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泡泡瑪特,越來越像名創優品了

來源: 財經無忌 無銹缽 2024-11-21 07:40

陳璽

出品/財經無忌

作者/無銹缽

“中國制造”正在告別過去的標簽——同樣行銷全球,但卻不是因為廉價制造。

在法國巴黎香榭麗舍大街上,年輕人排起長隊涌入一家叫做“名創優品”的中國品牌——它的鄰居是Louis Vuitton。一年前,名創優品還成為首個亮相美國紐約時代廣場的中國品牌。

火爆的場景同場發生在東南亞。

近日,名創優品x哈利波特的聯名產品,在印尼新店上新,6小時即突破全球門店單日業績紀錄,上新首周末門店總銷售高達308萬人民幣,再創新高。

不止是名創優品,幾乎同一時間,另一受到年輕人喜歡的品牌泡泡瑪特,在東南亞廣受追捧,而中國新能源車企比亞迪、蔚來,則在歐洲逐步打開了市場。

面對全球的消費者,中國企業如何叩響市場的大門?如何更好地俘獲年輕消費者?如何借勢并且發揮中國供應鏈的優勢?本文將一一作探討。

01

全球IP如何“為我所用”

無論是百年可口可樂,還是橫空出世的年輕品牌,它們無不將“Z時代的年輕人”視為自己最重要的用戶。

前文所述的名創優品和泡泡瑪特,都是當下年輕人的“心頭好”。

不過從商業邏輯的角度分析,這兩家外界眼里很“像”——都是在“賣IP”的品牌,走的卻是截然不同的兩條路。

為什么大家會覺得“像”?

更多的原因是因為,名創優品和泡泡瑪特的產品結構在越來越“像”。

走進全世界7000多家名創優品門店中的任何一家,你會看到各種眼熟的IP周邊——從香水香氛、旅游出行用品,到各種令人心動的毛絨玩具,幾乎可以承包一個年輕人日常生活場景的各類產品。

當然,也少不了年輕人喜歡的“盲盒”產品。“超級IP+超級驚喜”構成了名創優品在一眾同質化的盲盒產品中的競爭力。

外界并不清楚的是,其實名創優品已經是盲盒品類的隱形冠軍。

僅在今年前三季度,名創優品已經在全球累計銷量超3000萬件盲盒。截至目前,創下了近20億元的終端零售規模,每年在全球上新超過200款盲盒產品。

預計未來,盲盒還將給名創優品帶去更多的銷售。

而泡泡瑪特也在向名創優品“靠近”。

這家以“盲盒”產品起家的公司,正在試圖擺脫盲盒的標簽,相繼開拓了各類周邊以及毛絨類玩具產品。

在今年半年報中,泡泡瑪特首次將產品細分為手辦、MEGA(俗稱大娃)、毛絨玩具、衍生品及其他四大部分。

但在“像”的背后,卻是不同。

泡泡瑪特增加品類,某種程度上是因為在過去,消費者會將“盲盒等同于泡泡瑪特”。這時,大眾對曾經畸形的盲盒市場產生的負面情緒,就會傳遞到泡泡瑪特身上。

因此泡泡瑪特需要去“盲盒”,增加更多的品類。

但實際上,從財報信息上也能看到,以盲盒為代表的手辦業務,依然是泡泡瑪特營收的大頭——即使是玩具、周邊產品,也是圍繞自身孵化的大IP展開。

而名創優品的邏輯是,持續不斷把手上簽下的各種超級IP,開發出全品類的產品——通過洞察用戶需求,只要年輕人喜歡什么樣的IP,什么樣的產品,名創優品就會想方設法恨不得第二天就能擺到貨架上。

比如老少皆宜的毛絨產品,去年全年名創優品累計銷售量5000萬件,在毛絨行業已是全球最頭部的品牌之一。

這同樣能解釋為什么在財報數據表現上,名創優品的存貨周轉率達到5.33次,幾乎是泡泡瑪特的兩倍。

因為名創優品的產品,更容易被接受,所以就賣得更快。

而在對待IP的策略上,兩者也是側重不同的運營思路。名創優品走的是“與頂級IP合作”的大眾路線,而泡泡瑪特的重心是在“自有IP”。

最新的財報顯示,泡泡瑪特大部分的營收都是自有IP貢獻的,截至2024年6月30日,泡泡瑪特自主產品占比96.2%,外采及其他只有3.8%。

而名創優品自2016年開啟IP戰略布局,已與超150個全球知名IP在全球范圍內開展了合作,全球IP產品銷售規模突破100億,每年上新超1萬款IP產品,歷史累計銷售IP產品超8億件。

名創優品創始人葉國富前不久表示,“名創優品的企業愿景是成為世界第一的IP設計零售集團”。

長期來看,開發運營自有IP,優勢在于降低成本,而風險則是要承擔IP“速生速朽”的不確定性以及推廣營銷的難度;相比之下,合作長青IP,雖然要支付一定成本,但卻能穩定滿足不同文化、不同地域消費者的需求。

名創優品選擇的做法跟樂高一樣,通過與全球頂流IP聯名,把IP的勢能嫁接到自己的產品上,實現非常可觀的銷量和利潤。

兩家公司2023年的財報也證實了這一點。

雖然泡泡瑪特的毛利率超名創優品將近20個點,但高昂的推廣費用拖累了它的凈利率,僅比名創優品高出1個多點。

一棵樹上長不出一樣的葉子。盡管都被視作“興趣消費+全球化”模式的代表,也有著相似的用戶畫像,但顯然名創優品和泡泡瑪特的生意邏輯截然不同。

泡泡瑪特層層穿透后,最終仍然是圍繞盲盒業態的單品類生意,主打精品化。但盲盒是一個沒有任何專利的玩法,名創優品也在不斷加速盲盒品類的全球市場滲透,已經成為這個賽道的頭部選手。

此外,具備生活屬性的名創優品,在“開心哲學”的加持下,圍繞多品類實現對“實用需求”和“精神需求”的全面覆蓋,擁抱全球用戶。

名創優品與泡泡瑪特的差異可類比于安踏與李寧。

安踏通過拓展運動賽道內的多品類和多品牌戰略實現了全球化布局,而李寧則逐漸向小眾市場靠攏。相應地,安踏的市值市值已經是李寧的5倍。

我們承認李寧的國潮品牌打法很“聰明”,切中了年輕人的某種情緒,但“國潮”也束縛了李寧——中國龍的故事,很難在中國版圖以外獲得共鳴。

如果不講國潮了,李寧會連最后的基本盤都守不住,但如果一直講國潮,只會讓自己的路越來越窄,也連帶錯失了全球化的最佳時機。

這就是李寧當下的困境。這也直接導致了李寧眼睜睜看著“國潮”故事新鮮感消失,市場份額越來越小時,卻沒有更好的辦法去破解。

但安踏不同。

安踏旗下的品牌來自“五湖四海”,有著各自不同層次不同標簽的忠實用戶,它們共同構成了一個“豐富的安踏”——它就像是一個品牌的“世界公民”,自然就能在全球化的道路上暢通無阻。

在雙方的競爭和發展過程中,李寧曾經一度毛利很高,增長很快,市值超過了安踏,但從現在來看,李寧已經遠遠不如安踏了。

一些觀點認為,很大原因是因為李寧受單一品牌的約束和單一市場的約束,后勁不足,但安踏靠著多品牌和多品類聚焦,通過持續發力,最終打透了各個消費層次,取得了強勁的增長。

今年以來泡泡瑪特在東南亞市場表現強勁——東南亞地區已成為泡泡瑪特海外第一大市場,占比超過四成。

但外界也有認為,東南亞市場看上去更像是國內市場的延展。因為潮玩是一種有著強烈文化認同的產品,東南亞較小的文化差異,讓這樣的成功有更多的“偶然性”。

比如,有澳大利亞等海外華人就在社交媒體發文稱,經歷了開業期的狂熱后,泡泡瑪特不少海外門店的客流明顯一般,而且是以華人、亞裔居多。

這種情況很像白酒頂流茅臺的難題:雖然在國內是超級品牌,但到了歐洲、南美,甚至東南亞,茅臺的客戶還是海外的華人,很難真正破圈,進入海外主流消費社會。

近期泡泡瑪特在泰國的火爆,一定程度上是因為韓國女團粉墨(BLACK PINK)成員Lisa,帶火了泡泡瑪特旗下的拉布布,讓拉布布在東南亞人氣急升,從而泡泡瑪特也一并“大火”。

未來如何走出亞洲,延伸到北美、歐洲等海外主流市場,對于泡泡瑪特來說,會是非常大的考驗。

但反觀名創優品,其豐富的品類、成熟的供應鏈、具備全球影響力的IP,則可以更好地突破區域的文化壁壘,受到全球各地用戶的歡迎,而不僅僅是在和中國市場相似的東南亞。

02

跨文化的出海視野

我們常說“三歲到老”,是因為很多時候基因決定了一個孩子的性格以及將來的命運。

正是因為名創優品和泡泡瑪特不同的成長邏輯,也決定了他們在出海之路上的差異。

首先是時間。

名創優品從2015年就開始做出海業務,已邁入了穩定的“投資-收獲-再投資”階段,而泡泡瑪特從2018年開始全球化布局,真正發力是在2022年。

其創始人王寧也在今年3月份的業績會上表示:“我們認為海外業務還是處于一個非常初期的階段。”

從出海的“時光機理論”來看,“時間窗口”及其重要——對于尚未被開發的海外市場,時間的先發優勢極為重要,誰先率先占領市場、沉淀經驗,誰就能占領消費者心智。

在時間窗口上,名創優品搶到了優勢。

客觀來說,這個優勢不是企業決策者決定的,而是品牌的屬性導致了這個“時間差”。

因為名創優品的IP和產品,天生就是“世界公民”:一個印有吉伊卡哇(Chiikawa)可愛圖案的水杯,上海的年輕人喜歡,東京的年輕人喜歡,紐約的年輕人也喜歡。

但泡泡瑪特的IP則先需要在國內去孵化、培育、推廣,然后再借助相同文化的東南亞、華人去逐步向全世界滲透——這自然需要一個相對漫長的時間,中間還有很多的偶然性。

業績也印證了這一點。

今年上半年,名創優品海外業務收入突破27億,同比增速高達43%,其中,直營市場收入同比增長超過70%,占海外收入的56%,已超代理市場。

而泡泡瑪特同期港澳臺及海外業務營收為13.5億元,約為名創優品的一半。

可以說,近十年的出海征途,名創優品交出了一張“布局廣、速度快、穿透強”的成績單。

一方面,從門店數量與規模看,在宣布全球品牌戰略升級一年后,名創優品于10月29日公布了階段性成果:目前該公司已在全球111個國家和地區開出了7000多家門店,此外,2024年上半年財報顯示,名創優品海外門店數達已達2753家。

另一方面,從海外布局來看,名創優品目標明確。

從最早在新加坡的第一家門店,到向整個東南亞和中東、拉美市場擴張,再到后來歐洲、北美市場的拓展,名創優品一直很堅定,同時加速在全球各大核心勢能商圈跑馬圈地。

而從發展勢頭來看,泡泡瑪特的海外布局仍集中在東南亞,門店的擴張速度也并不快。據虎嗅報道,截至今年10月底,泡泡瑪特最新門店總數為480個,其中海外門店數為106個,占比22%,橫向對比名創等其他品牌的海外布局速度,這樣的擴張速度確實不快。

泡泡瑪特海外業務總裁文德一,甚至“希望泡泡瑪特的海外業務,可以適時發展得慢一些”,他曾將泡泡瑪特的出海風格總結為“保守”一詞。

不僅如此,同樣是出海賣IP,對比名創優品,泡泡瑪特在出海過程中也有著“甜蜜的憂傷”,四處碰壁的經歷不在少數。

例如,據虎嗅報道,泡泡瑪特至今仍然沒有形成海外員工的體系化培訓方案,在泡泡瑪特的海外門店里,有時海外員工會不穿泡泡瑪特制服上班,或者面對消費時忘記介紹IP和產品的標準話術。

如何熟悉海外游戲規則,如何從東南亞走向歐美主流市場,名創優品是國內包括泡泡瑪特在內的出海品牌的“師傅”。

這一點上,“泡泡瑪特是在摸著名創優品過河”。

03

重新理解“全球化”

財經作家吳曉波曾說過,我們正處于一個生而全球化的時代。

單純“出口中國貨”是中國企業出海的1.0模式,后來有了跨境電商以及商業模式的出海,我們可以稱之為2.0模式。

但現在以名創優品為代表的中國新生品牌們,代表了一種“生而全球化”的新出海模式——依托更普世的出海價值觀,和更確定的優勢鑄就品牌勢能。

這是中國當下出海的3.0模式,它們不是靠低價內卷,而是靠產品力、品牌力與運營力,邁向微笑曲線上游的出海新路徑。

無論是名創優品還是泡泡瑪特,都是中國優秀企業的代表,它們的實踐和經營選擇,也是依托企業自身的優勢,做出的最佳路線。

但新的競爭態勢,對企業也提出了更高的要求。

名創優品出海近10年,并非一帆風順。葉國富曾多次對外復盤名創優品出海的經驗教訓,從8年前大膽的國際化,到今天海外業績突飛猛進;從4年前首次提出興趣消費,到今天的IP店鋪風靡全球。如果沒有每一步大膽的嘗試和創新,何來今天的成果。

名創優品的愿景是成為全球第一的IP設計零售集團——全球化戰略是名創優品邁向超級品牌的必由之路。

出海靠的不是講故事,不是偶然的運氣,是靠韌性與定力。

TCL創始人李東生就說過,中國企業要通過更深度的全球化,在海外主要市場建立起本土化經營能力,這樣才能夠在全球業務當中為自己爭取更多份額。

名創優品就是一個最好的觀察樣本。

一方面,名創優品的成功不是依賴于一兩款的爆品,而是源于能穩定試錯、承接爆品的生態——用極致的供應鏈帶來性價比,再借助極致的性價比推動規模化,這些確定性的優勢,幫助名創優品積累了競爭的護城河。

另一方面,得益于“開心哲學”價值內核,在“興趣消費”的浪潮下,名創優品的IP生態,同樣也不是曇花一現——它猶如熱帶雨林一樣,具備自生長、自驅動、自迭代的長久生命力,可以在和消費者的交互中不斷豐滿。

這一點,和穿越百年周期的迪士尼,有著異曲同工之妙。

某種意義上,這樣的創業精神和故事,值得中國品牌學習和借鑒,也是新一代中國企業的未來發展之路。

本文為聯商網經財經無忌授權轉載,版權歸財經無忌所有,不代表聯商網立場,如若轉載請聯系原作者。

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