11月15日-16日，螞蟻商業(yè)聯(lián)盟主辦的2024全國自有品牌(商品)大會暨螞蟻商聯(lián)年會在湖南長沙拉開了為期兩天的序幕。

會議主論壇以“務(wù)實(shí)發(fā)展，創(chuàng)新前行”為話題，邀請了國內(nèi)外零售專家、行業(yè)學(xué)者、優(yōu)秀企業(yè)家等參與，分享感悟，展望未來，堅定信心，共同應(yīng)對市場挑戰(zhàn)。

在16日的會議上，冠派客董事長林永強(qiáng)分享了關(guān)于傳統(tǒng)超市折扣化轉(zhuǎn)型的幾個思考。林永強(qiáng)表示，目前超商的業(yè)務(wù)已經(jīng)被零售、到家業(yè)務(wù)、線上等各種業(yè)務(wù)切割，原有的供應(yīng)鏈體系急需改革。大量產(chǎn)生的折扣店正在為傳統(tǒng)超市的轉(zhuǎn)型提供更多機(jī)會和思路。

以下是林永強(qiáng)演講全文(經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)編輯)：

今天我主要跟大家溝通折扣店在供應(yīng)鏈上的思考，從根本上挖掘出來一些東西。

做零售業(yè)務(wù)，最根本的就是商品。大家都在講商品力，商品力是怎么來的？

我在過去一年中，完完全全脫離我們做超市的圈子，交流、交互的更多的是在零食店賽道上。大家今天說折扣店賽道就是卷價格，但是如果僅僅認(rèn)為它就是拼多多，把價格做便宜就可以，那說明大家并沒有把折扣店業(yè)務(wù)看得很清楚。

如果感覺把價格調(diào)低，就是見不得人的，這個觀點(diǎn)不對。你們看瑞幸，剛開始鋪市場的時候沒有人看好，我也不太看好，星巴克也沒當(dāng)回事。但是你們現(xiàn)在再看對瑞幸的認(rèn)知，還是一年以前的看法嗎？

所以說，大家在這個行業(yè)里并沒有感知到，行業(yè)正在發(fā)生一些根本性的變化。我們賴以生存的，最根本的東西已經(jīng)不行了，大家卻沒有感知。

很多人到冠派客看過，30%的商品，你們的進(jìn)貨價高于我們的賣價，這個時候你們的生意還成立嗎？當(dāng)然會被破掉，所以大家都特別焦慮。

我們冠派客的slogan就叫“拒絕焦慮”，所以今天就來分享我的三個思考。

第一，裸采的背后。很多大的企業(yè)、零售品牌都已經(jīng)開始了裸采動作，成立了這個部門，做了大量工作，只是我們不知道。

這場革命按理說要由中間商來發(fā)起，結(jié)果卻是從零售終端發(fā)起的。按理說收進(jìn)場費(fèi)，我們是受益者，但作為受益者，反而說不要了。那就說明大家都意識到，我們的問題非常嚴(yán)重，沒有很好的商品，沒有很好的東西去服務(wù)消費(fèi)者。這個時候大家可能還覺得生意能夠持續(xù)下去，實(shí)際上窗口期已經(jīng)不遠(yuǎn)了。

傳統(tǒng)超市掌握著效益最為低下的供應(yīng)鏈。目前超商的業(yè)務(wù)已經(jīng)被零售、到家業(yè)務(wù)、線上等各種業(yè)務(wù)切割。不同的渠道，品牌方用不同的價格體系來供貨，超市渠道拿到的價盤是最差的，成本卻是最高的，甚至有些在原來渠道商走得不好的，還要通過別的渠道來走。

比如我們定制的啤酒、果酒，如果我們沒有很好地把它消化掉，就把它結(jié)束掉了，說要賣到外面的渠道去。我想，為什么不在內(nèi)部消化呢？我們有一堆酒，自己的機(jī)制消化不了，可以跟螞蟻商聯(lián)的同事對接一下，一瓶一塊錢就能出，但是我們都沒想到內(nèi)部消化。如果按照原來的交易方式，我們拿到的貨盤是最差的。

如果愿意縮短流通環(huán)節(jié)，會節(jié)省出大量的成本，20%-50%。今天上午陳立平老師也在說去中間化，到底要不要去中間化？回到我前面說的，中間的存在非常尷尬，現(xiàn)在的經(jīng)銷商流量下降，運(yùn)營成本依然在，沒有辦法做原來那樣的服務(wù)，或者提供原來的費(fèi)用，同樣，他的價盤還下不來。

去不去中間化？要看他有沒有這樣的能力給你服務(wù)，如果沒有能力，果斷去掉。因?yàn)槟闼蕾嚨母偁幜Γ唐妨Γ绻揽拷?jīng)銷商來實(shí)現(xiàn)，是靠不住的。

冠派客現(xiàn)在只有不到10%的部分跟原來的供應(yīng)商有掛鉤，而且這10%是按全新的貿(mào)易機(jī)制來做的，因此我拿到的很多貨的價盤甚至低于當(dāng)?shù)氐墓╀N商。

還有一種做法，我們跟經(jīng)銷商合作去接一些品牌的經(jīng)銷，或者一起拼湊經(jīng)銷量級，把我們的成本降下來。

跟中間商的合作方法是多種多樣的，所以你肯定要有舍棄，知道你最根本的需要是什么，如果你既要、又要、還要，要這么多價盤，還要服務(wù)，那是不行的。

中間商需要一些方法去化解危機(jī)，我們自己也要甄別，在當(dāng)下你們要什么樣的中間商來滿足你目前的需求。

我最近也在探一些商品的價格，經(jīng)銷商立馬就幫我們這個渠道跟工廠鎖定。但是工廠悄悄告訴我，這個經(jīng)銷商不太靠譜，他有可能會斷貨，可能履約都有問題。因?yàn)閺S商對經(jīng)銷商的能力、經(jīng)營狀況沒有更多的信任，干脆就直接切過來合作。所以，去中間化這個詞大家要好好領(lǐng)會，不能簡單判斷去還是不去。

第二，關(guān)于大量產(chǎn)生的折扣店、零食店會給我們帶來什么樣的沖擊跟思考？

大家不要太緊張，也不要輕視他們的存在。傳統(tǒng)超市業(yè)務(wù)這幾年不斷被切割流量，被卷，有的是被線上業(yè)務(wù)影響的，類似美團(tuán)、抖音等業(yè)務(wù)，而在你周邊直接產(chǎn)生影響的就是現(xiàn)在盲目生長的折扣店。

我們不好判斷這種業(yè)務(wù)是長期性的，還是階段性的？但它的快速成長對我們的影響是巨大的。

它到底在干什么？通過組一盤貨，輸出一個店型，再輸出供應(yīng)鏈。比如說零食很忙，把商品組織的得非常好，整個服務(wù)鏈路做得非常簡單，簡單到一個從來沒有從事過零售行業(yè)的人，在你邊上開一個100多平米的店，都可以把你的流量卷走，效益比你還高。

折扣店就是通過店型輸出供應(yīng)鏈，它的優(yōu)點(diǎn)在哪里？它是一個新型的供應(yīng)鏈變革，它的機(jī)會點(diǎn)就在于傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈效果不好了，他們重新創(chuàng)造了一個供應(yīng)鏈關(guān)系，替代掉貨物的組織方式，從中間這一環(huán)節(jié)就把流量切走了。

零食店、批發(fā)超市會頻繁的開在你周圍，中間商很難活下去，所以必須要提前做變革和應(yīng)對。

一開始，折扣店都是做垂直類目的，他們研究發(fā)現(xiàn)超市里散稱的東西盈利是最高的，所以零食店就做散稱的業(yè)務(wù)，后來發(fā)現(xiàn)抓客戶抓得不是很牢，有年齡層等各種各樣的問題，所以現(xiàn)在開始轉(zhuǎn)型全品類折扣店，切割便利店、超市的市場份額，這是下一步會給大家?guī)淼臎_擊。如果有意愿做折扣業(yè)態(tài)的，可以及早去做，機(jī)會還是有的。

冠派客就屬于全品類折扣店。所謂的全品類折扣，目前只做標(biāo)品。它的優(yōu)勢在于店型輸出和整盤貨品輸出，可以快速復(fù)制。不要小看折扣店的選品能力，折扣店的選品非常精準(zhǔn)，因?yàn)檫_(dá)到一定規(guī)模就能集聚非常多人才一起干這個活。傳統(tǒng)超市最難的是要管這么多采購、貨物，還要考慮賣不賣得掉。這就需要在技術(shù)端、流通端的改革。如果做零售的不用管采購，事情就會變得簡單，這也是為什么絕大部分人都可以上手駕馭折扣店，還有很高的效率。

說了這么多，是希望大家能看到問題和機(jī)會點(diǎn)在哪里。目前做折扣店的人湊在一起，都在研究能不能把超市所有的類目拿下來。

對于傳統(tǒng)超市來說，目前在市場上別的都不要去對標(biāo)，推薦看看盒馬奧萊，值得學(xué)習(xí)。奧樂齊堅持長期主義，看過就好，不是我們能簡單復(fù)制的，我們目前更多是要解決當(dāng)下的問題。

第三，超市是折扣化轉(zhuǎn)型最好的場景。最近，冠派客也開始進(jìn)入浙江，我看到很多盒馬奧萊，一天干到10-15萬的銷售，而且他們進(jìn)購物中心只給1個點(diǎn)的租金，就是因?yàn)樗軌驇砹髁俊?/p>

為什么它比別的折扣店好？因?yàn)樗茏錾r，且能做生鮮標(biāo)準(zhǔn)化，效率還高。做超市的，當(dāng)你把標(biāo)品問題解決以后，再把生鮮干好，這個場景就相當(dāng)完美。

冠派客之前只做標(biāo)品，沒有做生鮮，所以我們就跟浙江的幾個小伙伴合作，計劃在冠派客的類目里加一點(diǎn)生鮮，可以把烘焙跟水果加進(jìn)來，目前在金華測試的三家店都有添加這個內(nèi)容。

把生鮮跟標(biāo)品結(jié)合起來，是更加完整的全品類折扣場景，我們在朝著這個目標(biāo)走，但是也要很清晰地知道原來的供應(yīng)鏈效率是否出現(xiàn)了問題，這方面一定要做改善。

供應(yīng)鏈的改革有很多途徑和方法，改變并不難，難的是決心。如果不改，傳統(tǒng)超市就會成為零售流通里相對比較次，沒有效率、沒有競爭力的業(yè)態(tài)模型。

我覺得比較遺憾的是，我們不是沒有資源，也不是沒有機(jī)會。很多企業(yè)握著一些資源，但它們并沒有被很好地利用起來。今天我的講話是希望能夠讓大家知道，我們的供應(yīng)鏈已經(jīng)不太適應(yīng)當(dāng)下了，要把握新的機(jī)會點(diǎn)。

主持人：關(guān)于零售業(yè)卷低價百害而無一利，你怎么看？

林永強(qiáng)：低價不應(yīng)該作為不健康的打法，是要在流通的過程中把能耗節(jié)約下來，把不應(yīng)該損耗的部分，不必要的東西去除掉，化繁為簡。

主持人：原來的模式是經(jīng)銷模式，或者是代銷模式，今天您應(yīng)該是買斷，您覺得庫存風(fēng)險怎么管理？

林永強(qiáng)：我們在賣貨的時代，很容易做的事情，容易獲利的事情很容易被破掉。現(xiàn)在就是看哪種生意有可優(yōu)化的部分，這個能量是守恒的，不可能說你想優(yōu)化就能優(yōu)化，必須要有舍棄，你要了這個，你就要管理好銷售，就有更多數(shù)字化的工具管理好你的生意。