出品/聯(lián)商網(wǎng)

撰文/聯(lián)商網(wǎng)董事長 龐小偉

當(dāng)我向歐洲阿爾迪（ALDI）的經(jīng)理們了解他們對美國喬氏超市Trader Joe's的看法時，他們不約而同地向我表達(dá)了贊賞，仿佛是對一個值得尊重的對手表達(dá)敬意。而事實是德國阿爾迪ALDI北方集團(tuán)在1979年收購了這家公司，經(jīng)過四十多年，今天的喬氏超市展示出強(qiáng)大的生命力，贏得了員工和顧客的認(rèn)可，也創(chuàng)造出令業(yè)界側(cè)目的經(jīng)營業(yè)績。

在一項Retailer Preference Index顧客對零售商喜好指數(shù)調(diào)查中，覆蓋價格、質(zhì)量、運營、便捷、折扣等評價維度，喬氏超市多年連續(xù)成為美國人心中的最佳超市，更是華人口中親切的“缺德舅”。

喬氏超市由喬·庫隆布于1967年在美國加州創(chuàng)立，目前是全美領(lǐng)先的社區(qū)連鎖食品超市，以自有品牌為主體，以天天平價的模式，出售全球各地高質(zhì)量的食品。

喬氏超市創(chuàng)辦初期，創(chuàng)始人喬.庫隆布將目標(biāo)顧客瞄準(zhǔn)：受過良好教育但收入并不是很高的群體，他們喜歡旅行度假，愿意嘗試新的食品和飲料，在追求品質(zhì)的同時，也在意價格，具有價值理性。

1977年加州政府不再對牛奶和酒精飲料實行最低零售價格保護(hù)。競爭之下，喬氏超市的牛奶品類毛利從22%下降到2%，當(dāng)時有50%營收來自牛奶或酒精飲料。庫隆布提出五年計劃，真正奠定現(xiàn)代喬氏超市的模型：

·聚焦食品品類。更少依賴牛奶和酒精。

·放棄依靠廣告的品牌商品，擁抱自有品牌。

·聚焦具有稀缺性（季節(jié)性）的品類。 

·精選SKU單品，不要整個產(chǎn)品線，砍掉低價值品類。

·強(qiáng)調(diào)選品和供應(yīng)鏈。如不能價格最低，或唯一經(jīng)銷，就不能上架。

同時管制取消導(dǎo)致的盈利波蕩，嚴(yán)重影響了創(chuàng)始人和員工的心態(tài)，為出售埋下了伏筆。同時德國著名折扣店ALDI北方集團(tuán)，正在尋求進(jìn)入美國市場，于是1979年雙方達(dá)成交易，ALDI全資收購喬氏超市，同時由庫隆布繼續(xù)留任CEO。在被ALDI收購后，德國人并沒有對超市的管理多加干涉，依舊交給庫隆布打理，直到1988年正式離開，由庫隆布大學(xué)校友約翰·希爾茲接任董事長。之后喬氏超市就開始大力擴(kuò)張，門店數(shù)量每年新增20%。

目前喬氏超市全美門店總數(shù)超過530家，員工超過10000人，近年來新店平均面積約1000平方米，門店SKU數(shù)不超過2500個，年銷售額超過130億美元。有咨詢機(jī)構(gòu)預(yù)測其毛利率不高于 25%（傳統(tǒng)超市的毛利率為 28%），自有品牌毛利率 25%-30%；品牌商品毛利率10%-20%。

2016年《財富》披露喬氏超市坪效SPSF值為1750美元，SPSF為每平方英尺年銷售額。相比之下，Costco約為1200美元，全食超市約為850美元，山姆會員店約為700美元，沃爾瑪超市約為400美元，喬氏超市無疑是美國超市業(yè)坪效之王。

我跟蹤研究ALDI超市已經(jīng)超過20年，南北ALDI折扣店在全球擴(kuò)張中，而喬氏是一個特立獨行的存在，被并購后超市不僅繼續(xù)保留Trader Joe’s這個品牌，而且堅持了自己的風(fēng)格和定位，贏得了員工和顧客的心，創(chuàng)造了優(yōu)異的業(yè)績。主要原因有三個：

首先，創(chuàng)造顧客價值。喬氏超市長期致力于為顧客提供“安全、健康、美味”的食品，喬氏超市的采購團(tuán)隊常年在世界各地飛行，尋找質(zhì)量上乘的食品，并將商品訊息盡量全面地告知給顧客，以便顧客做出明智的購買決策。因此對于顧客而言，喬氏創(chuàng)造出了一種尋寶的感覺，有機(jī)會嘗試各種新奇美食，像是“美食門店 + 折扣倉庫”的混合體。在確保商品質(zhì)量的同時，喬氏超市通過自有品牌、高效運營、控制成本等方式，提供極具競爭力的商品價格，比如高品質(zhì)的Charles Shaw葡萄酒僅售2美元，自2002年推出，10年間已售10億瓶，成為全球葡萄酒銷量之冠。

其次，贏在員工。喬氏超市倡導(dǎo)“輕松、快樂、簡單、品質(zhì)、天然、友愛、自由”的價值觀。在員工面試與工作評價中，喬氏重點關(guān)注其態(tài)度和性格，不僅給與員工領(lǐng)先的薪資水平，并擁有健全的員工培訓(xùn)體系。管理者都從內(nèi)部提拔、不從外部招聘。喬氏倡導(dǎo)員工工作要充滿樂趣，否則請離開，因為要對得起自己的生命，比如店員們都穿著夏威夷襯衫，戴著花環(huán)在門店工作。在這樣的文化熏陶之下，員工非常友好、輕松自如，愿意長期在喬氏工作，比如其收銀員平均工作高達(dá)19年之久。

第三，美國開放文化和德國嚴(yán)謹(jǐn)精神的典型結(jié)合。庫隆布奠定的分享全球美食的開放生活方式和定位，讓喬氏超市在顧客心目中種下了生生不息的引力種子。而并購后德國ALDI在喬氏超市的成本、效率、品類、店型、自有品牌等方面，為創(chuàng)造顧客價值最大化提供了理性科學(xué)的方法。這兩者的結(jié)合和打磨，為喬氏超市注入了非凡的魅力。

胖東來創(chuàng)始人于東來希望胖東來成為世界級的零售企業(yè)，他指的世界級不是指數(shù)量和規(guī)模，而是品質(zhì)和文化。零售恒久遠(yuǎn)，喬氏超市在劇烈的競爭中，以輕松的態(tài)度，鮮明的風(fēng)格，始終如一地追求提供優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的食品，為員工和顧客創(chuàng)造了真正的價值，不愧為世界級的美好商業(yè)典范！ 

注：本文為聯(lián)商網(wǎng)董事長龐小偉為《坪效之王》（【美】喬·庫隆布、【美】帕蒂·奇瓦萊里 著，湛廬文化出品）一書作的推薦序