來源/遠川研究所 

撰文/嚴張攀 黃茜琳

八月底，《經(jīng)濟觀察報》援引北京統(tǒng)計局針對規(guī)上餐飲企業(yè)的調(diào)查，利潤暴跌88.8%的數(shù)字迅速成為話題中心。

餐飲生意向來利薄，唱衰容易引起共鳴。但拆分北京的數(shù)據(jù)來看，北京餐飲利潤的下降主要是在一季度（虧損4.54億元），上半年盈利1.8億元，這意味著二季度盈利6.34億元。

事實上，拋開“北京”、“一季度”和“規(guī)模以上”等口徑，按照國家統(tǒng)計局的口徑，今年1-7月全國餐飲收入同比增長7.1%，仍是拉動消費的主力。1-7月，江西省限額以上餐飲收入同比增長12.1%，上半年四川、云南餐飲收入同比增長11%、11.5%，河南、山東、福建等省份也實現(xiàn)了明顯增長。

餐飲企業(yè)的三大成本項里，房租和人力成本每年固定上漲； 另一方面，經(jīng)過多年心照不宣的漲價，今年以來，諸多連鎖餐飲都遇到了客單價下滑的問題。 此消彼長以及重壓之下，關(guān)于餐飲業(yè)經(jīng)營的討論甚囂塵上。

在大盤穩(wěn)定的前提下，餐飲業(yè)的面貌正在重塑。過去幾年，餐飲業(yè)在一線城市的主旋律是從街邊搬到購物中心，用更高的房租換來更大的客流量，與之對應(yīng)的是房租的水漲船高。但今年以來，許多餐飲龍頭普遍遇到了客單價下滑的問題，此消彼長之下利潤受損。

但同一時期，在下沉市場布局更廣的餐飲企業(yè)反而逆勢上漲，百勝和瑞幸超預期的財報便是典型。相比“下滑”，更貼切的形容可能是“分化”。

而在這種分化的語境中，餐飲業(yè)對經(jīng)營模式的探索也在悄然改變。

背不動的大山

2020年，海底撈的翻臺率因為疫情原因大幅下降，現(xiàn)金流充足的行業(yè)龍頭海底撈開始對物業(yè)“抄底”，門店數(shù)量在2020年達到1205家，相比2019年猛增了68.3%。

當時，海底撈擴張的重心集中在中小城市，這些地方品牌化連鎖餐飲企業(yè)少，消費能力也不如大城市，同時，中小商戶抗風險能力也比較差，疫情影響下，大量的黃金地段空出，給了海底撈抄底的機會。

2021年，海底撈繼續(xù)擴張在三線及以下城市的店面數(shù)量，由2019年的194家暴增到2021年的559家。

與之對應(yīng)，門店數(shù)量同比大幅的同時，海底撈同期的物業(yè)租金及相關(guān)開支卻從2.4億元下降到了2.36億元，開店成本確實下滑了不少。

雖然由于錯判疫情反復，抄底低價物業(yè)的海底撈遭到當頭一擊，但從經(jīng)營角度看，趁著房租下滑簽長約這個動作本身沒有問題。

房租、人工、原材料是餐飲企業(yè)的三大固定成本，新開門店經(jīng)營不及預期，剛性支出又無法裁剪，就會造成虧損。類比酒店行業(yè)，無論客房是不是賣了出去，房租都要支付。固定成本占比過高，收入的小幅變動便會讓利潤產(chǎn)生巨大動蕩。

而低房租可以降低經(jīng)營杠桿，因此收入對利潤影響同步減輕，即使新開門店生意不及預期，新開的門店并不會導致整體門店大幅下降。只可惜疫情斷斷續(xù)續(xù)三年，反而導致巨額虧損，餐飲老兵張勇被迫離任CEO。

除去疫情期間的讓利因素，國內(nèi)一二線城市購物中心的房租一直在增長，是餐飲業(yè)諸多變化的核心因素。

2016年后，轟轟烈烈的新消費運動加劇了大城市黃金地段資源的稀缺性。在這之前，大型購物中心的餐飲類目多以正餐為主，但伴隨諸多細分業(yè)態(tài)被“新消費化”，購物中心面積的擴張明顯追不上連鎖餐飲的門店擴張。

最典型的是奶茶，喜茶這類新式茶飲不僅改變了產(chǎn)品的形態(tài)，同時也把門店開進了購物中心，取代了DQ和哈根達斯。此后，拉面館、快餐店無一例外都往購物中心擠。

最后，餐飲品牌化及連鎖化帶來的商超資源緊缺。海底撈剛出道時，搶商超地盤還局限在正餐，但隨著連鎖經(jīng)營的風越刮越盛，原本盤踞在臨界的奶茶、快餐店，為了提高身價都在往商場擠，以至于商場建設(shè)腳步一直跟不上連鎖品牌的擴張步伐。

那么，連鎖品牌想要拿下好點位，依然必須直面高昂的房租成本，并承擔更高的經(jīng)營風險。

中小商家的問題也同樣嚴峻，雖然這類商家不需要購物中心的客流，但受限于品牌知名度，溢價和創(chuàng)收能力并不高，更重要的是風險敞口更大。

對大量以個體戶為主的中小商家來說，門店房租絕對值不高，但不少門店房租占月營業(yè)額達30%-40%[2]，網(wǎng)絡(luò)上流傳諸多給房東打工的段子，根源就在于此。

連鎖餐飲門店成百上千，即使小部分門店虧損，剩余的大多數(shù)還是能將利潤拉回正軌。中小商家以夫妻老婆店為主，即使有分店，通常整體規(guī)模在兩位數(shù)以下，因此任意一家門店遇到困難，都會讓整個局面陷入被動。

總結(jié)而言，不論是連鎖品牌還是中小商家，都有自己一本難念的經(jīng)，但相同的是他們都在殫精竭慮尋出路，擠利潤。

含蓄的擴張

2021年，海底撈如日中天，全國券商分析師不眠不休寫起研報，幫海底撈測算營收的天花板。

按照各路券商的測算，海底撈在中國大陸的門店上限可以達到4000-5000家，即便最悲觀的預測，海底撈也能開出3100家門店。但此后三年，海底撈在中國大陸只新增了14家門店，一共1343家，辜負了各位分析師的期待。

如果以目前年增5家的增速算，哪怕達到3100家的最悲觀預期，也需要354年。

拋開分析師的水平不論，“能開多少店”被廣泛討論背景是——門店數(shù)量決定身價高低。

餐飲是一個利潤非常微薄的行業(yè)，除去三大成本，再算上稅費、固定資產(chǎn)折舊與其他損耗，利潤率大多在10%以下。

連鎖餐飲的核心是利用規(guī)模效應(yīng)，壓縮上游成本，擴大利潤規(guī)模。老鄉(xiāng)雞的產(chǎn)業(yè)版圖從門店一路延伸到了養(yǎng)雞場，就是為了壓縮原材料成本。在這個語境下，門店規(guī)模不僅關(guān)乎利潤規(guī)模，也意味著供應(yīng)鏈成本的壓縮空間。

另一方面，無論火鍋、拉面還是快餐，連鎖餐飲估值核心都緊扣“單店指標×門店數(shù)量”。一旦單店模型跑通，估值多高，取決于門店有多少。

衡量單店模型的指標有很多，最有名的是翻臺率，原因在于它足夠的簡單和普世，可以做到跨公司觀測一家餐企的邊際效益，而其外在表現(xiàn)又是能引發(fā)傳播效應(yīng)的排隊等號，是資本市場的最愛。加華資本投老鄉(xiāng)雞時，700多家門店只有15億估值。等老鄉(xiāng)雞的門店擴展到1000多家時，估值飆到了178億[3]。

一些餐廳熱衷于播放高分貝的流行音樂，不是店長藝術(shù)品位有限，是在委婉提醒你吃完趕緊走人，不要影響翻臺率。

盡管種種因素延緩了擴店速度，但連鎖餐飲始終有足夠的擴張動機。事實上，盡管房租和人力成本在提高，但很多餐飲企業(yè)并沒有停下擴張的腳步，而是換成了開店之外的方式：

（1）延長營業(yè)時間。海底撈翻臺率碾壓同行，很大原因是它幾乎是唯一能做到全天候開店的品牌，吸納了那些“看完演唱會凌晨2點想吃火鍋”的客流，在火鍋這個業(yè)態(tài)里幾乎絕無僅有。

有了榜樣的力量，同行們抄起作業(yè)比誰都快。連鎖酒館COMMUNE原本晚上七八點才開門，只做夜貓子的生意。現(xiàn)在中午11點就攬客，兼做賣披薩的打工人飯館，營業(yè)時長從7小時延到11-18小時[4]。

（2）拓展新業(yè)態(tài)。比如只做外賣的衛(wèi)星店，門店即廚房，從打掃、接單到出餐，只要一兩個人。相比堂食店，門店面積大幅縮水，成本壓縮立竿見影。

而通過堂食店的品牌效應(yīng)，衛(wèi)星店可以用更低的定價，將消費者的外賣訂單“分流”給衛(wèi)星店。雖然本質(zhì)上是廚房，但畢竟有品牌的標準化品控做保障，精致窮鬼也能吃個安全放心。

（3）拓品類和渠道。不論海底撈最近做的炸雞、烤肉子品牌，瑞幸借“輕輕茉莉”進軍奶茶界，還是太二和大董烤鴨做預制菜賣進山姆，都是沿用“擴品類”“擴渠道”的辦法，提高市場空間。

盡管形式有所差異，但其內(nèi)核都是在不增加門店規(guī)模的前提下提高單店經(jīng)營效率，將擴大經(jīng)營風險的固定成本占比壓縮到最低。

在“70%商戶人均客單價不過百”的環(huán)境下，面對預期的不確定性，餐飲企業(yè)的開店計劃必然慎之又慎。一旦關(guān)店，不僅人員需要重新分流，按年攤銷的裝修成本等開支也得一次性計提。2021年海底撈巨虧41.6億，幫兇之一就是關(guān)店一次性計提的裝修損失。

而當不斷上漲的成本開始挑戰(zhàn)餐飲業(yè)多年以來奉行的經(jīng)營邏輯是，外賣平臺在期間扮演的角色，也需要重新審視。

辦法總比困難多

2021年2月，有“中國餐飲F4"之稱的木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍公開表示： “將全線關(guān)閉外賣，只做堂食[5]。”

隋政軍的心路歷程無從考證，但過去3年，木屋燒烤新增的340家門店里，超過三分之一都是以外賣訂單為主的衛(wèi)星店，外賣袋子上寫著“跟堂食一樣好吃”。

實際上，并非所有餐廳都做外賣生意。比如一些高端餐廳主打食材的稀缺和新鮮，或是經(jīng)營工藝和造型復雜的功夫菜，外賣反而會破壞自身的品牌形象。

另一 類是位于低線城市的少數(shù)夫妻老婆店，這類商戶的特征非常明顯：只做拉面、胡辣湯、水煎包等單品，或者是相對日常的家常菜。這類小店攤位在菜市場或街邊，租金低廉，主要靠實惠、好吃吸引線下客流，若懂得如何做線上，自然也能帶來一部分的增量。

對于這些小商家來說，做外賣雖然是增量，但是投入力度和考量完全不同，這也決定了商家的經(jīng)營重心是在線上還是線下。有些線上經(jīng)營得好的商家，甚至會依賴線上帶來的輻射效應(yīng)，選擇相對偏僻的門店，減少租金、裝修等成本，轉(zhuǎn)而主攻線上。

但不少商家一邊做外賣一邊吐槽的原因是，外賣平臺一般有幾個點的傭金，若客單價低則會覺得賺得不多。但線下的房租、人力是看得見、動不了的成本大頭，對于他們來說，線上這部分的增量，他們不做可能被其他人搶走。

歸根結(jié)底，誰會做虧本生意呢？

在中國餐飲市 場，這兩類商戶始終是少數(shù)。對絕大多數(shù)餐廳來說，外賣有效的延伸了其經(jīng)營半徑，做與不做歸根結(jié)底是個算賬和精力平衡問題。

外賣深度參與餐飲業(yè)發(fā)展的時期，其對應(yīng)的消費場景已經(jīng)從單純的“堂食的外賣化”，變成了基于外賣的新的消費場景。

當下“社交聚餐去堂食、單人solo吃外賣”已成為都市白領(lǐng)們心照不宣秘密，背后是餐飲消費場景的分化。最典型的案例是，大部分餐廳都會開發(fā)針對外賣場景的小份菜。早在2021年，外賣滲透率超過了50%，與網(wǎng)絡(luò)游戲旗鼓相當[6]。

與之對應(yīng)，門店需承擔的角色更加多元，不少餐廳開始單獨做外賣套餐。西貝就在店里設(shè)了小小的外賣檔口，出“面筋+肉夾饃”等單人餐。去年，外賣占西貝收入近三分之一，為它帶來了20億元的營收增量。

所以，木屋燒烤雖然表示打包影響口感，但面對外賣貢獻的利潤增量，依然大開衛(wèi)星店，主動投懷送抱。

按美團的統(tǒng)計口徑，一家衛(wèi)星店僅需8—10個月就能回本[4]。直到今年6月，國內(nèi)50多個品牌猛開近600家衛(wèi)星店[7]，其中不乏海底撈、太二酸菜魚、老鄉(xiāng)雞等明星選手。

說到底，連鎖餐飲這一系列變化，都可以概括為“縮小風險敞口“，這個過程中，外賣平臺也從配角，變成平抑經(jīng)營波動的關(guān)鍵角色。

所謂預制菜大行其道，菜單越做越薄，花活越來越多，本質(zhì)上都是連鎖餐飲行業(yè)面對日益高漲的剛性成本，倒逼之下的商業(yè)“創(chuàng)新”。

從“紅高粱”創(chuàng)始人喬贏的那本《我挑戰(zhàn)了麥當勞》開始，以標準化聞名的麥當勞就成了中國連鎖餐飲的榜樣。近幾年聲名鵲起的連鎖餐飲品牌，把從爆品策略、縮減SKU，到店內(nèi)工序簡化、服務(wù)自助化等手段，基本都用了一遍。

但麥當勞的成功可能也在于，它首先是個地主。

參考資料

[1] 北京餐飲業(yè)“利潤驟降”？業(yè)內(nèi)人士：二季度利潤已轉(zhuǎn)正，行業(yè)進入調(diào)整期

[2] 2023年中國餐飲年度報告，中國飯店協(xié)會

[3] 對談五位消費基金創(chuàng)始人：人來人往，消費永遠有機會，晚點Latepost

[4] 新式酒館，不如叫新式餐館，有數(shù)DataVison

[5] 木屋燒烤隋政軍：停掉一切折扣！拒絕促銷活動，紅餐網(wǎng)

[6] 2024，這10個品牌的外賣策略，值得所有想要營收翻倍的餐飲人看一遍，蒜頭外賣運營課堂

[7] 1平米即可開店？“壓縮”店面、提坪效、降房租成品牌餐飲們開店新思路，鳳凰網(wǎng)財經(jīng)