來源/地歌網

作者/李軒

年末消費旺季將至，京東七鮮突然打響一場價格戰。

11月1日，京東宣布七鮮與前置倉完成融合，同時全面上線“擊穿價”，號稱“真便宜不怕比”，劍指盒馬、叮咚買菜等的火藥味很濃；15天后，七鮮再度宣布，“擊穿價”的商品將比其他即時零售平臺平均便宜10%。

從降級力度來看，七鮮的部分產品確實在主要零售平臺間做到了最低優惠；比如500克鮮活基圍蝦在京東七鮮售價19.9元，盒馬、小象超市分別為25.8元和27.8元；一件六瓶330毫升可口可樂，京東七鮮售價9.9元/組，盒馬、小象超市均為10.9元/組。

同會員超市對比，京東七鮮的牛乳伯爵紅茶瑞士卷26.9元/8片，單價低于59.8元/16片的山姆瑞士卷，總價也低于盒馬。

整體上，京東七鮮的價格戰集中在熱門的生鮮、快消等品類，以及各平臺的爆款自有商品（如瑞士卷）；在戰略上，這場價格戰定的高調，各家競對也是迅速接招，小象超市便在“擊穿價”發起后的72小時內進行三輪跟進調價，降價商品接近三百款。

但在內部，七鮮發起的這場價格戰已經醞釀許久。

在2022-2023年，京東零售每年的必贏之戰里，均有“同城業務”這一項；到今年，京東將其更具體地表述為“即時零售”，希望通過京東沉淀的物流能力、商品能力和流量運營能力，在市場價值足夠大的即時零售賽道，扎下根基。

商務部國際貿易經濟合作研究院發布的《即時零售行業發展報告》顯示，即時零售行業保持快速增長態勢，2023年中國即時零售規模達到6500億元，同比增長28.89%，預計2030年將超過2萬億元。

市場足夠大，并且整個即時零售行業仍處于早期階段，機會眾多，從品類上就可以分化出以生鮮為核心的前置倉，還有以快消日百為核心的小時達、線上超市等。換言之，市場的水池足夠容下美團、淘天、抖音等平臺級玩家。

自然，也有京東。

從去年開始，京東就開始試水前置倉、重啟社區團購業務，試圖在線上和線下之間重新找到鏈接點；到今年，京東繼續加大線下布局，新開多家京東MALL、與海瀾之家合作開出首家京東奧萊店、開出首家折扣店“華冠折扣超市”，意圖擴大線下供給。

在新零售領域，京東和阿里幾乎是同步啟動布局，早年間京東到家與達達的合并、與沃爾瑪的合作，都為京東儲備了即時零售的“彈藥庫”。今天，京東到家的大量訂單，都來自于山姆會員店。

但問題同樣突出，《沸騰新十年》曾提到，京東只能在部分城市實現部分商品的直營直送，比例相當之低，本質上沒改變貨源分散、標準化低、服務水平參差不齊的問題。

具體看這場價格戰的主角——七鮮超市，雖然早在2017年成立、2018年開出首店，但據2023年6月的相關媒體統計，七鮮在全國僅有64家店，雖然之后又開出新店，但在撤出長沙、西安等區域市場后，整體規模仍未突破100家。

在京東七鮮的新聞稿中，對于擊穿價的表述是大力推進源頭直供、縮短流通鏈路來實現低價，但需要明確的是，零售商在規模量級、門店銷售都不足的情況下，“優化中間環節的冗余和流通成本以創造價格空間”，這更多是短期業績需要的呈現，并不具備可持續性。

如果七鮮和京東自營業務的供應鏈采購體系互通有無，或許還可以理解，但另一種可能是，“擊穿價”主要是短期價格補貼的結果，這對七鮮的資金實力與戰略定力都是考驗。

關于戰略定力，為何成立七年七鮮門店數仍未破百，這其中有疫情突發因素的影響、有門店模式缺乏創新亮點的原因，也有“七年換三帥”的戰略搖擺影響。

2017年至今，從王笑松到王敬再到鄭鋒，七鮮更換了三任負責人，其部門也在動蕩中經歷多次調整，去年七鮮、拼拼等業務便合并為獨立部門，由閆小兵負責，直接向京東集團CEO許冉匯報。

如果“擊穿價”未能帶來持續性結果，七鮮是否又會進入“換帥周期”，這對品牌戰略定力將是極大挑戰。

不止于實體零售，借助七鮮等業務，京東要發力的即時零售賽道，競爭更為激烈。

簡單歷數一下，今年三季度，叮咚買菜在上海的倉日均單量達到1700單、江浙地區也超過1000單；小象超市今年二季度新開680家前置倉，同時美團閃電倉數量超過3萬家；盒馬在今年8月重啟前置倉業務；沃爾瑪2025財年二季度報告顯示，中國電商業務滲透率達到49%，這主要來自于山姆會員店的電商及前置倉業務。

雖然即時零售市場的機會和潛力足夠大，但目前也已經形成地域及消費人群的分化，比如華東消費者更經常使用叮咚買菜，小象超市在華北、華南相對占優；再比如一線城市的中產家庭都更青睞去山姆購物，或者網上下單山姆產品。

如此細分和部分確定的市場空間內，京東靠什么立足？3C家電是京東的優勢品類，但類似小米之家、蘋果官旗店都相繼入駐美團、餓了么等平臺，尤其美團閃購為匹配家電的送貨上門，還專門推出四輪電動車的履約服務。

關鍵在于，京東的基因在線上，線下業務和線上能力的互動并不多，天網和地網之間仍然存在斷點，不夠連續；但美團基于對外賣業務的長期深耕，在履約、流量和商家運營方面的實力沉淀過硬。

以商家供給為例，美團通過閃購、閃電倉等，在平臺上集中了大量的中小商店，他們讓平臺的供給更豐富，他們也是線下實體的基本盤，但京東上的小時達商家還是以品牌連鎖為主，且覆蓋密度不足，服務體驗還是有不小的差距。

一步差，步步差。

2016年前后，今日資本的徐新曾表示，“如果拿下高頻的超市，再拿下生鮮，線上零售就有可能做到馬云說的50%（電商占整體零售消費的比重）。”京東正在繼續朝這個方向發力。

憑借多年積累，京東能在即時零售占據一席之地，但席位有多大、在被分化后的份額又有多少、戰略是否會搖擺、各業務間是否還會有重復、掣肘，比如去年試點的前置倉在今年與七鮮合并，二者的品類是否有拓展和差異化、服務和履約效率能不能進步，這似乎都還是未知數。

七鮮的“擊穿價”，到底能擊穿誰？還能擊穿多久？