業從利己思維轉變為利他思維，能為整條產業鏈創造增量。

稻盛和夫說：“世上最偉大的商業模式就是‘利他’，你能為別人創造多少價值，你就有多少價值。”

這可不是什么心靈雞湯，從極致理性的角度來說，利己是天性，但利他才有出路。

大家都知道博弈論中有個“囚徒困境”，通過計算證明，在重復發生的囚徒困境中，博弈雙方采用某種合作策略即“以德報德，以怨報怨”（一報還一報）的策略，與欺騙、背叛相比，對自己更有利。

為什么是“以德報德，以怨報怨”？

首先這種策略是善的，因為不首先背叛，你背叛我才背叛；

其次這種策略是及時反饋的，有德報德，有怨報怨；

再次，這是有寬容性的，可以再次合作只要背叛者愿意回歸到合作上來；

最后，這是清晰的，我知道你的態度，就省去了很多試探成本。

但在商業中，“以怨報怨”的危害極大，像農夫山泉經歷的營銷大戰，品牌之間互相潑臟水，最后可能兩個品牌都垮了，就不會有再次博弈的機會，尤其是對于飲料食品類產品來說。

所以，“以德報德”就是唯一選擇，而“以德報德”就需要不斷傳遞善意，打造一種互惠的環境，給整個產業鏈都留利，才能做大整體利益，在面臨不確定性的商業世界中獲得穩定性和增量。

很多企業能實現從萌芽到指數級增長，要么是產品有創新性和競爭力，要么踩中了時代風口，但這時候的企業更多是競爭思維，企業家更多是利己，但如果爆炸式增長之后沒有切換到利他思維，就會面臨危險的境地。

像恒大這樣的企業，通過指數級增長賺取巨額財富后，不控制好自己的欲望，壓榨整條供應鏈，對產業鏈沒有絲毫賦能，暴雷之后給社會欠下幾萬億債務。

而納德拉之所以能帶領衰頹的微軟再次走入巔峰，也是從利他層面去思考問題，并推動了微軟的刷新。

納德拉變革微軟時經常問的是“如果微軟消失了，這個世界會失去什么？”

換言之，微軟只是個賣計算機和軟件產品的嗎？如果是這樣，那微軟消失，大可以有其他競品補位。如果是幫助其他人做事、做成事、更有效率地做事呢？

從這個角度出發，納德拉把微軟的新使命定位在“賦能”和“幫助”，微軟的靈魂變成了“全球每一人、每一個組織，幫助他們成就不凡。”

像微軟搞云計算，就是從幫助中小企業提升只能運算的角度出發。結果反而抓住了云計算的風口。

以前微軟跟蘋果、谷歌等巨頭競爭激烈，互相算計，思路轉變后不再互相封閉了，大家關系有所緩和。

微軟內部甚至廢除了員工排名制度，把“你對別人工作的貢獻率”作為員工考核的核心指標，讓公司從各部門各自為戰到全面協同合作。

當下很多企業正在試圖穿越周期，實現發展階段的躍遷，從利己思維到利他思維的轉變是極為關鍵的一步。