3月26日，由聯商網主辦的2024中國超市周在河南許昌許都大劇院舉行。

第二屆中國超市周延續“美好之路”為主題和2023中國超市周精彩的主體模式，即保持“1+X”的會議矩陣，通過一場主論壇(中國超市總裁峰會)+數場分論壇+兩場專題高級研修班+兩場主題展覽，構建中國超市周的完整會議系統，打造零售行業名企領航、專業護航、強效互動的線下沉浸式學習交流體驗，真正做到為零售行業的真知分享、美美與共做出貢獻。

在3月28日的分論壇會議之的《中國折扣店發展論壇》上，冠派客董事長林永強深度解析冠派客發展模式以及如何打造真正意義上的折扣店。

林永強表示：作為零售，不管是哪種業態，不管貼上什么標簽，最終能夠做好，一定不是靠某一個業態或者某一個模式創新長期占據市場優勢，一定是能夠為消費者創造價值，才有存在的價值。

冠派客董事長林永強

以下為林永強分享全文(經聯商網編輯）：

最近兩年，折扣店是一個熱詞，關于折扣店好不好、能不能解決行業痛點有各種各樣的說法，我比較認可卜總（胖東來超市總經理卜景超）剛才說的，實際上做零售就回歸到最本源的東西， 我自己甚至說，我們現在做的折扣店還不是真正意義上的折扣店。

我為什么把原來的存量業務也就是傳統商超（冠超市）先放一邊，去建立一個全新的業務，是因為大家的消費方式變了。

這幾年我一直全世界、全國跑交流信息，發現我們原本的流通方式效率太低下。十年、二十年前這種方式很有效，很簡單的解決了快速集合商品、消費者觸達問題。現在因為電商等各種消費途徑增加，顧客能被服務的渠道越來越多。今天在許昌、在胖東來看到的是一種欣欣向榮、積極向上的狀態，但是回到現實，我們去看或者和很多零售同行交流，傳達出來的更多的是焦慮。

我所在的福州是什么情況呢？基本上有70%-80%的人完全不去超市，因為當地有前置倉業務，70%的人消費移轉到樸樸，包括所有的到家業務，24小時送達，所有商品都能滿足，內容電商的便利性完全取代了超市的品類豐富或者價格優勢。

我們看到了這個機會，于是跟包括電商業務在內的各業態從業者交流，了解快消類目從生產源頭到消費者中間，流量部分和履約部分占多少成本。我們所經營的類目價格都在5-15元，履約加上流量的成本要占到一半，比如一個商品出廠是5塊錢，賣到消費者手上基本要10塊錢，這里面的加價空間是不低的。同樣商品在渠道上加價率更高，因為中間損耗會更多。

我們跟快銷經銷商一起聊，貨品從工廠到經銷商、從經銷商到門店里，就五個點去掉，日本也是這種情況，所以有大量的折扣店業務去突破這個邊界。

我就是基于這一點選擇了硬折扣業務。

01

不要犧牲消費者品質去取得價格優勢

打造冠派客是基于我自己的能力，我在鏈路上能力比較強，放棄生鮮只做標品，而且我的場景在購物中心，消費者不要因為購物特別去花時間。

為什么選擇購物中心？因為冠超市是和購物中心配合的，所以我對購物中心比較了解，有這方面的資源，所以選擇在購物中心開300平方的門店，一天只抓取購物中心500-1000的客流，目前購物中心租金成本還是比較低的，符合我們做硬折扣的成本要求。

區分于軟折扣，我們不做臨期，不做尾貨，不做太多的白牌。跟市面上像嗨特購、好特賣區分開來，我傳導的價值是性價比，而不是犧牲消費者的品質去取得價格的優勢。

300平方門店SKU在2000個，類目非常寬且每個類目只選大牌經典款，我們只做標品。

大家都知道，折扣店要傳導高性價比，所以方方面面要去做簡化，所以我們設計比較簡約，只用綠色，我們主張「拒絕焦慮」，讓顧客非常放松、沒有壓力購物；門店裝修成本在30-40萬，沒有過多設備，自助收銀機是銀行送的，貨架也用最便宜的，適合就好。我甚至要先看看前一個租戶的東西能不能用，尤其是地板跟燈光支架。如果這兩個東西夠用，大概20萬左右就能夠把一家店干下來。一個臥柜冰箱，一個冷藏柜，賣飲料。 

這個概念跟原來傳統超市不一樣，胖東來估計5000萬都下不來，我們原來在購物中心一家門店開出來要1200-1500萬。現在這種不算貨物成本大概就30-40萬，希望門店能夠快速回收成本。

人工上極致節省，每家店只用5-6個人標配，因為是自助收銀。員工在門店只負責理貨。人效在10-20萬之間。比較成熟的門店，一個員工所產生的效益是20萬。初始的起點要求是10萬的人效，所以人力成本比其他店型低。 

02

折扣店賣低價不一定是低質

這里面非常重要的一環就是跟供應鏈的關系塑造。

折扣店，特別是在我們這樣的1.0起步階段，我不大可能去跟廠家合作，尤其是大牌。如果是白牌，直接跟廠家合作沒有問題。但是大流通品牌和廠家合作并沒有優勢，因為廠家有自己原有的經銷體系。另外我們的價格主張是破價，其實廠家不希望破價，合作就要按照他的價格體系來做。

比如哇哈哈AD鈣奶，我們賣5.9元，但是廠家是希望賣7.2元，一旦破價就破掉它整個市場的價格體系，這是很難溝通的。

但是我們是跟經銷商合作，因為現在各個渠道從工廠到經銷商，他們的任務量壓力也非常大。只要你能銷售，就能跟他有一個比較簡單的合作關系，他還是愿意配合的。

這里有幾個東西可以壓縮。

首先大家都在做折扣店，你要賬期這些就別做了，就是你自己要有「底」，自己能管理銷售，不要把壓力再還給中間商或者供應方，所以我們是買斷的，萬一這個單品做砸了，自己要想辦法把它消化掉，就是不退貨而且是現金結算，這是最基礎的。

另外一個，我們不希望商品在供應商渠道里面去落地。什么意思呢？比如他是廠牌的經銷商，發貨必須從工廠直發到我的配送中心。一旦在他那邊落地，就像我剛才說3個點5個點去掉了。

此外，我們現在找來很多供應商支持，跟他商量說，我們撐基礎的量，讓他來做商品經銷，我們把所有經銷體系價盤摸一遍，讓對方也能良性運轉，甚至我們去支撐經銷商成為某一個商品代理商，拿下代理權、經銷權，我們跟他合作商品運營，所以在成本上會取得比較大的優勢。

一旦這個優勢取得，我們是讓給消費者，我們不太理會市場上是什么樣的價格體系，這可能是品牌方比較討厭我們的地方，經常找我們麻煩，說你不能這個價格賣，會觸及到我整個市場的規則。

但是既然做大牌，就會觸及到，就會有不斷的博弈。我們有很多品也是被地方投訴后，被切斷貨源。好在現在一個品基本上有三五個渠道在用，一般還不太會出現。而且作為折扣店，消費者并沒有要求一定有某一個品，暫時如果有一些劣勢，消費者還是能忍受的。

克制利潤。

從現在供應鏈路重新梳理一下，發現有很多商品確實利潤會非常高，但是我們還是把它降下來。

另外一個克制利潤的方向是克制自有品牌，不是自有品牌不好，我自己給自己的斷定是我們在現階段自有品牌的能力還不強。這個是怎么定義的？你說不強，我們后端有一個螞蟻商聯，行業知道我們冠超市是螞蟻商聯的創始成員，螞蟻商聯有5000多個SKU，但是我自己有自己的主張。這個時候因為要做大牌，我先取得消費者的信任，要有品牌背書會更加好。 我剛剛在下面跟卜總交流他們的自有品牌，實際上胖東來的自有品牌也是很克制的。既然做，給消費者的信任一定要能得到。所以折扣店賣低價一定不是低質。

我們所有的經營主張，我們給消費者宣導的slogan上面，第一條就叫品質為先。當我在1.0階段沒有能力做到我要求的這么高品質的商品，就等有一定量級的時候換一換，下一個階段一定要有自己設計的商品。克制利潤里面有很重要的一點，不是一下就上很多自有品牌。我有很多自有品牌，但是我不上，我自己都沒有太大信心的時候就不上，所以先忍一忍，拒絕套路，不做價格游戲。

在折扣店主張里，所有的事情既然做簡單的，就沒有任何促銷，沒有任何買一送一，滿減或者其他開業活動。顧客到門店說：開業這么優惠，我多買一些，過幾天你們可能會漲價。我們告訴他：不急著買，我們從開業這一天到任何一個時間點都同一個價格。除非供應渠道上變價了，其他都不變價。這個結果會造成，我現在2000個SKU，我自己會記住一半的零售價，因為天天賣這個價錢，甚至我現在記到每個商品的規格跟每個階段的價格波動，就是供價的波動。 

我的主張是沒有任何套路，不要讓顧客繞來繞去。全網比價沒有優勢就放棄。全網比價現在很多行業都在提，我們是真干，店里面95%的商品都比拼多多低。我現在就要求所有的品要上，所有的鏈路要比，我們當地比的最多的就是樸樸，我們要求要低于它做大力度促銷的價，因為正常沒有促銷的時候，我要低他30%。

如果品做不到優勢就暫時先不上，上去了就破壞掉我的邏輯。 一開始到我門店去的顧客都是拿著手機，要么蹲地下要么站在那邊，一個一個掃，驗證我們到底有沒有優勢？我們也很容易發現問題，一旦顧客掃碼對照價格，沒有把貨拿走，我們自己就檢視，是不是渠道上并沒有優勢？我相信，不管是拼多多還是其他，他們有履約成本、流量成本，除非他們是做了一些手腳，比如有一些賣一公斤蛋糕，在后面標注含包裝物一公斤，這個時候我們價格做不來；除非他們是臨期商品，我們價格做不來。現在好在臨期商品會標注，否則會造成退換貨。 為什么我前面說克制自有品牌，因為自有品牌沒有辦法在線上對標價錢，消費者反而不愛買，下手沒有那么快。所以我要做大牌。現在我們很多顧客進來，拿東西丟在框里面，不用看價錢，已經很信任，就像去胖東來買東西一樣，價格或者質量不是他要考慮的，只考慮這個東西是不是需要的？這個心智占領就相當重要。我們認認真真的要去做這個事情。

顧客畫像。我們需要一部分客觀冷靜、聰明的消費者，中產和準中產。市場環境和消費越來越客觀、越冷靜。我告訴顧客我產品不low，甚至他們有的說：這是進口商品、精品超市，但是價格很感人。 另外一波就是習慣線上購物的人群。

我自己到自己超市去巡店，真的都是60歲、70歲以上的人群，尤其在縣域里面。但是一到冠派客，全部是年輕的學生黨，70%是女性消費者，我們從線上把這部分顧客給抓回來。我們在福州，周末學校的學生必到冠派客打卡，兩個學生買一大袋東西，三個學生就拼團買一大袋，還有代購，幫宿舍的同學。全是學生，周末就不約而同到冠派客來，其實這一群顧客回到我們門店是我希望看到的。 

現在大家看到在折扣業務里邊，傳統零售也都在做各種各樣的變化，甚至行業里面會突出很多優秀的領跑者，像樂爾樂或者盒馬奧萊、小紅島，在各自的類目里面都做的相當棒。

這個業務如果僅僅從供應鏈上做梳理，很快能解決問題，它可能壁壘并不高。供應鏈效率是一個問題，另外一個問題是運營效率，這個部分反倒是非常難的。

03

只有占領消費者心智，業態才能成立

我們是實體店，如果在運營效率上沒有解決，光解決供應鏈效率還不行。剛才說到零售就是效率之爭，不是你說自己是折扣店就是折扣店，關鍵是能不能提升零售效率？如果提升了就有機會。

后面一個就更強了，就是消費者的心智占領。

當我們做了這么多的動作以后，能夠占領消費者的心智，這個業態才能夠成立。

我們現在來看胖東來就是這樣，他從員工、社會、供應商，中間都平衡得非常好，他對消費者的心智占領也非常好。我剛才跟卜總說，如果是賣茶葉，我跟你賣一模一樣的茶葉，我可能一天也就賣個1-2萬塊，但是你可以賣10萬、20萬、30萬、50萬，是因為已經有這么多消費者對你認可。這是一點一滴的過程。最終我們通過效率的提升，通過我們自己能力的提高去占領消費者的心智。 

我有一個小小的夢想：為每個家庭節約30%的支出。這一點在我所在的市場有這種感覺了，現在唯一的要求就是你們這么便宜，能不能幫我送到家？

我要傳導這種價值感，可能未來也需要全渠道，現在找到美團就跟美團高層達成意見，線上不做溢價，就把價盤放到美團上面去，然后美團再根據運營原則加收一些，就收運費，我該賣3.9元的紅牛就3.9元，我該賣2.6元的依云就賣2.6元，我要把這個價值完完整整傳達給消費者。

作為零售，不管是哪種業態，不管貼上什么標簽，最終能夠做好，一定不是靠某一個業態或者某一個模式創新，能長期占據市場優勢。一定是能夠為消費者創造價值，才有存在的價值。