將山姆視為學習對象的企業越來越多，山姆該怎么學？聯商網顧問厲玲認為，行業內都應該學習山姆，但不應該通盤接受，而是應該學習差異，不要去糊里糊涂的什么都學，更不要去學些表面的東西。山姆、Costco再多，也不可能覆蓋全部市場，我們學習人家的經驗，補自己之短，只要認真做，我們做得好的。

有人問：應該學習山姆還是胖東來？從專業方面講，山姆和胖東來是兩家不同業態的企業，山姆是會員制倉儲店，胖東來是生活超市、百貨店。山姆在中國已經有了50家門店，會員也有幾種（如個人、企業），山姆用不同的方法進行管理，讓大家都能基本滿意。另外，山姆正在追求線上線下銷售各占50%的目標，滿足不同消費者的需求。而胖東來的現場管理、商品在店優勢、以及對投訴的處理都是相當不錯的。但兩者的經營模式是不一樣的。

在厲玲看來，用心做過零售企業的都知道，學習哪有非此即彼的？誰好的、適應我現在的都要學，不要說零售企業就是跨行業的也應該學，哪怕是一點點。但是學習不可以照搬照抄，要結合自己的情況，邊學邊消化最后變成自己的。

以下為完整文字實錄：

因為現在山姆比較“熱”，很多好的零售企業現在是拿山姆做比較的，好像山姆是一個標桿，大家都想學習。我覺得學山姆是應該的，行業內都應該學山姆。

所謂學習，我不覺得應該通盤接受，而是應該學習差異，但別學它那個表面的。它賣260塊卡，我賣220，你以為你賣了卡就有人來了，它還有上漲空間，你可能就永遠是跌價的空間。不要去糊里糊涂的什么都學，更不要去學些表面的東西。

那么山姆為什么成功，僅僅因為它是外資嗎？沒那么容易。其實沃爾瑪是1996年在深圳開出第一間店，之前很多很多年以前，沃爾瑪的國際采購團隊就已經在中國深耕了。在那個時候，美國的沃爾瑪商店的商品，相當一部分，我不敢說多少，但是35%是中國的工廠生產。所以它在商品的挖掘，對中國商品市場的制造能力、制造來源都是非常了解的。它的品控是非常非常嚴格嚴肅，很認真的，它早就深耕了。人家四五十年了，可能還要長，比它開店時間長。你今天有能力去做嗎？

第二，很早我就接觸過浙江的兩三家企業，是山姆的供應商。那個時候還是90年代初，沃爾瑪的品控人員是非常嚴格。首先他對生產線進行考察，工廠全部考察，他連電器開關放在哪里它都檢查，他對商品進行嚴格的檢查。

當時有一家是做襪子的，沃爾瑪國際采購部的品控人員就檢查。這一箱襪子里面，如果檢查一雙是有問題，整箱就退給你。我們制造商心疼，人家不跟你費工夫，人家標準就這樣。甚至退回去都不給你賣，全部剪掉，因為它上面有山姆和沃爾瑪的LOGO。好像能夠保證99.9%的商品，上架前是經過商品檢查。

我們的制造商很心疼，但是也愿意做，為什么？單子大，守信用，按時付款，毛利很薄。因為量大，哪怕我掙一毛錢，只要你能夠準時付我錢，我就可以流轉，所以制造商愿意接單子。

為什么我們制造商不愿意接我們的零售商的單子，因為你有很多貓膩，因為我給你發貨以后，你會不給我貨款。

所以，供應商愿意給它做單子，它又能夠把好質量關，這樣子才能夠保證它強大的商品供應能力、供應鏈。中國不缺少制造能力，中國的制造能力就是最強的。問題是我們零售商需要什么商品，能不能尊重制造商。

就有人問，為什么我們不照著沃爾瑪的制造商，我們去找它們商品呢？是，你可以找，但你沒那么大量，供應商制造商不愿意提供，這里面有道理的。

另外，我覺得在商品當中，我們總希望讓消費者選擇多一點，其實現在消費者不希望這樣去選擇。山姆只有3種雞蛋，我們的超市最起碼10來種。所以你每次買不用動腦筋，一定是好的，拿來就走。你今天賣30塊，明天說我打折27塊，10% off，我首先就想是不是質量有問題，是不是接近保質期了。

我再三請求零售商，尤其是剛性需求零售商，你能不能先為消費者把一道關，讓商品的選擇沒有那么困難。這不是表面的文章，這都是人家的功夫。所以到它那邊買東西就很簡單，該買什么就買什么，大包就大包一點。

當然我還去看一點，我覺得在山姆店，至少我走進這山姆店的員工都是帶笑容。因為我總是第一批進去，店里整不整潔，洗手間是否干凈，我都會去看，都OK，不能算很好，但是都過得去。

你能不能讓員工始終帶著微笑在現場，你能不能讓顧客感覺到滿意而離開你的柜臺。零售市場在那里，山姆店也在那里，山姆店Costco開的再多，也不可能覆蓋全部市場。你把你的市場把握住，學習人家的經驗補自己之短，你不是就能做零售嗎？

是的，是很悲慘，做的最好的都是外資，還有個胖東來也可以學，胖東來可能更容易學一點點。但是不管哪家的長處，都應該值得我們去學習，真的要虛心學習。所以我對零售企業真的給予蠻高期望，因為我們只要認真做，我們做得好的。我不相信零售有那么難，零售真的很容易。