出品/鈦媒體

撰文/謝璇

不久以前，鼎泰豐在我國華北地區(qū)大規(guī)模關(guān)店即將停止運(yùn)營，引發(fā)了市場的一聲嘆息。

在我國臺灣地區(qū)的《旺報》刊發(fā)的一篇文章中指出，雖然鼎泰豐實(shí)現(xiàn)了中華料理標(biāo)準(zhǔn)化，保持了小籠包等產(chǎn)品的穩(wěn)定品質(zhì)。但菜單更新率不高，堅守經(jīng)典的優(yōu)點(diǎn)反成為劣勢。“一言以蔽之，市場在變。一方面，大陸餐飲市場競爭激烈，加速了市場創(chuàng)新，加快了汰弱留強(qiáng)速度；另一方面，大陸消費(fèi)不再崇尚奢華，民眾更看重性價比。”這篇文章標(biāo)題為《大陸臺資餐飲品牌需在地化》。這里的“在地化”就是常說的本地化。

鼎泰豐華北地區(qū)的停止運(yùn)營，是不是臺灣餐飲業(yè)在大陸的縮影？還是鼎泰豐自身的問題？至少我國臺灣媒體都認(rèn)為，這不僅僅是鼎泰豐的問題。在一定程度上，鼎泰豐的衰落，也代表了曾經(jīng)被視為行業(yè)標(biāo)桿的臺灣餐飲品牌們的集體落寞。

淮南為橘，淮北為枳。曾經(jīng)走在前面的臺灣餐飲，究竟在大陸市場遭遇了怎樣的起伏和挑戰(zhàn)？

失靈的多品牌策略

在中國臺灣地區(qū)餐飲發(fā)展如火如荼的2016年，時任臺灣東東餐飲集團(tuán)總裁、頂鮮一零一餐飲集團(tuán)副董事長，臺灣連鎖加盟促進(jìn)協(xié)會理事長李日東便總結(jié)了臺灣餐飲品牌在大陸發(fā)展的關(guān)鍵策略：

首先，大陸市場將會走向“庶民”的經(jīng)濟(jì)時代，高端消費(fèi)將趨于減少，低端消費(fèi)或成餐飲行業(yè)的主流。因此，把平民的餐飲做到量化、精致，才是王道。臺灣餐飲品牌要想進(jìn)入大陸市場，必須走“平民化”路線，摒棄單一的模式，朝多元化發(fā)展。

據(jù)他透露，2016年僅在上海就有近200個臺灣餐飲品牌，占到臺灣餐飲品牌的近10%。

那是臺灣餐飲在大陸市場的高光時刻。從2012年到2018年前后，隨著海峽兩岸之間的密切交流，先行一步的臺灣餐飲，因其在品牌化、標(biāo)準(zhǔn)化方面的領(lǐng)先優(yōu)勢，成為了大陸餐飲品牌學(xué)習(xí)的對象。

那個時候，大陸餐飲品牌們大多還未長大，而仍然處于高速發(fā)展期的大陸餐飲市場，也讓臺灣餐飲品牌具備了無限的想象空間。

根據(jù)中國臺灣媒體“今日新聞網(wǎng)”報道，臺灣餐飲品牌王品在2012年，兩岸展店目標(biāo)達(dá)302家，預(yù)定2020年達(dá)到千家規(guī)模。在店數(shù)成長下帶動每年業(yè)績向上成長，以年成長約30%的幅度穩(wěn)定成長，預(yù)估2021年?duì)I收上看150億元新臺幣。

也正是在這樣的市場展望之下，雖然餐飲市場受到了美國牛肉瘦肉精事件的影響，但王品集團(tuán)的股價仍然表現(xiàn)良好。在2012年以每股340元新臺幣掛牌上市后，盤中一度拉升至501元，漲幅達(dá)45.59%。到2013年底，王品股價一度漲至480元新臺幣，備受市場追捧。

這個過程中，王品始終踐行著多品牌策略。公開信息顯示，到2015年，王品集團(tuán)在大陸30多個城市發(fā)展了4個自營品牌，門店數(shù)總計達(dá)116家。到2017年，其在兩岸開設(shè)的品牌數(shù)量已達(dá)20個。

1998年，臺灣商人賀光啟將臺灣小火鍋的模式引進(jìn)大陸，創(chuàng)立了呷哺呷哺，并在北京西單明珠商場開設(shè)了首家餐廳。2003年，呷哺呷哺的分餐式就餐模式正好切合了非典下的用餐新需求，該品牌就此打開了市場。

2014年，呷哺呷哺頭頂“連鎖火鍋第一股”的光環(huán)，在港交所敲鐘上市。隨后，也逐步走向多品牌、多業(yè)務(wù)、多板塊的發(fā)展之路。從新式茶飲品牌茶米茶，高端火鍋品牌湊湊火鍋，售賣調(diào)料、醬料、鍋底的呷哺食品公司，高端燒肉品牌趁燒，甚至還開設(shè)了餐飲業(yè)裝修設(shè)計工程公司。

而站在現(xiàn)在的時間點(diǎn)回望過去，從王品到呷哺呷哺，在廣袤的大陸市場踐行“臺灣風(fēng)格”多品牌策略的企業(yè)，成功者鳳毛麟角。

“臺灣是一個小市場，而大陸是一個大市場，臺灣餐飲企業(yè)如何玩轉(zhuǎn)大陸這個大市場，對于企業(yè)管理的思維和格局能力都有很高的要求。”在資深連鎖產(chǎn)業(yè)專家、和弘咨詢總經(jīng)理文志宏看來，臺灣餐飲企業(yè)的部分創(chuàng)始人或核心高管一直秉承著其一直以來的運(yùn)營思路，但站在今天的大陸市場環(huán)境，就會發(fā)現(xiàn)臺灣企業(yè)曾經(jīng)的領(lǐng)先管理經(jīng)驗(yàn)，已經(jīng)難以為繼。

去年他就曾接觸過一家起源于臺灣的茶飲企業(yè)，該公司的主要管理人員均為臺灣背景高管。在早些年的高速增長期，該公司的門店體量一度高達(dá)三四千家。但如今，該品牌的門店只剩下不足1000家。

由于臺灣地域面積非常有限，如果只做單一品牌，會導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模快速碰觸到發(fā)展天花板，多品牌策略可以極大的拓展企業(yè)的體量。這種臺灣餐飲企業(yè)較為擅長的多品牌策略，也深深影響著他們在大陸市場的發(fā)展思路。

被戰(zhàn)略拖累的臺灣奶茶

在臺灣餐飲企業(yè)圍繞多品牌策略反復(fù)試錯的同時，大陸餐飲市場也在快速發(fā)展。

國家統(tǒng)計局發(fā)布最新數(shù)據(jù)顯示，2023年全國餐飲收入52890億元，同比上升20.4%；限額以上單位餐飲收入13356億元，同比上升20.9%。

在市場持續(xù)增長的同時，大陸餐飲品牌也開始隨著市場成熟度的提高，逐步嶄露頭角。

2018年5月17日，海底撈國際控股有限公司在港交所遞交上市申請。招股書顯示，海底撈收益由2015年的57.57億元按35.9％的復(fù)合年增長率增至2016年的78.08億元，并增至2017年的106.37億元；年度利潤由2015年的4.12億元增至2017年的11.94億元，復(fù)合年增長率為70.5％。

秉持著“在全世界每個角落都會有西貝”的夢想，正餐品牌西貝筱面村目前的全國門店數(shù)量近年來一直穩(wěn)定在300家以上。按照創(chuàng)始人賈國龍公布的數(shù)據(jù)，西貝在2019年的營收超過62億元，3年疫情期間有所下滑，2023年重新恢復(fù)增長，營收再次超過62億元。根據(jù)最新計劃，2024年西貝計劃西貝莜面村門店數(shù)超過400家。

以海底撈和西貝為代表的大陸餐飲品牌之所以可以實(shí)現(xiàn)如此大規(guī)模的增長，主要得益于數(shù)字化能力打通了前端的流量獲取、中端的內(nèi)控管理以及后端的供應(yīng)體系，系統(tǒng)性的提升了管理能力和供應(yīng)鏈水平，從而讓門店的快速大規(guī)模復(fù)制，成為了可能。

美團(tuán)數(shù)據(jù)顯示，近年來，中國餐飲連鎖化率從2020年的15%，到2021年的18%，2023年進(jìn)一步提升至21%。

而隨著頭部餐飲品牌快速擴(kuò)張所帶來的虹吸效應(yīng)，連鎖加盟管理模式對國內(nèi)餐飲品牌的快速發(fā)展，形成了推波助瀾之勢。

曾經(jīng)奉直營連鎖為圭臬的餐飲品牌，紛紛擁抱加盟。

從數(shù)字化，到加盟連鎖業(yè)態(tài)的普及，近10年的時間里，大陸餐飲市場的飛速發(fā)展背后，離不開技術(shù)的普及和新型商業(yè)模式的持續(xù)探索。但在這個過程中，臺灣餐飲品牌顯然未能跟上這樣的步伐。

“很多臺灣餐飲企業(yè)的癥結(jié)，不僅僅是運(yùn)營和產(chǎn)品層面的，更是戰(zhàn)略和管理層面的。”在文志宏的觀察中，在固有觀念的影響下，臺灣餐飲品牌還停留在10年前的高光時刻。有的臺灣餐飲企業(yè)往往固守直營和區(qū)域授權(quán)模式，而面對更靈活的連鎖加盟模式缺乏應(yīng)有的變通性。

以2007年便進(jìn)入大陸市場的奶茶品牌CoCo都可為例。當(dāng)時CoCo都可奶茶采取的是區(qū)域授權(quán)模式，在廈門與經(jīng)營石化業(yè)務(wù)的公司合作，在南京的授權(quán)伙伴則是保險公司，東北地區(qū)是與上市餐飲集團(tuán)合作，以確保合作方具備拓店和管理好品牌的能力。

而隨著國內(nèi)茶飲市場的快速增長和激烈競爭，過去的保守策略顯然讓CoCo都可奶茶感受到了壓力。窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，CoCo都可的年開店數(shù)，已經(jīng)從2020年的854家，降至2023年的444家。而截至8月，CoCo都可2024年的開店數(shù)僅為179家。

在擴(kuò)張乏力的壓力下，今年6月，CoCo都可降低了加盟的門檻，在四川、湖南、山東、江西、福建等單店加盟重點(diǎn)區(qū)域開放了最低可開1間店的單店加盟。但在已有區(qū)域授權(quán)經(jīng)營的地區(qū)，仍然不開放單店加盟申請。

而對于曾經(jīng)開創(chuàng)了茶飲市場1.0時代的一點(diǎn)點(diǎn)來說，最大的挑戰(zhàn)則來自于如何跟上茶飲市場快速的迭代變化。獨(dú)創(chuàng)了一杯波霸珍奶可自選兩種免費(fèi)小料的創(chuàng)新模式，將隱藏菜單玩出了花，但當(dāng)這些曾經(jīng)新鮮的玩法被同行學(xué)會并迭代后，一點(diǎn)點(diǎn)卻難以繼續(xù)保持他的領(lǐng)先優(yōu)勢了。

有媒體統(tǒng)計，從2018年至2021年，一點(diǎn)點(diǎn)每年的上新的頻率為1-3次。但同期的奈雪、喜茶等品牌，都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)以周為單位進(jìn)行上新了。

雖然從2023年開始，一點(diǎn)點(diǎn)的上新頻率進(jìn)化到了以月為單位，并逐步開始在產(chǎn)品里加入鮮果等配料，但與大陸本土品牌相比，早已被甩在了身后。

經(jīng)營模式、產(chǎn)品、營銷、用戶運(yùn)營、供應(yīng)鏈打造，臺灣奶茶品牌在大陸市場的發(fā)展路徑，就如同臺灣餐飲業(yè)的一個注腳——原本的啟蒙者卻在一輪又一輪的迭代中，逐漸落得下風(fēng)。

“有些老板覺得，只有漲價才顯得自己很成功，于是便不停漲價，但如今又不得不持續(xù)降價；有些品牌的產(chǎn)品和口味都太老了。但這不僅僅是一個個戰(zhàn)術(shù)性的失誤，而是整體戰(zhàn)略層面出了問題。”回顧臺灣餐飲品牌在大陸市場經(jīng)歷的起伏變化，文志宏認(rèn)為，最為根本的問題在于，對于臺灣餐飲品牌來說，想要理解大陸市場的復(fù)雜和多變，十分困難。這種困難也導(dǎo)致了企業(yè)在管理理念上的偏差，“這不是靠努力就能做到的。”

人與組織，體系性優(yōu)勢的缺失

那么，對于非本土企業(yè)來說，想要深入的理解并融入市場，除了“努力”還能做什么呢？

百勝中國的成長歷程，或許可以視為一個相對成功的模板。其大陸業(yè)務(wù)的開拓者蘇敬軾就是來自臺灣。

2015年，百勝中國事業(yè)部主席兼首席執(zhí)行官蘇敬軾宣布退休。作為“唯一能率領(lǐng)肯德基打敗麥當(dāng)勞的人”，蘇敬軾帶領(lǐng)著一支華人管理團(tuán)隊(duì)，采用了與以外籍職業(yè)經(jīng)理人為骨干的麥當(dāng)勞團(tuán)隊(duì)截然不同的打法，通過快速大規(guī)模的開店，推出本土化的產(chǎn)品等方式，讓肯德基在中國大陸市場戰(zhàn)勝了全球排名第一的麥當(dāng)勞，甚至讓肯德基中國的業(yè)績超越了其在美國本土的成績。

但在成就之余，也面臨著危機(jī)四伏。經(jīng)歷了蘇丹紅、“速生雞”和“藥雞”、過期肉等一系列食品安全事件的影響，以及年輕消費(fèi)者需求遷移，移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的渠道和運(yùn)營挑戰(zhàn)，門店和產(chǎn)品均無法跟上消費(fèi)者的新需求，多元化嘗試不利等多重問題影響下，百勝中國遭遇了不小的危機(jī)。在2015年前后，經(jīng)歷了近20年高速發(fā)展的肯德基，出現(xiàn)了中國同店銷售額下滑的問題。

也正是在這一危機(jī)時刻，數(shù)字化成為了肯德基乃至整個百勝轉(zhuǎn)型的一個關(guān)鍵因素。百勝中國靠組織能力彌補(bǔ)了蘇敬軾離開后的缺失。

數(shù)字化技術(shù)可以實(shí)現(xiàn)從社交媒體，本地生活軟件，第三方平臺到超級App的全面打通和管理，通過移動支付、掃碼點(diǎn)餐等動作對客戶行為有了深刻了解，可以不斷承接變化的公域流量，并且鞏固擴(kuò)充私域基礎(chǔ)擴(kuò)展消費(fèi)群體。數(shù)據(jù)顯示，今年第二季度，百勝中國數(shù)字訂單收入達(dá)22億美元，約占公司餐廳收入的90%；肯德基及必勝客的會員數(shù)合計達(dá)4.95億，會員銷售額約占肯德基和必勝客系統(tǒng)銷售額的65%。

數(shù)字化的全面推進(jìn)，成為了百勝中國理解消費(fèi)者需求、捕捉市場風(fēng)向變化的關(guān)鍵一環(huán)。據(jù)悉，百勝中國內(nèi)部配備有專門團(tuán)隊(duì)，對市場當(dāng)下的流行菜品、用戶反饋等大數(shù)據(jù)信息進(jìn)行匯總分析，并推動產(chǎn)品的推陳出新。在此基礎(chǔ)上，百勝中國一年可推出500余款新品。

此外，百勝中國還持續(xù)加大技術(shù)投入在消費(fèi)者聆聽方面。如今，在AIGC技術(shù)的加持下，通過實(shí)時聆聽消費(fèi)者的意見和反饋，可以迅速進(jìn)行產(chǎn)品的迭代更新 ，縮短創(chuàng)新周期。

技術(shù)的全面應(yīng)用，帶來了系統(tǒng)性的提升。百勝中國控股有限公司2024年第二季度業(yè)績報告顯示，該公司的總收入、經(jīng)營利潤均創(chuàng)新高，利潤更是達(dá)到自分拆上市以來最高。

“肯德基這樣的品牌，在經(jīng)營管理方面有著體系性的優(yōu)勢。”在文志宏看來，臺灣餐飲企業(yè)雖然相對很多大陸餐飲企業(yè)管理起點(diǎn)更高，但依然嚴(yán)重依賴著掌舵人的決策能力。

這也就導(dǎo)致了臺灣餐飲企業(yè)雖然在大陸餐飲市場發(fā)展早期，起到了較強(qiáng)的引領(lǐng)作用，但隨著市場的逐步成熟和競爭的加劇，既不具備歐美頭部餐飲企業(yè)的體系化優(yōu)勢，又缺少大陸本土品牌的靈活和沖勁。

同時，出于先行者的優(yōu)越感，臺灣餐飲企業(yè)大都傾向于聘用臺灣籍高管，或者向有著臺灣背景的企業(yè)開放加盟權(quán)限，這既影響到其團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，也影響了整個企業(yè)對大陸市場的洞察和理解。

以剛剛宣布關(guān)閉北京等地14家門店的鼎泰豐為例。該品牌一直以來都是通過特許經(jīng)營的模式，拓展臺灣地區(qū)以外的市場。企查查信息顯示，此次涉事的“鼎泰豐”大陸地區(qū)運(yùn)營方北京恒泰豐餐飲有限公司系臺灣獨(dú)資企業(yè)，鼎泰豐創(chuàng)辦人楊秉彝之子楊紀(jì)華任董事，法人韓家宸為臺灣大成集團(tuán)副董事長。

大成集團(tuán)1957 年創(chuàng)立于臺灣，是臺灣最大的農(nóng)畜企業(yè)，產(chǎn)品涵蓋飼料、禽畜、動物營養(yǎng)先進(jìn)配方及加工食品。2001年，韓家宸正式進(jìn)軍大陸市場。現(xiàn)已陸續(xù)在遼寧、天津、安徽等13個省市投資，擁有近30座工廠，員工人數(shù)總計八千余人，肉雞加工約1億只，營業(yè)收入超過人民幣65億元。不僅曾為2008年北京奧運(yùn)會雞肉特許供貨商，還是德克士、華萊士、賽百味等快餐連鎖店的指定雞肉供貨商之一，并為日本伊藤洋華堂及日本7-Eleven 連鎖便利店指定的雞肉產(chǎn)品出口商。

雖然有著極強(qiáng)的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，大成集團(tuán)卻也無法帶著鼎泰豐在大陸北方市場重現(xiàn)輝煌。從這個意義上講，我國臺灣餐飲企業(yè)在大陸逐漸“泯然眾人”，有一定的必然性。