來源/FBIF食品飲料創新 

撰文/FBIF

在日本，有一家成立于1980年的綜合百貨折扣店，以銷售臨期尾貨商品為主，創造了營收、利潤連續34年雙增長的神話，目前全球合計720+家門店，公司也成為日本第四大零售集團。它就是日本折扣零售之王——唐吉訶德。

預計唐吉訶德2025年營收或將超過2萬億日元，約合人民幣1000+億元。它用自己獨特的商業模式在內卷到極致的日本零售市場辟出了一方天地，讓我們一起來聽聽看它的零售方針能帶給中國企業哪些啟發？

間嶋吉和，前本部長，OK超市；前董事，唐吉訶德

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間嶋吉和，前本部長，OK超市；前董事，唐吉訶德

內容來源：2024年6月27日，唐吉訶德前董事、OK超市前本部長間嶋吉和于FBIF2024渠道創新分論壇，進行了題為“日本折扣零售之王：唐吉訶德的零售方針”的演講。

零售業的展望

我叫間嶋吉和，請大家多多關照。接下來我向大家分享一下唐吉訶德的折扣導向型成長戰略，對于唐吉訶德在日本市場的增長過程給大家做個介紹。這是我今天所要講的內容：零售業的展望、唐吉訶德的經營與業務、唐吉訶德的成長源泉、矩陣管理、自有品牌的激情價格、原創商品開發。

首先，談及零售業的展望。不僅僅在日本，全球各國的零售業在環境和店鋪拓展等方面都發生了重大變化，各國消費者的成熟度也存在顯著差異。對于日本的零售業，我認為目前正處于一個重要的轉折點。過去，只要生產就能銷售，只要開店就有銷售額，我稱這一時期為“先手必勝”。在日本，大型商超、超市、百貨店以及各類專業店都是依據傳統連鎖店的理論開展經營，即由總部主導打造店鋪。

然而，如今日本各地出現了同質化的店鋪，店鋪之間的競爭非常激烈。門店數量眾多，自然導致競爭激烈。同時日本面臨少子老齡化的問題，人口在不斷減少。同質化競爭和網購的增長導致消費者爭奪加劇，傳統的經營模式，即所有決策由總部決定的模式，導致各地店鋪出現同質化現象。再加上人口減少和網購崛起，許多門店入不敷出，不斷關閉。

特別是在日本的農村地區，人口減少現象更加嚴重，傳統門店維持已經變得困難。因此，日本市場不斷出現關店現象，農村小城市出現“鬼城”般的購物中心。在消費者爭奪和少子老齡化過程中，人口減少和消費行為減少，不得不關店，這種現象在日本愈加顯著。

零售業的展望

中國未來也可能出現類似情況，日本當前的情況對中國具有一定的參考價值。在過去，大型商超（GMS）主要靠服裝帶動銷售，但在日本，服裝專賣店如優衣庫、島村，百元店，電器專賣店等不斷崛起，過去購物中心最賺錢的細分品類不再賺錢，導致購物中心的業績大幅下滑。

在這種情況下，企業必須思考未來的戰略來保持增長。唐吉訶德不斷擴大國內市場份額，這些措施待會兒會詳細介紹。同時，未來的經營戰略可以通過并購（M&A）實現，另一個方法是積極開拓海外市場，把目光轉向海外，抓住海外商機。現在，許多日本企業已經確定了這樣的經營戰略。

唐吉訶德與傳統連鎖店理論完全相反，傳統理論所有決策由總部決定，而唐吉訶德采取不同的方式。從數據上看，唐吉訶德已經連續34年實現增收增益，目標是在2025年實現銷售額超過2萬億日元，營業利潤達到1200億日元；2030年銷售額達到3萬億日元，營業利潤達到2000億日元，力爭成為日本國內零售業的第三大企業。目前，唐吉訶德正朝著這個目標不斷努力。

唐吉訶德的經營與業務

在這樣的環境下，唐吉訶德采取了哪些經營戰略來取得增長呢？接下來我將進行具體的介紹，詳細說明唐吉訶德的經營和業務。

（一）顧客至上原則——給予門店員工自主權

唐吉訶德采用的是顧客至上原則，旨在讓消費者滿意，并為他們提供感動的體驗。所有經營活動都基于這一原則，這是唐吉訶德的企業理念。

唐吉訶德的經營和業務模式與傳統方式不同。傳統的門店經營通常由總部主導，但唐吉訶德把與顧客互動的一線員工置于中心位置，來打造組織架構，即唐吉訶德的“頭腦”在一線門店，而非總部�？偛績H作為支持和輔助，給予門店員工很大的自主權和權限：從采購到定價、產品構成、陳列等。這種放權使得一線員工能夠更靈活地滿足顧客需求。

（二）變革應對行業——地域融入型店鋪

唐吉訶德的目標是最大限度地提升應對變化的能力，努力成為深受眾多顧客喜愛的店鋪。顧客的需求和要求由現場的員工把握并進行店鋪運營，因此放權給一線員工是必然選擇。

目前，唐吉訶德擁有900家門店，每家門店的商品展示方式各不相同。過去總部主導的經營模式使得所有門店的柜臺和商品展示方式相同，而唐吉訶德是根據各個店鋪周圍消費者的需求進行不同的商品展示和陳列。

雖然唐吉訶德強調現場第一主義，但同時也認識到總部指導的重要性。因此，我們構建了一種新的業務模式，既保留了總部的指導功能，又賦予現場員工更多自主權。這種平衡有助于提高整體運營效率，減少浪費。

唐吉訶德最主要的特點是單店運營，每家門店根據所在地區的消費者需求以不同的方式進行運營，即打造“地域融入型店鋪”。唐吉訶德與地區緊密聯合，開店后會針對每天變化的客戶需求，精細調整商品組合店鋪布局，使店鋪設計更符合客戶期望，讓客戶感到幸福和快樂。

唐吉訶德的成長源泉

（一）獨特的商業模式

接下來我來談談唐吉訶德成長的源泉。首先唐吉訶德構筑了獨特的商業模式。具體而言，該模式是通過購物為客戶提供便利性（Convenience，CV）、實惠（Discount，D）以及樂趣（Amusement，A），即CV+D+A的模式。

基于這個理念，唐吉訶德不僅僅滿足顧客在需要時購買物品的需求，還構建了一種“時間消費型店鋪”模式，讓購物本身成為一種令人興奮和愉快的體驗，這是其商業模式的一大特點。

接下來我再具體分析一下我們獨特的商業模式CV+D+A。

（二）娛樂性十足的店鋪布置

1、手繪POP卡片

首先，唐吉訶德的店鋪布置非常具有娛樂性。店內隨處可見產品介紹卡（POP），這些卡片由取得資格的專業店員編寫，而不是任何人都可以寫的。這些產品介紹卡（POP）不僅準確地提供商品信息，還以富有創意和吸引力的方式展示商品名稱，增強了購物體驗。

2、現貨商品

店鋪設計也充滿了樂趣，有點像森林或原始密林。店內商品的展示和銷售也獨具特色。唐吉訶德有一類商品叫做“現貨商品”，即限時銷售的商品。例如一些季節性很強的商品，這些商品在季節過后可能會滯銷，但在某個季節時非常暢銷。在過季之后唐吉訶德會以非常便宜的價格提供這些商品，吸引顧客購買。

3、魔境感店鋪設計

唐吉訶德的店面設計娛樂性十足，我們稱之為魔境感。讓顧客進入店鋪后感受到如同進入魔法秘境般的購物體驗。顧客會覺得進入店鋪后仿佛進入了商品的叢林或迷宮進行尋寶，在尋找、觸碰和購買商品的過程中充滿樂趣。

（三）現場的“授權委托”

唐吉訶德對現場員工徹底實行“授權放權”。具體來說，現場一線員工根據顧客需求進行店鋪運營，他們有很大的權限，可以對所經營的產品進行采購、定價、展示等。單店經營非常成功，因為現場員工的業績直接影響他們的工資和獎金，唐吉訶德通過這種公平的實際業績評價制度，激勵員工最大限度地發揮他們的能力。

現場一線員工可以與顧客直接接觸，通過對話構筑信任關系，及時了解顧客需求并進行商業化，他們在店鋪建設中扮演重要角色。唐吉訶德立足于客戶的角度來進行銷售場所的設計，準確把握日益變化的客戶需求，實現快速靈活的品種調整，展現出強大的“變革應對能力”。這種放權提高了顧客對唐吉訶德的信賴度，單店經營因此得以順利進行。

（四）多彩的店鋪形態

唐吉訶德還設計了豐富多彩的店鋪形態。在零售業中，開店需要很大的能量和謹慎，因為失敗會帶來巨大損失。我們在開店時制定了各種開店手冊和業務手冊，以確保成功。

唐吉訶德開設了各種形態的店鋪，吸引不同類型的顧客。不受店鋪規模或結構限制，根據位置和商圈最適合的店鋪形態進行靈活開店。

最近，唐吉訶德積極響應“解決方案性開店”的需求。對于諸如購物中心等綜合設施的開店請求，由于這些場所具有高品牌知名度和吸引客流量的優勢，因此對于增加客流量有著重要作用，這也能夠提升購物中心活力。

矩陣管理

（一）拓展門店網絡與管理單店的“權衡”

下面我想講一下唐吉訶德的矩陣管理。

在矩陣管理中，我們要對門店網絡的拓展與單店管理進行平衡。具體來說，唐吉訶德將商品分成約160個品類，門店經理負責采購和店鋪設計，同時在總部指導下進行新門店的開發。這種方式結合了總部的規模優勢與現場放權的靈活性。從“擴大門店網絡”的角度來看，我們的使命是利用規模經濟來銷售和擴大外購產品。另一方面，從“個體店鋪經營”的角度來看，需要有適合店鋪商業區域的產品陣容。

矩陣管理的核心是將總部指導與現場放權的優勢相結合。唐吉訶德在追求規模擴大的同時，也重視個體門店管理，確保在不斷擴大門店網絡的過程中能夠滿足客戶需求。這樣，我們既能擴大門店網絡，又能實現小型經營的高效管理。

（二）發掘超值商品

唐吉訶德的最大的優勢在于發掘和提供超值商品。顧客每次光臨唐吉訶德都會發現許多超便宜的商品，享受新鮮的購物體驗�！艾F貨產品”是為顧客每次光臨商店時營造新鮮購物體驗的重要構成。這些現貨產品可能由各區域專人負責洽談后，利用規模效應低價大批量采購，也可能由門店采購人員單獨小批量采購。我們將大批量采購和小批量采購結合在一起，綜合考慮商品、價格和陳列。通過與制造商的充分交流和洽談，我們能夠挖掘出讓消費者心動的超值商品。

發掘超值商品

今天在場的制造商朋友們也應理解零售商和制造商是互相依存的伙伴關系，零售商倒下制造商就沒有東西可生產。例如，每個季度我們都會發掘一些超值商品，包括制造商生產過剩的商品或錯失銷售時機的商品。通過價格優惠和商店內的宣傳，這些商品能夠重新吸引消費者的注意，成為超值商品的一部分。

自有品牌的「激情價格」

（一）唐吉訶德的PB產品

唐吉訶德的自有品牌「激情價格」在門店中占有重要地位。唐吉訶德的自有品牌（PB）不僅以低價為賣點，還注重品質和樂趣，充滿了發現的元素。唐吉訶德的PB不是指Private Brand，更是People Brand（與顧客共同打造的品牌）。這一新的定義意味著滿足顧客的需求、要求、價格和使用方式的商品，是更廣義的PB。我們的PB覆蓋了食品、日用品、服裝、家電等多個品類，并得到了消費者的高度認可。未來，我們希望制造商能與我們一起合作，開發這種廣義的PB商品，這是我們非常重視的品牌，也是決定企業成敗的關鍵。

我們將激情價格分為三種類型：

以價格為訴求的“激情價格”品牌。

附加價值訴求的“激情價格+PLUS”。

獨一無二的“激情價格PREMIUM”

通過將產品細分為三個系列，我們致力于開發滿足客戶多樣化需求的產品，并解決客戶自己可能沒有意識到的潛在需求，提供商店所必需的“現貨產品”（“特色商品”）。

（二）激情價格品牌矩陣

激情價格品牌矩陣具體分為以下三類：

第一，激情價格。滿足客戶對廉價商品的需求，這類商品不僅價格便宜，還保證了品質和外觀美觀，進而把這些商品打造成超廉價品牌。

第二，激情價格PLUS。在基礎激情價格商品上增加附加價值，為消費者提供小便利和小幸福的品牌。例如，某種飲料不僅口感好，喝了之后還對身體健康有益。

第三，激情價格PREMIUM。是在價格、品質、功能和設計方面提供最高品質、功能和設計的品牌，是激情價格商品中的頂級產品，具有獨一無二的特性。

（三）商品類別

接下來是商品的品類�；�本上包含這樣一些商品類別：食品、家庭雜貨、雜貨、美容健康產品、服裝·包包·鞋類、家用電器、室內裝飾·家具·床上用品、運動·戶外、車用品·自行車、寵物用品、派對用品等等。

原創商品開發

（一）PB商品開發

在激情價格中，我們也非常重視原創商品的開發。那具體唐吉訶德是通過什么方式在內部開發原創商品呢？唐吉訶德旨在擴大由PB（激情價格）和OEM（限定銷售商品）組合而成的原創商品的銷售額。唐吉訶德的原創商品開發由專門的產品類別人員組成的跨部門產品開發項目團隊負責。這些團隊聽取消費者的意見來進行商品開發。

公司采用了自下而上的組織結構，一線員工直接從消費者那里獲取需求和反饋，迅速報告給審議委員會。審議委員會將這些反饋傳達給項目團隊，再委托合作伙伴進行商品開發。商品開發完成后立即生產，并迅速送到門店。這一機制確保我們能夠快速響應消費者需求。

（二）多元化業態發展

唐吉訶德擁有多元化的業態，如折扣店業務，綜合超市業務等。在折扣店業務中有唐吉訶德、MEGA唐吉訶德、MEGA唐吉。此外我們把名古屋的UNY這家公司進行了收購，這在日本是非常大型的超市。

此外，我們收購了總部位于名古屋的大型超市公司UNY，并將唐吉訶德的經營方法融入UNY的運營，對所有門店進行更新改造，使單店銷售額達到UNY時代的1.8到2倍。這反映了我們放權給一線員工的經營模式與傳統經營手法存在巨大差異，且取得了成效。

當前，日本的零售業正處于重要轉折點。在日本像伊藤洋華堂、永旺等大型集團也面臨著嚴峻經營環境，尤其是在鄉村地區的門店不斷關停。對此唐吉訶德采取了并購戰略，并通過與傳統經營手法完全相反的方式提升國內市場份額。

同時，為應對整體消費低迷，我們積極開拓海外市場。唐吉訶德在海外已擁有110家門店，遍布中國香港、中國澳門、中國臺灣、新加坡、越南、緬甸、夏威夷、洛杉磯等國家和地區。我們的目標是擴大到200家門店，進一步吸引海外消費者。

（三）財務相關系統的強化

最后，介紹一下唐吉訶德的另一個重要特色：我們最近引入了新的財務相關系統，使我們的經營判斷更加迅速。過去，庫存管理需要一線員工花費大約一個月的時間。引入新系統后，僅需30分鐘就能了解各類商品的銷售情況。一線員工和經營管理者可以同時查看商品的銷售信息，從而做出迅速的判斷，這是我們的一大強大武器。今后，我們將不斷增加店鋪和員工，擴展業務規模。如果某個店鋪業績不佳，依據這個系統我們能夠迅速做出關店的決定。

我的分享如上，非常感謝大家聆聽。

現場問答

提問：我想請問您有沒有了解到中國折扣零售業態，對比唐吉訶德您覺得中國折扣零售業態有哪些地方需要改進和學習？同時您有沒有看到中國零售業態的創新點？

間嶋吉和：我不太清楚中國的折扣店企業內部具體情況，我也不了解中日之間的差別是怎樣的，也許我不能夠很準確來回答。但在日本全國都有折扣店，日本的折扣店過去是先手必勝，先開店就會贏。但是最近有所改變，其他超市也是一樣的，到現在這個階段因為整體消費低迷，經營也是越來越難做。

唐吉訶德采取的是和所有店鋪傳統經營理念完全相反的策略。我以前所屬于OK超市，OK超市是大型超市，它的經營策略又是完全不同的。對于客戶的心聲，客戶的意見，OK超市是怎么做的呢？為了聽取客戶的心聲，OK超市讓客戶加入經營的陣列，就是讓客戶成為股東參加到經營當中。唐吉訶德也做了和它類似的事情。我想中國的折扣店也許還沒有做到這個程度，但如果你不做到這個程度，就難以在激烈的競爭中取勝，我覺得是這樣的。