出品/新經銷 

作者/張振宇

中國便利店行業在2024年發生了幾件“小事”：

1. 三只松鼠同美宜佳戰略合作，調改零食品類區；

2. 新佳宜主推極具性價比的自有品牌，如4.9元/斤鮮牛奶，3.9元/斤鮮啤等；

3. 全家繼提出“一日五餐”概念后，繼續推動“便利餐飲化”戰略；

4. Nowwa咖啡同見福便利店達成戰略合作，開展聯營門店；

…

新佳宜持續推出自有商品；美宜佳x三只松鼠合作，調改零食專區；全家擴大鮮食板塊服務；Nowwax見福合作，開展聯營門店

事不大，但能看到行業在發生改變。

沒有無緣無故的改變，背后透露出來的，還是當下混戰的零售環境，便利店行業所面臨的競爭壓力。

這一點，在中國連鎖經營協會(CCFA)公布的《2024年便利店業態發展情況概覽》中不難看到。

CCFA對2024年便利店行業發展態勢的整體定調

筆者在《2024，混沌的線下零售》中提過，折扣零售和即時零售將會是2025年零售行業發展的兩大主旋律，勢頭迅猛。無疑，這兩大主旋律對便利店生意都是極為不利。

白天，折扣零食/折扣超市主打極致性價比，分流便利店預包裝貨盤的生意；晚上，即時零售平臺主打足不出戶、30分鐘送貨上門，分流便利店主要盈利時間段的生意。

這種情況，隨著2025年折扣零售和即時零售的深化發展，只會更加嚴峻。

因此，便利店的調改，勢在必行！

通過調研市場的最新動向，我們總結了當下便利店行業調改的幾個關鍵動作：

1、開發自有商品（產品差異化）；

2、拓寬鮮食（消費場景差異化）；

3、重視咖啡（開啟聯營新思路）。

說說這幾個調改的內在邏輯。

01

開發自有商品——產品差異化

近年來，便利店推行自有商品的聲量明顯在變大。

無論是日系便利店全家的“呀米將”，還是本土便利店諸如新佳宜的“佳宜XX”，十足的“久帕”、“十足”、“本村生活”等。

開發自有商品，是便利店處于極致價格競爭的環境下，會采取的必然經營措施。

過往，便利店一直存在“即時購買”及“夜間可買”的便利性，固相比于電商乃至其他渠道價格，存在便利性溢價。

便利店的東西賣得稍貴，并沒有對其生意產生過多影響，且在大眾認知中這是相對合理的表現。

但折扣零售在附近開業，就使得便利店原本的“即時購買”優勢蕩然無存。且折扣零售具備價格優勢，這對便利店的通貨貨盤來說，是降維打擊。

因此，為了在如此惡劣且直接的競爭中維持銷售，便利店必然會想到：1. 和競爭對手錯位，避免同質化；2. 用更具成本優勢的產品加強自身競爭。

自有商品是滿足這兩點要求的最優解。通過規格、外包裝等方式和市場通貨拉開顯著差距，同時可以節省一部分制造利潤來降低產品價格。

這是當下便利店普遍開始重視自有商品開發的原因，也是中國零售發展到一定程度，便利店必須產生迭代的能力。

說到自有商品，所有便利店的學習對象，都繞不開日本7-Eleven。

7-Eleven的自有品牌系列，摘自7-Eleven官網

在日本這個如此內卷的市場，7-Eleven在滿足消費者需求、提高盈利能力、增強品牌忠誠度、優化供應鏈管理、提升品牌形象以及適應市場變化等一系列問題上，都有非常深度的思考和理解。

整個7-Eleven由于消費者客群和品類、品質差異問題，開發了7-Premium、7-Gold、7-Fresh、7-Lifestyle等一系列自有商品，創造了教科書級別的成功。

但即使如此，如今的7-Eleven依然在思考如何優化自有商品。

可見，對于中國便利店來說，開發自有商品，是一場馬拉松式的競爭，永無止境。市場永遠在變化，沒有永遠完美的商品，需要不停地優化。

任重而道遠，但又難而正確。

02

拓寬鮮食——消費場景差異化

如果開發自有商品是便利店面臨折扣零售沖擊的有效應對措施，那鮮食板塊則是應對折扣零售和即時零售的勝負手。

不同于零售，鮮食板塊本身更像是供應鏈高度標準化的餐飲，它涉及現場加工環節，以實現產品及時購買。

某種程度而言，便利店鮮食板塊，真正的競爭對手是小餐飲。

折扣零售和即時零售，由于自身商業模式原因，鮮食業務很難被彌補。

消費場景的差異化，便利店在這方面完全是降維打擊。當預包裝產品的銷量被分流后，就需要依靠別的板塊提升銷量，無疑鮮食是很好的發力點。

過往的便利店鮮食，只有關東煮、烤腸、包子等一系列簡單加工產品，以及滿足基本需求的便當。產品豐富度并未很好的被挖掘。

當然，因為涉及到現場加工，對店員的管理要求和難度很高，因此在門店表現還過得去的情況下，這是個難而長期的事，調整速度并不會很快。

但當下的競爭環境足夠惡劣，做得不夠好的地方反而是發力機會。

從場景看，除了一日三餐外，還有下午茶和宵夜場景，這些場景只要有滿足需求的產品可以提供，且符合便利店便利的價值主張，自然都是未被挖掘的生意。

全家發布“一日五餐”概念，便利店覆蓋鮮食全場景

以全家為例，在其第五代店型發布后，就升級了“熱氣小灶”、“哈尼烘焙家”、“EMO深夜食堂”板塊，以更復雜現場加工的方式，更豐富的產品系列，來滿足不同時段，消費者對鮮食的需求。

無疑，鮮食板塊操作落地的復雜性，對行業來說，都算是一個全新的門店挑戰。但只要能發揮便利店優勢提高銷量，便是值得嘗試的調改方向。

03

重視咖啡——開啟聯營新思路

便利店早在誕生之初1927年，便開始提供咖啡，以至于在便利店買現制咖啡，是天然匹配的消費場景。

但不同于海外，中國的咖啡市場屬于特例：1. 除基本美式、拿鐵外，風味拿鐵異常發達；2. 中國咖啡的外賣比例過高。

中國有78%的消費者選擇外賣購買咖啡，摘自德勤中國《中國現磨咖啡行業白皮書》

這兩點對便利店來說都是劣勢：1. 除美式、拿鐵基本款外，不會專門配置團隊做風味研究；2. 不擅長線上化流量的運營。

相比于瑞幸等獨立門店，無論是產品還是消費者觸達，便利店咖啡都沒有打動消費者的理由。以至于，中國的便利店現制咖啡一直處于邊緣化品類，常年營收貢獻度不到5%。

哪怕如全家、羅森這些日系玩家，在中國投入了大量成本精力推廣咖啡子品牌湃客、L-cafe,和日本店均超200杯的日銷量也完全不可比。

做不好，并不意味著這個事不成立。

只要克服自身供給端的劣勢，以符合市場競爭規則的方式來做事，依然有生意機會。

Nowwa咖啡在便利店的合作，是一個值得借鑒的思路，即便利店把本應該很賺錢、但自身又不擅長的事，交給專業的團隊來操盤。

以Nowwa為例，不少區域龍頭便利店已經同其合作聯營

這種合作方式是多贏的：1、更好的滿足便利店買咖啡的消費者需求；2、提高便利店的咖啡日銷杯數，給便利店和加盟商創收；3、加速Nowwa的門店覆蓋量和品牌曝光度。

和鮮食一樣，現制咖啡之于便利店，是完全合理的消費場景。而且折扣零售和即時零售無法融入這個業務板塊。

因此，便利店調改，在這種完全有優勢的消費場景，如何進一步發力拉動銷量，必然是接下去的重點。

寫在最后

便利店業態作為舶來品，起源于美國，發揚于日本，輾轉于臺灣進入大陸。1992年，中國第一家便利店，7-Eleven便已開業。

當下中國市場所面臨的很多競爭問題，早在更為發達的零售市場已有類似經歷。

雖然面臨的競爭環境有國情差異，但很多問題的解題思路，都能在研究中找到答案。

作為零售老物種，便利店在中國的發展一直是不溫不火，以至于很多人認為中國并不適合便利店大面積生長。

但相信隨著中國便利店調改動作的推進，業務形態會越來越豐富，根據市場變化不斷調整和優化，便利店事實上有機會迎來更廣闊的市場！

前有“商超調改”，后有“便利店調改”，顯然“調改”這兩個字將仍然是2025年的高頻詞和關鍵詞！零售業態正在快速變革，爭先調改的背后，有哪些業務威脅與紅利機會？如何應對？