出品/斑馬消費

作者/徐霽

等待3個多月，高鑫零售和大潤發(fā)的新主人，終于在2025年的第一天揭曉。

1月1日晚間，阿里巴巴披露公告，已與德弘資本達成交易，以最高約131.38億港元出售所持高鑫零售全部78.7%股權。

大潤發(fā)一出生即風華正茂，在中國市場一路高歌猛進，快速躋身連鎖零售行業(yè)頭部。而近幾年，受到互聯(lián)網的沖擊，公司在調整中迷失自我。

去年3月，高鑫零售“老人”沈輝執(zhí)掌公司，帶領大潤發(fā)回歸、糾偏，公司逐漸走出至暗時刻。

受易主消息影響，1月2日，高鑫零售股價大跌20.16%。

01

啟幕即巔峰

在中國的連鎖零售行業(yè)，高鑫零售和它旗下的大潤發(fā)地位舉足輕重。

1996年，潤泰集團希望發(fā)力實體零售業(yè)務，創(chuàng)立大潤發(fā)。次年，第一家大潤發(fā)在臺灣省桃源縣潤泰紡織的一間舊廠房開啟。它是第一家完全由中國人自行設計、規(guī)劃營運管理的大型量販超市。

創(chuàng)立之初，大潤發(fā)就看到了中國內地市場巨大的發(fā)展?jié)摿Γ?997年，快速在華東、華北、東北等地的重點城市布局。

創(chuàng)立3年后的1999年，大潤發(fā)就以240億元營收，超越了老牌零售巨頭萬客隆。2005年，公司第一次出現(xiàn)在中國連鎖百強榜，就躋身行業(yè)前十。此后很多年，穩(wěn)居榜單前列。

大潤發(fā)得以快速壯大，其掌門人黃明端功不可沒。雖然，他此前也沒有實體零售行業(yè)的經驗，但其善于學習、模仿并改進。

此前，黃明端在接受媒體采訪時，對大潤發(fā)模仿同行毫不諱言：“一部分生鮮的買貨是學習美國，店面設計學習的歐洲，貨品選擇是學習大陸。”

相比其他國際零售巨頭，大潤發(fā)更善于針對內地市場的需求，快速做出調整。

1998年，大潤發(fā)的第一家大陸門店，在上海閘北開業(yè)，整個店有著明顯的萬客隆批發(fā)倉庫的影子。黃明端在對歐洲各國考察結束后，一聲令下，就將這家大潤發(fā)倉儲，變成了更便于一般消費者購物的大潤發(fā)零售店。

在臺灣省，超市的豬肉、牛肉等產品，大都是由加工廠切裝完成后送往賣場銷售。而在內地市場，消費者更追求現(xiàn)切，于是，大潤發(fā)肉類產品立馬改為現(xiàn)場切、剁。

中國幅員遼闊，各地消費者購物和飲食習慣存在較大差別。大潤發(fā)綜合沃爾瑪和家樂福的管理模式，總部負責供應鏈和開店，門店則根據各地的實際情況靈活運營。

2011年，大潤發(fā)母公司高鑫零售（06808.HK）在港交所掛牌上市。2020年之前多年，公司的業(yè)績都極為穩(wěn)定，年營收在千億元左右，凈利潤20多億元，為中國連鎖超市行業(yè)中，最賺錢的公司之一。

02

調整中迷失

2016年的阿里云棲大會上，馬云提出新零售概念，這一年也被業(yè)內普遍定義為“新零售元年”。

在馬云“純電商時代很快會結束，未來只有新零售這一說”的預測下，各大互聯(lián)網巨頭開始對線下零售瘋狂掃貨。僅短短一兩年時間，20多家商超類上市公司，就相繼投入阿里或騰訊的懷抱。

2017年1月，阿里巴巴聯(lián)合銀泰創(chuàng)始人沈國軍，共同出資177億元，對銀泰百貨進行要約收購。幾乎在同一時間，高鑫零售業(yè)進入到了阿里的視線。

2017年和2020年，阿里巴巴共計出資500億港元，拿下了高鑫零售的控制權，將其作為自身新零售戰(zhàn)略的重要一環(huán)。

大潤發(fā)易主，黃明端頗為傷懷：“我贏了所有對手，卻輸給了時代；時代拋棄你時，連一聲再見都不會說。”

對于這筆交易，阿里巴巴表現(xiàn)出了截然不同的態(tài)度。時任阿里掌門人張勇表示，大潤發(fā)因阿里而不同，阿里因大潤發(fā)而不同。

2020年，“阿里人”林小海被派往高鑫零售，當年底，從黃明端手中接過權杖，負責公司的整體經營事務。

履歷顯示，林小海曾有長達11年的寶潔從業(yè)經歷，先后負責口腔護理及母嬰護理品類、大客戶團隊、渠道管理等工作。2016年加入阿里巴巴，相繼擔任公司副總裁和零售通事業(yè)部總經理職務。

林小海空降高鑫零售，承擔著對這家公司進行改造的重任，著重布局互聯(lián)網和新零售業(yè)務。

然而，高鑫零售并未朝著預想的方向發(fā)展，業(yè)績日趨惡化。

2022財年公司首次出現(xiàn)虧損。次年，公司調整策略，想要通過開出更多中超、M會員商店創(chuàng)造第二增長曲線。2023財年，公司艱難扭虧為盈。然而，更大的危機已經降臨，2024財年公司營收大降13.3%，歸母凈利潤虧損高達16.05億元。

2024年3月，林小海辭任高鑫零售執(zhí)行董事兼CEO職務，兩個月后，成為上海家化掌門人。

03

回歸與糾偏

接替林小海執(zhí)掌高鑫零售的，是公司的“老人”沈輝。

1999年，沈輝就作為部門經理加入公司，參與了歐尚進入中國的籌備建設工作。后陸續(xù)出任門店經理及歐尚中國人力資源總監(jiān)。2010年-2013年，前往法國歐尚工作，擔任門店總經理職務。2016年2月-2017年5月，擔任歐尚品牌營運總經理。離開高鑫零售后，他曾在復星旅游文化任職副總裁，2019年創(chuàng)業(yè)并擔任獨立咨詢顧問。

作為資深零售人，沈輝甫一上任，就帶領大潤發(fā)“回歸”。他提出，要快速行動，帶領公司回歸零售本質，回到大潤發(fā)建立的初心和立根之本，重塑價格心智，重回營收增長。他深知，商品和價格是零售業(yè)的經營根本。

去年8月，沈輝在接受媒體采訪時坦言，大潤發(fā)經歷了一些困難，有些地方也確實走偏了。

上任后，他經過與團隊探討和市場走訪，發(fā)現(xiàn)了問題，并及時作出調整。

首先是調整商品尤其是自有品牌商品。欲借此，讓大潤發(fā)回歸“薄利多銷”。

經常光顧大潤發(fā)的顧客，明顯感覺到了變化。“大潤發(fā)必買”“加量不加價”“天天便宜”以及自有品牌“超省”系列，構成大潤發(fā)低價商品力系列矩陣。2025財年上半年，新推出1100多款單品，打造低價口碑。其中，7月底上市的潤發(fā)脆脆蛋撻，連續(xù)多月業(yè)績都穩(wěn)定在1300萬元左右。

回歸，也換來了回報。截至2024年9月30日的2025財年中期，高鑫零售雖然營收同比下滑2.96%，但實現(xiàn)稅后溢利1.86億元，同比增加5.64億元，成功扭虧為盈。

2025年1月1日，高鑫零售易主的消息披露后，沈輝第一時間發(fā)表內部信，一方面肯定過去多年，阿里對公司數字化轉型的支持，同時強調，將來雙方仍會是重要的業(yè)務伙伴。

展望未來，他充滿信心。相信新控股股東德弘資本的投資理念秉承與合作伙伴互利共贏，可以創(chuàng)造可持續(xù)的長期價值。

即便如此，1月2日，2025年的首個交易日，高鑫零售股價仍大跌20.16%。