出品/飯統(tǒng)戴老板

作者/戴老板

自2020年開始中國電商行業(yè)圍繞“反壟斷”所激起的一系列震蕩，終于在五年之后畫上了休止符。

2024年10月27日，阿里巴巴集團發(fā)布公告，稱將支付4.34億美元，對其在美國紐約南區(qū)法院遭到的一起集體訴訟案進行和解——阿里否認(rèn)任何過錯和指控，但通過拿出這筆折合人民幣30.87億的和解金，徹底了結(jié)了這樁長達(dá)數(shù)年的官司。

在此之前，阿里和關(guān)系緊密的螞蟻集團經(jīng)歷了多輪的調(diào)查、處罰和訴訟：2021年4月阿里被市場監(jiān)管總局處以182.28億的罰款，2023年7月螞蟻集團被金融監(jiān)管部門處罰71.23億元，2023年12月京東勝訴阿里“二選一”案件，阿里賠償10億元人民幣。

但在阿里低頭接受整改的這些年里，中國電商江湖早已經(jīng)滄海桑田。

從2020年到2024年，阿里+京東的市占率下滑超過20個百分點，其丟失的份額被拼多多和直播電商吃下，后者的GMV從2020年的數(shù)千億飆漲到了2024年的接近6萬億；同時，平臺對消費升級的押注全部挫敗，“低價為王”的邏輯橫掃全行業(yè)，平臺之間的價格戰(zhàn)重燃戰(zhàn)火，成為電商競爭的主旋律。

而在另一面，整個電商行業(yè)的生態(tài)卻呈現(xiàn)出一副亞健康的模樣：商家的抱怨日益沸反盈天，工廠的利潤逐漸薄如紙片，消費者針對產(chǎn)品質(zhì)量問題的投訴一度愈演愈烈，帶貨主播們則接二連三地“塌房”，“僅退款”等平臺政策又引發(fā)無數(shù)爭議，最終「內(nèi)卷」一詞則成為全行業(yè)共識。

在很多從業(yè)者的眼里：過去5年，是中國電商行業(yè)“原地踏步”的5年。

01

一個最直觀的感受是：中國電商行業(yè)的集中度在過去這些年一直在持續(xù)下降。

在2014年，僅阿里和京東兩家公司的GMV總和就占到了中國電商行業(yè)總規(guī)模的80%，斷崖式領(lǐng)先第二梯隊的電商公司。但十年后的2023年，昔日的“喋血雙雄”變成了“五軍之戰(zhàn)”，組成80%占比的公司擴大到了5家：32%的阿里、17%的拼多多、15%的京東、11%的抖音和5%的快手。

中國電商平臺GMV份額變化：2014-2023

在2023年，阿里實現(xiàn)了約7.9萬億GMV（估算），相比2020年增長有限，緊跟其后的拼多多（4.1萬億）增長超過140%，京東憑借3.7萬億的GMV排在第三位，身后追趕的抖音電商（2.7萬億）和快手電商（1.18萬億）也都站上了萬億門檻，而且它們的增速仍然遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。

一個商業(yè)世界慣有的認(rèn)知是：大多數(shù)行業(yè)的競爭格局都是從分散到收斂，從“群雄逐鹿”到“寡頭共治”，消費、制造、科技等行業(yè)無不如此。中國電商行業(yè)本來也該遵循此條軌跡，在早期的易趣、卓越、新蛋、拍拍、一號店等公司退出后，市場格局在2012年之后趨于穩(wěn)定，但之后卻再次分散。

通常一個行業(yè)出現(xiàn)類似情況，多半是底層技術(shù)發(fā)生了重大重構(gòu)，如手機（功能-智能）和汽車（燃油-電動），或者商業(yè)模式出現(xiàn)了范式變化（Paradigm Shift），如云計算、SaaS等。但電商行業(yè)在過去五年里并沒有出現(xiàn)類似的變化，海外的電商市場也沒有出現(xiàn)中國的這種情況。

一個目前被行業(yè)普遍接受的解釋是：中國電商格局之所以從集中到分散，根源來自基礎(chǔ)設(shè)施的“公用化”。

眾多周知，中國電商的崛起離不開兩項基礎(chǔ)設(shè)施——物流和支付的建設(shè)。前者是由阿里京東“通達(dá)系”順豐等公司在國家交通體系的基礎(chǔ)上攜手建設(shè)；后者則是阿里破局，騰訊緊隨其后，銀行等積極配合，最終實現(xiàn)了電子支付的全民普及。截止到今天，中國這兩項基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)領(lǐng)先全球。

除此之外，電商基礎(chǔ)設(shè)施還包括數(shù)百萬的中小電商賣家，以及圍繞它們形成的營銷、倉儲、代運營、售后、SaaS等服務(wù)生態(tài)。正是借助這條繁榮的產(chǎn)業(yè)鏈和堅固的基礎(chǔ)設(shè)施，中國電商產(chǎn)業(yè)在“供給側(cè)”實現(xiàn)了商品的極大豐富和履約成本的持續(xù)下降。

但另一方面，成熟電商基礎(chǔ)設(shè)施的“公用化”，也意味著老玩家難以對新玩家建立起足夠高的壁壘。

以物流配送為例：中國目前存在著至少7張全國性的電商快遞配送網(wǎng)絡(luò)（三通一達(dá)+順豐+京東+極兔），其中大部分都是給錢就能干活的第三方，新的電商玩家可以一步跨過物流網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)或等待時間，在配送體驗上跟老玩家們迅速拉平。

而在美國，亞馬遜擁有“獨占”式的物流優(yōu)勢，這種高壁壘幫助它保持了遙遙領(lǐng)先的市場占有率，第三方物流公司如FedEX、DHL和UPS等均無法提供同等質(zhì)量的配送服務(wù)，導(dǎo)致新玩家如Temu和SHEIN也不得不主要使用價格策略來展開差異化競爭，直播電商在美國的發(fā)展也遠(yuǎn)弱于國內(nèi)。

美國主要物流網(wǎng)絡(luò)配送效率對比

但在中國，只要新電商平臺跨過一定的規(guī)模門檻，就可以充分利用物流、支付、中小商家生態(tài)等成熟的基礎(chǔ)設(shè)施，抵消老電商平臺的先發(fā)優(yōu)勢。換句話說：當(dāng)拼多多和抖音GMV達(dá)到數(shù)千億時，它們在供給側(cè)的效率跟GMV幾萬億的阿里京東的距離，已經(jīng)不再有能夠影響生死的差距。

中國互聯(lián)網(wǎng)另一個特殊之處在于：電商公司只能進入互聯(lián)網(wǎng)的部分流量管道，社交網(wǎng)絡(luò)和內(nèi)容平臺這兩大低成本流量洼地的門前，一直佇立著“小院高墻”，起家于這兩大洼地的新平臺能夠在該領(lǐng)域巨頭的扶持下迅速跨過規(guī)模門檻。

事實證明，撬開鐵板的挑戰(zhàn)者們正是這樣誕生的。

這里需要強調(diào)的是：“跨過一定的規(guī)模門檻”，是成為新巨頭一個必要條件，而非充分條件。同時，也并非所有得到社交媒體和內(nèi)容巨頭扶持的新平臺都能一飛沖天。事實上，中國的非電商互聯(lián)網(wǎng)巨頭都曾一度搞過電商，但它們都在“供給側(cè)”的效率比拼中都敗給了阿里和京東。

而等到2018年前后，中國電商行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)基本已經(jīng)飽和，網(wǎng)購滲透率超過了70%，用戶規(guī)模的增量空間已趨見頂。從那時開始，中國電商平臺之間的競爭邏輯，其實已經(jīng)從從“供給側(cè)”的效率比拼轉(zhuǎn)向了“需求側(cè)”的用戶搶奪，換句話說就是：誰能把用戶持續(xù)搶到手，誰就能改變格局。

整體市場容量的停滯和“需求側(cè)”邏輯的上位，給中國電商行業(yè)帶來了令所有人都始料未及的變化。

02

人們常說：“世界上沒有無緣無故的愛。”同樣，電商的世界里，也沒有無緣無故的卷。

在2014年格局穩(wěn)定后，已經(jīng)卷了十多年的老牌巨頭們本想過上“劃江而治”的舒服日子，但還沒等馬云和劉強東們安心退休，新玩家們便憑借成熟的電商基建和低成本的流量發(fā)起了新一輪的攻擊。其手段盡管五花八門，但卻有一個明顯的共通點，就是：對消費者進行“即時滿足”。

比如重塑購物場景，把網(wǎng)購行為嵌入到社交網(wǎng)絡(luò)和內(nèi)容平臺里去，讓人們習(xí)慣在聊天時、看直播時、刷短視頻時購物——相比于在搜索框里輸入商品然后翻看上百條結(jié)果，或者在手機App上里研究參數(shù)對比價格，一句“親人們拼團了”或者“家人們上車了”，顯然要少耗費不少腦子。

比如在售后等政策上嚴(yán)重傾斜消費者，對平臺商家采用罰款、“僅退款”等方式進行壓力管理，尤其是“僅退款”政策，當(dāng)用戶對購買的商品和服務(wù)不滿意時，可以在不把商品退回的情況下獲得全額退款——這種對消費者的傾斜程度，用“寵溺”可能都不足以形容，用“供奉”兩字可能更為貼切。

但上述手段，都比不過另外一種最能讓消費者“即時滿足”的武器——低價。

低價是消費者的永恒訴求，但在經(jīng)濟繁榮的時代，它會混在品牌、服務(wù)、質(zhì)量等一眾關(guān)鍵詞中，權(quán)重并沒有碾壓性的優(yōu)勢。但在2018年之后，消費升級遇到了強大的阻力，五環(huán)內(nèi)外的訴求走向了統(tǒng)一，“低價”成為全社會消費者需求的最大公約數(shù)，也成為電商平臺無往而不利的大殺器。

一位投資人曾經(jīng)評論：如果有平臺能把“低價”這兩個變成自己的渠道心智，那這兩個字就值500億美元。

所謂渠道心智，就是消費者對零售企業(yè)（無論是線上還是線下）的認(rèn)知、定位甚至固有偏見。比如消費者對淘寶的定位通常是“萬能貨架”，對京東的定位則是“正品+配送快”，對山姆會員店的定位則又變成了“量大質(zhì)優(yōu)”——這寥寥數(shù)字的標(biāo)簽，都是電商平臺經(jīng)過長年累積的資本投入才建立起來的。

率先把這枚標(biāo)簽搶到手的是拼多多。依靠算法聚合的白牌商品以及真香出圈的百億補貼，拼多多成功讓用戶對平臺形成了“這里最便宜”的心智。而從2020年之后，在消費乏力面前不得不低頭的阿里和京東也開始跟進低價策略，而類似“僅退款”的極端售后措施也不斷向其他平臺“擴散”。

但“橘生于淮北則為枳”，半路出家的平臺們很快就發(fā)現(xiàn)低價策略和“僅退款”既沒能搶來多少用戶，又在商家一邊引發(fā)巨大反彈。到了2024年下半年，包括阿里在內(nèi)的多個平臺放棄了低價優(yōu)先的策略，“僅退款”等也被逐步調(diào)整——這意味著這場涉及半個行業(yè)的團建，只維持了一年多時間。

而經(jīng)營之外，低價策略在“反內(nèi)卷、反通縮”的社會背景下更是引發(fā)了不少爭議。

中國中低端制造業(yè)存在著大量產(chǎn)能過剩是一個不爭的事實，其原本的解決路徑是市場經(jīng)濟規(guī)則下的產(chǎn)能出清，“良幣驅(qū)逐劣幣”只是一個時間問題。但“以低價為核心”的策略，給了最能卷價格的供給方寬闊的生存空間，而那些想在質(zhì)量的基礎(chǔ)上想賺合理利潤的生產(chǎn)者，則陷入“要么卷，要么滾”的兩難境地。

因此在商家和生產(chǎn)者眼里，極端追求低價嚴(yán)重侵蝕了產(chǎn)業(yè)鏈的合理利潤，損害了商業(yè)的可持續(xù)性，甚至出現(xiàn)“劣幣驅(qū)逐良幣”；而對于消費者而言：一個長期極端低價的商品池，其假冒偽劣的比例也會相對較高——就像在相親市場上，能滿足極端征婚需求的，最后通常只有騙子。

最近幾年，全社會出現(xiàn)了一股對“內(nèi)卷”的反思潮：一方面，內(nèi)卷的社會能提供廉價的商品和服務(wù)，作為普通人也可以享受到9塊9的全國包郵和凌晨3點配送的外賣；但另一方面，普通人構(gòu)成了勞動者群體的大多數(shù)，內(nèi)卷所導(dǎo)致的低薪酬低福利高強度工作，大部分還是由勞動者來承擔(dān)。

電商的內(nèi)卷，是全社會內(nèi)卷的子集，電商的從業(yè)者也抱有跟全社會勞動者同樣樸素的愿望：在健康的商業(yè)規(guī)則之下，自己的勞動能有一個合理的回報。長期看，一個社會或者一個行業(yè)如果只有“內(nèi)卷式競爭”的玩家能夠勝出，那么短時間獲得“即時滿足”的群體，也會最終付出代價。

歸根結(jié)底，這種內(nèi)卷還是因為供給側(cè)的停滯：在以前，電商基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的突飛猛進讓消費者每時每刻都能感受到物流更及時了、支付更方便了、商品更豐富了……但當(dāng)供給側(cè)的建設(shè)停滯后，再想要瓜分存量用戶，就是只能靠“科技”（如重構(gòu)購物場景）和“狠活”（如“僅退款”和低價）了。

跟很多其他的事物一樣，電商行業(yè)在內(nèi)卷和疲憊中，陷入了一種“假裝在進步”的困境之中。

03

在電商一片內(nèi)卷的同時，本應(yīng)是“降級”主力的中產(chǎn)們卻在山姆會員店和Costco里擠成一片。

沃爾瑪旗下的山姆會員商店，創(chuàng)造了中國零售行業(yè)最大的“逆流而動”：其國內(nèi)會員數(shù)從2017年的100萬個飆升到2024年的550萬個，續(xù)費率高達(dá)80%；營業(yè)收入在2023年超過了800億，蓋過了永輝和大潤發(fā)等老牌龍頭，也碾壓了盒馬和錢大媽等“新物種”，帶動沃爾瑪集團整體成為中國線下零售第一。

而另一家會員制商店巨頭Costco，盡管在中國只開了6家門店，但其高性價比的產(chǎn)品也頻頻在社交媒體上頻繁刷屏。Costco的自營品牌Kirkland Signature在2023年的營收超過了560億美元，甚至高于耐克和可口可樂的營收，同時也是山姆自營品牌Member's Mark（2023年220～250億美金）的兩倍還多。

甚至來自德國超市巨頭奧樂齊（ALDI）也來摻和了一把，多次憑借9.9元的爆款產(chǎn)品出圈。奧樂齊在國內(nèi)以500到800平米的“小店”為主，不設(shè)會員費，小包裝為主，但延續(xù)了海外自有供應(yīng)鏈的策略，SKU僅有不到2000個，自有商品比例超過70%，價格平均低于國內(nèi)同類品質(zhì)商超價格20%左右。

山姆、Costco和奧樂齊的“逆勢而上”，本質(zhì)上是正確地處理好了“低價”和“品質(zhì)”之間的平衡。

當(dāng)然，國內(nèi)動輒GMV過萬億的電商平臺不會把山姆和Costco列為競爭對手，畢竟商業(yè)模式不同。但這些零售商在消費低迷的大環(huán)境下，卻能夠做到兼顧品質(zhì)和價格，這足給電商從業(yè)者上一課：“低價”的確是消費者的永恒追求，但用什么方式來實現(xiàn)“低價”，卻是一個主動選擇的問題。

其實山姆和Costco的方法論，在相互借鑒幾十年后基本都趨于一致：規(guī)模采購、提升供應(yīng)鏈效率、加大自營比例、減少SKU、嚴(yán)格保障品質(zhì)等——這些手段幾乎都屬于“供給側(cè)”而非“需求側(cè)”的，而正是靠這些“笨辦法”，外資超市們一方面實現(xiàn)了逆勢增長，一方面又贏得了社交媒體上的追捧和口碑。

但國內(nèi)實現(xiàn)“低價”的常見做法，往往是在用戶一側(cè)用流量聚合需求，然后在一長串供應(yīng)商名單里勾選一個價格最低的，“被選中”的商家和工廠在平臺的令旗指揮下進行生產(chǎn)和備貨，沒有太多的自主權(quán)，也不可能有合理的利潤。而當(dāng)商家和工廠們無法把生意做下去的時候，平臺就會再見有請下一位。

雷軍黃崢劉強東和葉國富等一眾明星企業(yè)家，都是Costco在中國的信徒。很多人在參觀其位于美國華盛頓州的總部時，都會被節(jié)儉的風(fēng)格所震撼，比如地板上的褪色地毯，會議室里用三合板拼湊起來的桌子。這從側(cè)面反映了一種價值觀：降成本要一視同仁，不能只知道去逼商家和工廠。

其實“低價”沒有錯，錯的是去卷“低質(zhì)的低價”，兩個“低”之間又是相互作用力，最后帶來的結(jié)果是消費者短期看上被低價“即時滿足”，遇到質(zhì)量問題又可以用“僅退款”來解決，但長期看消費者不可能得到更好品質(zhì)的商品，而商家端的正常商業(yè)行為也會被平臺政策所扭曲，最終“劣幣驅(qū)逐良幣”。

正確的“低價”，應(yīng)該是把更多的精力放在供給端，去卷“優(yōu)質(zhì)的低價”，與產(chǎn)業(yè)鏈一起共建健康的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，讓流量、營收和利潤流向能持續(xù)提供物美價廉產(chǎn)品的供給者，而平臺自己，則更是要克制自己過度商業(yè)化欲望，懂得讓利給商家和消費者——歷史證明，涸澤而漁總會受到反噬。

Costco創(chuàng)始人Jim Sinegal說過一句話：“我們店里不會有市場上最便宜的太陽眼鏡，但是會有最便宜的雷朋眼鏡”——這句話相當(dāng)程度上濃縮了Costco的經(jīng)營哲學(xué)，只不過到了國內(nèi)，這句話前后可能就被調(diào)換了一下：“我們店里沒有最便宜的雷朋眼鏡，但會有市場上最便宜的太陽眼鏡。”

消費者的確希望能買到最便宜的太陽眼鏡，但當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)自己買的是廉價劣質(zhì)的雷鵬、蕾朋和鐳棚眼鏡時，一定不會感到開心。

04

所以，而那些表面上被“即時滿足”的消費者，真的希望電商平臺卷到天荒地老嗎？答案是否定的。

在全社會越來越卷的同時，不卷的許昌胖東來受到全社會的贊譽。其高質(zhì)量的產(chǎn)品、公道但絕非低價的定價、細(xì)致入微的服務(wù)、員工的高薪酬、高福利和40天帶薪年假、“下班后不允許打工作電話”、以及超越所有商超上市公司的單店盈利……胖東來幾乎是騎在中國零售行業(yè)的臉上開大。

這家公司身上的一切標(biāo)簽，似乎都是針對“內(nèi)卷”兩字量身定制的反義詞。而群眾和輿論之所以推崇這家來自四線城市的企業(yè)，不光因為它們的商品和服務(wù)，而是在胖東來身上看到了一種“不用卷，就能活”的可能性，這在當(dāng)下卷生卷死的環(huán)境里，更像是一種出現(xiàn)隧道盡頭的光亮和希望。

2024年7月30日，中央政治局會議首次提出產(chǎn)業(yè)發(fā)展要防止“內(nèi)卷式”惡性競爭，這既是產(chǎn)業(yè)頂層設(shè)計的指導(dǎo)意見，也是對全社會“反內(nèi)卷”情緒的一種呼應(yīng)。

在2024年的時間截面上，中國的電商以及零售行業(yè)出現(xiàn)了一幅吊詭的畫面：平臺們陷入內(nèi)卷和焦慮、被低價所即時滿足的用戶們一邊買一邊罵、帶貨主播們在“家人們上車”的背景音下排著隊去塌房、商家和工廠面對微薄的利潤苦不堪言、外資巨頭卻能憑借供應(yīng)鏈逆勢而上……而“全村的榜樣”卻是一個來自四線城市、只有13家門店的中型零售商。

曾經(jīng)的中國電商生態(tài)不是這樣。在過去，電商平臺們開山鑿路，投資物流、支付和信息技術(shù)底座，從無到有建立起了行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施；消費者和商家的關(guān)系相對平衡，都能享受到行業(yè)效率提升的紅利；整個生態(tài)的競爭相對良性，共同把電商做成了中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的王牌，用戶體驗和產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新都領(lǐng)先全球。

但在經(jīng)歷了內(nèi)卷的五年之后，中國零售行業(yè)的生態(tài)已經(jīng)難言健康，頭部企業(yè)的被打擊并沒有帶來所謂的“一鯨落萬物生”，出現(xiàn)更多的畫面是一群赤膊的企業(yè)在存量的泥潭里搶刀子，整個鏈條上的所有參與者——商家、消費者、工人、程序員和快遞小哥們都是一副疲憊的模樣，與時代的底色交相輝映。

在中國做生意的人，一直有三種分類：買賣人、商人和企業(yè)家。

能做到“高買低賣”，就是一個優(yōu)秀的買賣人；能做到跟交易的各方實現(xiàn)共贏，就是一個出色的商人；但要做到一個卓越的企業(yè)家，需要在經(jīng)營企業(yè)的基礎(chǔ)上保持對產(chǎn)業(yè)的情懷，堅持商業(yè)對社會的正向效應(yīng)，而不是把公司打造成一臺純粹的賺錢機器——這在中國的國情下尤為重要。

1914年1月5日，亨利·福特(Henry Ford)將工人的日工資由2.5美元上漲至5美元，媒體稱之為“改變歷史的偉大慷慨”——在當(dāng)下的環(huán)境中，我們不能奢望由企業(yè)家來去解決內(nèi)卷問題（有相當(dāng)一部分的工作應(yīng)該由政府來做），但毫無疑問，歷史會記住那些從社會發(fā)展的視角來思考問題的企業(yè)家精神。

登過山巔，也穿過幽谷，中國電商行業(yè)需要有重新來過的勇氣。