出品/聯(lián)商專欄

撰文/史努比

編輯/娜娜

在二十多年的積累后，山姆中國等到了屬于自己“最好的時代”。

近期，沃爾瑪公布了2025財年的第二財季財報，其中最引人注目的是沃爾瑪中國第二財季凈銷售額46億美元，約合人民幣330億元，同比增長高達17.7%，可比銷售額增長13.8%，連續(xù)兩年保持高增長勢頭。

另外，沃爾瑪中國電商業(yè)務凈銷售額同比增長23%，增速與去年同期持平，并且在商品組合調整推動作用下，毛利率實現穩(wěn)步提升。其中電商滲透率達到49%，同比去年增加超過200個基點。

沃爾瑪中國業(yè)績增長主要來自旗下山姆的支撐。以線上為例，2024年上半年，山姆中國線上銷售的同比增幅達到29%，占總銷售比重的50%左右。山姆和電商業(yè)務發(fā)展迅猛，山姆的客流量實現正增長之外，會員收入實現了23%的同比增長，同時會員人數創(chuàng)下歷史新高。

就在上個月，沃爾瑪國際總裁兼首席執(zhí)行官麥克萊表示，沃爾瑪對中國經濟發(fā)展和中國市場充滿信心，將持續(xù)擴大在華經營，積極發(fā)展全渠道零售業(yè)務，為中國消費者提供高質量的產品和服務。此前，沃爾瑪CFO雷尼也曾表明對山姆超市在華發(fā)展的信心，“我們對山姆會員店的業(yè)務開展非常滿意，業(yè)績持續(xù)顯著增長。就總收入而言，我們表現最好的一些門店都在中國。”

01

為何山姆業(yè)績能逆勢飆漲？

回顧山姆的發(fā)展歷程，我們發(fā)現之所以它今天能夠擁有如此驚人的增速和輝煌的業(yè)績，背后離不開山姆長期主義理念下建立的三大核心競爭壁壘。

1、商品力才是核心競爭力

市場是不斷變化的，而在山姆有些事永遠不變，那就是“會員第一”的原則。山姆的成功，核心正是基于會員洞察，以會員需求為導向，為會員提供長期、穩(wěn)定、一致的“價值感”。“會員價值感”簡單地說就是讓會員買到意想不到的好產品，還能比在其他地方省更多。

為什么消費者更喜歡去山姆購物？因為有很多只有在山姆才能買到的好產品，不僅品質好，價格還相對實惠。如果說這些東西在外面的店隨便都能買到，價格和品質也一樣，那消費者憑啥要去山姆買呢？那么，山姆到底做了什么而實現了品質和價格兩者兼顧的呢？它之所以可以在品質和價格這兩方面找到一個合適的平衡點，其中獲勝的關鍵一條就是：爆品全生命周期分析。

具體的操作是：山姆的采購員在確定什么產品上架之前要把過去多年已經積累下來的零售數據和未來的消費趨勢結合起來做分析，從而判斷出可能出現的爆款產品。這一動作的關鍵是在一款產品上架前花費大量的時間和力氣去分析并判定這款產品要不要上，而不只是聽供應商拍著胸脯說自己商品有多好就可以。

在每年年初，山姆的采購都要做產品規(guī)劃，這個規(guī)劃本質上就是要搞清楚一個問題：未來一年，什么品類有機會熱賣，消費者會很想要在山姆買到哪些東西？要回答好這個問題，山姆的采購會做一個關鍵動作，那就是：回看老數據，了解新趨勢。

只有在經過這樣一個完整的爆款生命周期的分析并通過后，這款商品才有機會進入到采購評審的過程中。但商品能不能上架還有三個關鍵指標需要考量：

(1)差異化優(yōu)勢在哪里：這款商品要進來，先別說有多好，先講清楚它跟目前市面上的產品到底有何不同，這才是最核心的問題。

(2)是否具有極致性價比：也就是說這款商品除了必須要好、要有差異化，價格還要便宜，并且最好是只在山姆賣，其它地方買不到。只有這樣的商品才能給消費者一個充足的理由到山姆來購買。

(3)商品的銷售力評估：具體來講就是商品在上架前就要做一個預判，會有多少人會因為要買這款商品而愿意支付260元成為山姆的會員。商品上架后，消費者購買的比率是多少？這些數據本質上都指向一個共同的目標：商品吸引力。只有對山姆的會員來說商品是剛需的、有充足吸引力的，山姆才愿意拿出寸土寸金的貨架給商品試一下，否則直接淘汰。

綜上，我們總結一下，是不是最后所有的指向都是同一個方向：用戶滿意。簡單來講就是：商品是否是用戶需要的，買完之后用戶是否滿意。只有同時滿足這兩方面的要求，一款商品才能得到在山姆上架的機會并開始它的試銷之旅。

2、持續(xù)創(chuàng)新和差異化是核心密碼

在會員店賽道，山姆之所以能長期保持領先，持續(xù)創(chuàng)新和差異化是其核心密碼，這一過程要求企業(yè)具備敏銳的市場洞察力和準確判斷消費需求的能力。

首先，山姆會緊跟消費趨勢，主動發(fā)掘和滿足消費者的潛在、新興需求。例如，山姆在肉類中主推牛肉，而非中國人主要食用的豬肉，除了基于其全球供應鏈的產品價格和物流成本優(yōu)勢，也是洞察到中國人消費的豬肉數量已經逐漸到頂，未來會攝入更多其他肉類。

其次，山姆會遵循兩個創(chuàng)新邏輯：一是針對還沒有清晰行業(yè)標準的產品，山姆會定義標準并生產；二是當外部供應鏈利潤太高，為了給會員最佳性價比，山姆會選擇開發(fā)自有品牌。數據顯示，2023年山姆的自有品牌商品占比近30%，營業(yè)額占比約40%，山姆的很多爆品，都是在自有品牌中產生的。

3、全渠道運營，成為“店倉云一體化”頭號玩家

山姆之所以能成為行業(yè)領導者，另一個不得不提的原因是其全渠道運營。由于對線上線下融合和即時零售的先手布局，伴隨中國電商和互聯(lián)網的快速發(fā)展，山姆擁有了強大的競爭優(yōu)勢。

山姆從2010年開始了電商業(yè)務。那一年，山姆會員網上商店在深圳上線。目標是服務距離實體店較遠、無法經常光顧實體店的會員。此后，山姆的線上業(yè)務陸續(xù)在各地推出。

2018年，山姆在中國布局前置倉，首批兩個前置倉分別位于深圳福田、南山。山姆的前置倉通常選址在會員和潛在會員相對集中的地方，面積約200-300㎡，品類集中在生鮮、食品、紙尿褲等，可以為消費者提供1小時到家的配送服務。

前置倉的探索，不僅為山姆帶來了更多訂單，還提高了山姆的消費體驗和會員忠誠度。山姆前置倉業(yè)務推出后，會員月購物頻次增長超過40%，節(jié)慶時會超過50%。并且通過前置倉提供的極速達服務，很多不是會員的用戶也開始購買山姆的商品，且其中很大一部分會逐步成為山姆會員。小時達和前置倉訂單的快速增長，為山姆在中國的擴張?zhí)峁┝嘶A。

可以看到，開店同時搭配前置倉，提供線上服務已成為山姆擴張標配。另外，隨著前置倉規(guī)模不斷增加，山姆的邊際成本不斷降低，城市覆蓋范圍也在不斷擴大，山姆前置倉也已經整體實現規(guī)模化盈利。

因此，我們不能只看到山姆付費會員制的成功，還要清晰認識到其核心是在數字化策略下的“店倉云一體化”布局，把商品優(yōu)勢與中國互聯(lián)網技術優(yōu)勢深度融合，形成一個完全基于山姆品牌的全渠道銷售模式，做到一小時極速達，使得山姆實現蜂窩擴張戰(zhàn)略，最終形成區(qū)域規(guī)模和品牌優(yōu)勢。這些都需要企業(yè)擁有超強的戰(zhàn)略定力和堅定的戰(zhàn)略執(zhí)行力，并在復雜的零售競爭中持續(xù)得以實施和完成。

02

山姆未來的重心及競爭格局分析

1、未來的重心在下沉市場

山姆的版圖正在不斷擴大。 過去4年時間，山姆新開門店數量超過此前24年的總和，從20余家增長至48家，進駐的城市從一、二線拓展至三線乃至縣域市場。

未來三年，山姆將走向更大的“下沉”市場，并且加速擴張。 官方信息顯示，未來山姆計劃每年新開6-7家新店。按照單店年銷售20億元左右計算，每年銷售增長超過100億元。在實體零售舉步維艱的當下，這樣的速度堪稱一騎絕塵。

可以說，在二十多年的積累后，山姆等到了屬于自己“最好的時代”。

2、潛在的競爭對手

有很多業(yè)內人士認為，目前山姆在中國沒有競爭對手。然而，實際上卻要分情況來看。如果從整體規(guī)模來看，三年內山姆在中國市場是沒有對手的；三年后，根據聯(lián)商高級顧問團成員云棲居士的預測，盒馬或將在整體規(guī)模上與山姆一爭高下。

除了盒馬之外，在局部市場上，山姆將面臨兩大競爭對手蠶食市場份額。

第一個是山姆的老對手Costco開市客。雖然山姆相較于開市客進入市場的時間較早，在市場教育和品牌建立上可能有一定的先發(fā)優(yōu)勢，不過這也恰恰造就了開市客的后發(fā)優(yōu)勢，少走了很多彎路，降低了試錯成本；而且兩者在獨特商品、國際形象、會員體系、應對本地化挑戰(zhàn)等方面其實差距并不大。因此，隨著開市客的擴展必將分食山姆原本可獨享的“蛋糕”。

第二個不得不提的是ALDI奧樂齊。因為奧樂齊除了憑借其商品優(yōu)勢，還憑借其無可替代的便利性和地理優(yōu)勢，在“最后一公里”的近場生意中占據了不可忽視的地位。它不僅滿足了人們的日常需求，更提升了整個社區(qū)的生活質量和幸福感，為整個社會帶來更多的溫暖和便利。隨著奧樂齊不斷加快門店布局速度和密度，雙方在同一區(qū)域的競爭來看，大概率奧樂齊能打掉山姆前置倉一半的單量。

綜上，山姆能夠擁有如此驚人的增速和輝煌的業(yè)績，背后離不開山姆長期主義理念下建立的三大核心競爭壁壘。

然前路漫漫，山姆當如履薄冰，對顧客、對市場、對競爭對手應堅持報以敬畏之心。