來源/鯨商

作者/胡篤之

名創(chuàng)優(yōu)品親自下場，大規(guī)模投入閃電倉，透露出不一樣的信號。

即時(shí)零售的發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入下一個(gè)階段，不僅是流量的玩法，從前端消費(fèi)者的需求，向后端門店供給滲透，模式變重的同時(shí)正在促進(jìn)零售業(yè)的新一輪的變革。

在2024美團(tuán)即時(shí)零售產(chǎn)業(yè)大會(huì)上，美團(tuán)宣布到2027年美團(tuán)閃電倉將達(dá)到10萬家，行業(yè)規(guī)模達(dá)到2000億元。同時(shí)，名創(chuàng)優(yōu)品與美團(tuán)深化合作，目前已開出500家閃電倉形態(tài)的“24小時(shí)超級店”，年內(nèi)將開倉超過800家。

要知道，2020年美團(tuán)首次提出閃電倉概念，最初吸引的玩家都是創(chuàng)業(yè)者。很多創(chuàng)業(yè)者沒有自己的門店，開倉比開店投入更小，借線上流量獲取訂單。對像名創(chuàng)優(yōu)品一樣的連鎖品牌來說，情況大不一樣。它們本身自帶流量，線下門店規(guī)模同樣可觀。此前名創(chuàng)優(yōu)品也已經(jīng)開通了線上外賣，騎手從門店取貨送到消費(fèi)者手中。

有了外賣，名創(chuàng)優(yōu)品為什么還要重金投入，單獨(dú)開倉？

事實(shí)上，不僅是名創(chuàng)優(yōu)品，屈臣氏、惠宜選等多個(gè)線下連鎖品牌都在大舉入局。傳統(tǒng)零售普遍遇到線上化轉(zhuǎn)型難、租金人工成本上漲、下沉和擴(kuò)張困難的問題。不少尾部的門店面臨淘汰和整合，逆勢擴(kuò)張的閃電倉會(huì)帶來改變嗎？

01

四年開出3萬家，閃電倉為什么火了？

為什么連鎖品牌都在入局閃電倉？閃電倉究竟是什么？

從應(yīng)急需求出發(fā)，即時(shí)零售已經(jīng)發(fā)展成為一種高確定性的生活方式。閃電倉則是從中進(jìn)化出的一種供給新業(yè)態(tài)。

假期到陌生的城市游玩，發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)仫L(fēng)景很美，直接在手機(jī)下單和景色相搭的裙子，進(jìn)行拍照打卡。越來越多消費(fèi)者開啟空包旅行，松弛感拉滿。臨時(shí)出差，也可以在手機(jī)上從容地下單床上四件套、毛巾和馬桶墊等一次性產(chǎn)品，以及洗面奶、面膜等等。黑神話悟空爆火，親戚家的孩子來家里玩，手機(jī)上火速下單一個(gè)游戲手柄，開啟快樂“雙排”。

過去一年美團(tuán)閃購上賣掉了2000多萬盒面膜，增速達(dá)到三位數(shù)；女士裙子賣掉了178萬條；游戲手柄銷量同比暴漲145%。晚9點(diǎn)到次日6點(diǎn)下單的用戶超過1億。

即時(shí)零售已經(jīng)出現(xiàn)全品類、24小時(shí)的爆發(fā)。原來的實(shí)體門店很難滿足消費(fèi)者的需求。消費(fèi)者下單的商品已經(jīng)不只是從門店發(fā)貨了。供需錯(cuò)配之下，閃電倉火了起來。

目前全國一共3萬多個(gè)美團(tuán)閃電倉，最早主要是便利店類閃電倉，現(xiàn)在幾乎所有品類都有閃電倉，便利店閃電倉占1萬多家，其余2萬家是其他品類。

從店到倉，進(jìn)化的原因是什么？

消費(fèi)者對更快更全的需求，倒逼零售商提高效率，推動(dòng)即時(shí)零售供給進(jìn)化。在當(dāng)前三類主流供給模式中，“倉”都是重要要素。

第一種是“店等于倉”，羅森、711等便利店，店的面積小，揀貨只需要兩三分鐘。第二種是在大店里面專門有一個(gè)區(qū)域開倉。對于一個(gè)5000平以上的賣場來說，揀貨10個(gè)SKU至少需要15分鐘以上，還很考驗(yàn)揀貨員的記憶力、體力以及庫存管理。第三種則是獨(dú)立的倉，倉和店公用品牌和供應(yīng)鏈，美團(tuán)閃電倉是典型的一種，山姆過去就是大店帶小前置倉的模式，類似模式還有小象超市，叮咚買菜、樸樸超市。

命中供需錯(cuò)配痛點(diǎn)，是閃電倉成為主流模式重要原因。

閃電倉讓連鎖品牌看到了商機(jī)。名創(chuàng)優(yōu)品成為業(yè)內(nèi)開直營閃電倉最多的零售品牌；屈臣氏在美團(tuán)開設(shè)的閃電倉覆蓋超過10個(gè)一二線城市。

大型零售商為什么紛紛開倉?

02

大店“鞭長莫及”，借“開倉”擴(kuò)張

“風(fēng)投女王”徐新曾說過，“當(dāng)你喝咖啡的時(shí)候，想到星巴克和瑞幸，并不是因?yàn)樗麄兛Х茸詈煤龋�而是二者門店開得到處都是”。

不斷開店是連鎖品牌的主要策略。但現(xiàn)在擴(kuò)張?jiān)絹碓诫y了，很多點(diǎn)位已經(jīng)被占了。新店和老店?duì)帄Z客流的情況不斷發(fā)生。年輕人不愛逛商場和超市了，門店“瘦身”進(jìn)入社區(qū)和住宅等場景。

下沉市場也成為品牌發(fā)力點(diǎn)。這些位置的流量難敵一二線商場，門店的模型如何跑通也是個(gè)問題。連鎖品牌開始從消費(fèi)者的購買習(xí)慣上找解法。

“如果把區(qū)域內(nèi)的用戶需求看作瓶子，開店是往瓶子里裝石子，開倉則是裝沙子。相對石子，沙子能夠用更低的成本填補(bǔ)市場需求，帶來的收益也相當(dāng)可觀。”名創(chuàng)優(yōu)品即時(shí)零售負(fù)責(zé)人陳鎮(zhèn)杰說道。

名創(chuàng)優(yōu)品和美團(tuán)閃購合作推出的24小時(shí)超級店，是連鎖品牌探索擴(kuò)張的一個(gè)新樣本。

消費(fèi)者去商場主要是為了逛街，產(chǎn)生的是沖動(dòng)型的消費(fèi)。但在住宅和社區(qū)場景下的即時(shí)需求，是一種剛需。這導(dǎo)致常規(guī)店的貨盤不完全適合閃電倉。

據(jù)了解，名創(chuàng)優(yōu)品24小時(shí)超級店中賣得好的是一次性的床上四件套、馬桶墊和毛巾等等。這和常規(guī)店的需求完全不同。二者商品的差異率，預(yù)計(jì)未來將達(dá)到70%。

這也意味著閃電倉帶來的或許是增量。對名創(chuàng)優(yōu)品而言，零售生意得到了時(shí)間和空間上的拓展。常規(guī)店受限于商場的經(jīng)營時(shí)間，也只能覆蓋周圍幾公里的客流。24小時(shí)超級店全天營業(yè)，也收獲了宅在家中的消費(fèi)者。

數(shù)據(jù)上看，同等面積下，閃電倉的坪效和利潤率更高，為擴(kuò)張能提供更多的確定性。

同樣是200平方米的面積，平均來看，店的月銷售額約為35.5萬元，閃電倉的月銷售額約為50萬元；店的坪效（元/平方米/天）為59.2，閃電倉為83.3；店的利潤率為1%到5%，閃電倉的利潤率為3%到10%。

閃電倉不與實(shí)體店?duì)幨常�只是作為一種更靈活的供給業(yè)態(tài)，彌補(bǔ)連鎖品牌難觸及到的點(diǎn)位。店倉結(jié)合，是實(shí)體擴(kuò)張的新解法。美團(tuán)方面公布的數(shù)據(jù)顯示，到2027年，閃電倉數(shù)量預(yù)計(jì)將超過10萬個(gè)，市場規(guī)模將達(dá)到2000億元。

10萬個(gè)倉的背后，或?qū)⒂胁簧龠B鎖品牌和創(chuàng)業(yè)者占據(jù)點(diǎn)位，吃到擴(kuò)張的新紅利。

03

傳統(tǒng)品牌開啟新“萬店”時(shí)代

對不少連鎖品牌來說，“萬店”充滿誘惑。無論是美妝集合店、零食店，還是餐飲、茶和咖啡，品牌老板和投資人都會(huì)頻頻提及開一萬家店的目標(biāo)，也會(huì)暗自較勁成為賽道中第一家破萬店的品牌。

連鎖品牌的野心在于，萬店能帶來規(guī)模效應(yīng)，在供應(yīng)商和消費(fèi)者都有更大的話語權(quán)。一是意味著每10萬人就擁有一家門店，成為賽道內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，心智很難被別人撼動(dòng)。二是規(guī)模化有更大的議價(jià)權(quán)，降低成本，很多品牌都是在規(guī)模起來后才慢慢盈利。

閃電倉更像是一種線上的店鋪，成本小、收益有確定性，助力連鎖品牌達(dá)成自己的萬店目標(biāo)。

更進(jìn)一步看，后續(xù)閃電倉的線上化數(shù)字化優(yōu)勢，能更好的發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。

不少從線下實(shí)體起家的品牌，都面臨經(jīng)銷商體系龐雜，管理困難的問題。這也導(dǎo)致新品的推行十分緩慢。

一個(gè)新品從研發(fā)到在電商平臺(tái)上售賣，再到進(jìn)入線下的終端渠道，品牌店、便利店、夫妻老婆店，可能需要3到6個(gè)月。閃電倉能進(jìn)行線上一體化的管理，未來可能只需要兩周就可以鋪滿品牌在全國的閃電倉。幫助品牌快速迭代測試新品。

“在即時(shí)零售上，品牌商明確的趨勢是跨部門協(xié)同。以前更多是渠道部門跟我們協(xié)同。但現(xiàn)在商品的研發(fā)部門已經(jīng)開始介入了。”美團(tuán)副總裁、閃購事業(yè)部負(fù)責(zé)人肖昆在大會(huì)中分享了這樣一個(gè)觀察。

例如，名創(chuàng)優(yōu)品根據(jù)差旅的剛需研發(fā)出一次性產(chǎn)品；樂事的團(tuán)隊(duì)研究用戶，發(fā)現(xiàn)夜間的消費(fèi)者喜歡重口味，于是開發(fā)了芥末章魚的口味，這背后是用戶洞察、產(chǎn)品研發(fā)、市場和媒介投放、渠道各個(gè)部門的鏈路都打通。

餐飲品牌當(dāng)中，線下的瑞幸、庫迪、蜜雪冰城等品牌，憑借線上數(shù)據(jù)的分析和自建線下的終端，快速上新各種口味的產(chǎn)品，給足了消費(fèi)的新鮮感，也培養(yǎng)了消費(fèi)者喝咖啡和喝茶的習(xí)慣。

從餐飲拓展到其他品類的品牌店鋪，也有機(jī)會(huì)通過規(guī)模化的終端門店和線上化的優(yōu)勢，不斷開發(fā)新品，提升品牌的效應(yīng)。從商場到住宅、社區(qū)等其他場景，也有利于品牌針對用戶特點(diǎn)研發(fā)新產(chǎn)品。

對中腰部的商家來說，閃電倉也相當(dāng)于拓展了一個(gè)新的渠道。想要從中分一杯羹，需要背后有堅(jiān)實(shí)的供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)，對自己的用戶足夠了解。能夠研發(fā)差異化的新品，或者在價(jià)格上打出優(yōu)勢，走出不一樣的定位，也可以獲得增長。