出品/連線insight 

撰文/王慧瑩

2025年，瑞幸和庫迪走上了兩條路。

今年1月份，眼尖的網(wǎng)友發(fā)現(xiàn)瑞幸悄悄漲價了。“生椰拿鐵29元一杯漲到32元了”，成都、紹興、深圳等地網(wǎng)友表示瑞幸多個單品今年年初起平均漲了約3元。

但也有一些網(wǎng)友對比發(fā)現(xiàn)，瑞幸咖啡并非全國統(tǒng)一價格，不同門店咖啡的原價有所不同，比如普通拿鐵有的門店原價一杯26元，有的29元。

盡管對此次漲價瑞幸方面尚未有官方的回復(fù)，但瑞幸不是第一次漲價。2020年，瑞幸的全線產(chǎn)品曾上調(diào)2-3元。

這也意味著，曾經(jīng)宣稱9.9元營銷活動持續(xù)至少兩年的瑞幸，正在悄然告別9.9元時代。

相比之下，庫迪，依舊在堅持9.9元策略。

2月13日，庫迪宣布全面升級“觸手可及”計劃，推出便利店型，進軍便利店行業(yè)。至此，升級后的庫迪同時擁有咖啡店店型、便利店和店中店三種店型。

次日，一場媒體溝通會上，庫迪CEO李穎波被問起9.9元促銷問題時，李穎波回應(yīng)，庫迪已經(jīng)在2024年5月開始進入盈利狀態(tài)，9.9元促銷能夠堅持很長時間。

曾經(jīng)焦灼于9.9元價格戰(zhàn)的瑞幸和庫迪，如今一個告別9.9元，走上漲價的道路；一個即便是加碼多元化產(chǎn)品布局，也要堅持9.9元低價。

實際上，這樣的變化也不難理解。

于瑞幸而言，作為上市公司，瑞幸必須要考慮其在資本市場的表現(xiàn)。目前，伴隨全球咖啡豆期貨價格在近年來持續(xù)攀升，瑞幸的運營能力也在上漲，持續(xù)的價格戰(zhàn)讓瑞幸有些力不從心。

于庫迪而言，9.9元曾是其初入咖啡市場的引流利器，在能保證現(xiàn)金流盈利的情況下，持續(xù)的9.9元促銷有助于其搶到更多消費者，也能吸引更多的聯(lián)營商助其擴大規(guī)模。

這場圍繞咖啡的戰(zhàn)爭不會結(jié)束，只會越來越激烈。

01 

瑞幸漲價，庫迪卻還“緊咬不放”

9.9活動持續(xù)不到兩年，瑞幸開始揮手告別咖啡的“9.9元時代”。

2025年開年，瑞幸漲價的消息在咖啡愛好者群體中引發(fā)了不小的波瀾。消費者們發(fā)現(xiàn)，瑞幸部分產(chǎn)品的原價上調(diào)了3元左右，例如原價29元的生椰拿鐵漲到了32元 ，23元的美式咖啡漲到26元。

與此同時，曾經(jīng)備受歡迎的9.9元優(yōu)惠券使用門檻也大幅提高，每周僅可領(lǐng)取一張，適用范圍也縮減至特定的幾款產(chǎn)品。在直播間，瑞幸也不再把9.9元作為主要的宣傳賣點，取而代之的是定價11.9元、12.9元的產(chǎn)品。

瑞幸漲價，已經(jīng)幾乎成為外界的共識。放棄大范圍9.9元促銷的背后，是瑞幸必須為自身的成本負責(zé)。

不容忽視的是，全球范圍內(nèi)的咖啡豆價格攀升是瑞幸漲價的關(guān)鍵因素。

2月11日，美國紐約洲際交易所（ICE）的阿拉比卡咖啡期貨價格突破每磅430美分，創(chuàng)下47年來歷史新高，近一年的漲幅高達118.57%。據(jù)Wind數(shù)據(jù)，僅在2024年，美國ICE咖啡期貨的累計漲幅就達到了約70%。

上游原料傳導(dǎo)到下游，一杯咖啡的原料成本自然會增加。今年以來，包括韓國星巴克在內(nèi)的多家咖啡品牌都宣布漲價。

除了原材料成本，瑞幸的運營成本也在不斷上升。瑞幸2024年第三季度財報顯示，其店鋪租金及其他經(jīng)營成本較2023年同期增長60.3%，配送費用同比增長57.9%，材料成本同比增長24.9%。

原料成本和運營成本的雙重壓力下，漲價成為了瑞幸維持利潤的一種手段。

要知道，長達兩年的9.9元價格戰(zhàn)雖然讓瑞幸搶到了更多單量，即便是在前期用規(guī)模效應(yīng)和供應(yīng)鏈降本增效，但長久來看，激烈的價格戰(zhàn)依舊給瑞幸?guī)�來財�?wù)指標上的風(fēng)險。此番漲價，無異于未雨綢繆。

對于9.9元的咖啡價格戰(zhàn)，曾經(jīng)的瑞幸態(tài)度很堅決。

2023年4月，二季度財報會議上，瑞幸CEO郭謹一表示，瑞幸決定將9.9元感恩回饋活動常態(tài)化進行下去，此次活動將至少持續(xù)兩年，以“讓利消費者”。

彼時，先是定向為庫迪咖啡新開業(yè)門店附近的瑞幸咖啡門店發(fā)放9.9元優(yōu)惠券，后來又在開出萬店規(guī)模后讓每個用戶每周都能用9.9元買到一杯瑞幸咖啡。

9.9元的魔力有多大？

2023年二季度，瑞幸打了一場“翻身仗”。當(dāng)季財報顯示，瑞幸付費用戶創(chuàng)新高，單季度營收首次超過星巴克，歸母凈利為9.99億元，實現(xiàn)扭虧為盈。低價不僅沒有影響瑞幸的盈利能力，還帶來了更多交易量。

同為這場價格戰(zhàn)的主角，庫迪當(dāng)年也吃到了9.9元的紅利。

回顧庫迪的價格戰(zhàn)姿勢，最初是以8.8元/杯的開業(yè)大促進入市場，隨后以“9.9元”的低價闖入市場，閃電般的開店速度，讓庫迪吸引了不少消費者和聯(lián)營商，而聯(lián)營商撐起的規(guī)模效應(yīng)，成為庫迪9.9元策略的重要支撐。

圖源：庫迪微信公眾號 

2月14日，庫迪媒體溝通會上，李穎波提到，庫迪咖啡的收入很大一部分來自于庫迪在服務(wù)費方面的收入。

“庫迪的9.9元策略并非依賴外部輸血，而是通過成本控制和規(guī)模化運營實現(xiàn)了正向現(xiàn)金流，這也是庫迪能長期堅持9.9元策略的原因。”

之所以堅持9.9元策略，在庫迪看來，9.9元已經(jīng)是全民咖啡消費的重要價格帶，對于普及咖啡消費、提升咖啡產(chǎn)品的滲透率具有至關(guān)重要的作用。

這場道路方向上的分野，早在去年就初露端倪。去年5月，庫迪對外表示已做好“全場9.9元促銷”三年的準備。相比之下，瑞幸在去年12月的一場內(nèi)部溝通會上，郭謹一表示：“9塊9能不能賣，取決于賣什么產(chǎn)品，在什么場景下賣，在什么成本結(jié)構(gòu)下賣。合理的價格結(jié)構(gòu)下面，有些產(chǎn)品是可以賣9塊9的。”

兩年過去，瑞幸以漲價尋求增長、保持業(yè)績，庫迪卻走上了一條更為堅定的價格戰(zhàn)之路。這場表面是價格戰(zhàn)，本質(zhì)是規(guī)模戰(zhàn)和供應(yīng)鏈之戰(zhàn)的競爭，或許也將有新的走向。

02 

走“咖啡+”模式，庫迪要再次冒險？

“冒險”、“激進”是外界平價庫迪時，經(jīng)常提到的詞。突破萬店規(guī)模后，庫迪依舊保持著激進的開店風(fēng)格。

2024年10月，庫迪正式啟動“觸手可及”咖啡計劃時，庫迪喊出2025年底實現(xiàn)門店總數(shù)5萬家的目標。

前不久，庫迪再次重申了2025年開出5萬家門店的目標。結(jié)合2024年10月突破萬店的動作，庫迪想要實現(xiàn)這一目標，未來的10個月中要開出將近四萬家門店，每天要開出百余家。

圖源：庫迪官網(wǎng)

這無疑是個不小的工程，庫迪也再次印證了其激進的開店模式。圍繞這個目標，庫迪全面升級了“觸手可及”計劃。

具體而言，庫迪推出全新的“便利店”店型。便利店店型的特點在于，除了咖啡銷售，還將涵蓋中式面點、便當(dāng)?shù)瘸Ｒ?guī)便利店產(chǎn)品。

李穎波在接受采訪時稱，庫迪便利店的邏輯就是用喝咖啡的流量吸引到便利店來購物，因為咖啡為剛需、高頻且穩(wěn)定的生意，如果以咖啡為主題去搭載便利店，將直接給便利店帶來龐大的私域流量。

單從便利店增長上看，這也是個不錯的零售業(yè)態(tài)。尼爾森IQ發(fā)布的2024年12月快消市場監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，在零售渠道中，大超市、小超市分別下滑了3.9%和2.6%，便利店則保持著2.3%的增速。

單從市場規(guī)模上看，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會與畢馬威中國聯(lián)合發(fā)布的《2024年中國便利店發(fā)展報告》顯示，2023年中國大陸便利店總數(shù)達32.1萬家，同比增長7%，與之前31%、18%的增速相比已顯著放緩。

這也意味著，庫迪加入的是一片紅海市場。作為跨界玩家，庫迪能否在便利店競爭中搶到蛋糕是個未知數(shù)。另一個方面，以往，消費者習(xí)慣了在便利店中買咖啡，如今庫迪在咖啡店中開便利店，消費者心智的教育也需要很長時間。

至此，庫迪的門店業(yè)態(tài)包括咖啡店、便利店和店中店三種店型。庫迪介紹，咖啡店合并了原有標準店和快取店的功能；便利店以咖啡為主題，并選取常規(guī)便利店的部分產(chǎn)品品類；店中店將承擔(dān)其在去年5月推出的便捷店的功能，植入到關(guān)聯(lián)的連鎖業(yè)態(tài)，比如連鎖餐廳等。

各類業(yè)態(tài)看起來各司其職，但目標是一致的，即用“咖啡+”的模式開出更多門店，吸引更多消費者。

回顧這幾年庫迪的開店策略和產(chǎn)品策略，庫迪的嘗試有很多。

早在今年1月，有媒體報道庫迪咖啡傳出部分門店賣便當(dāng)?shù)南�息：銷售“熱食便當(dāng)”“早餐面點”，其中包括13.9元獅子頭飯?zhí)撞汀?4.9元雞腿飯?zhí)撞偷龋�只是該業(yè)態(tài)未大面積鋪開。

去年5月，庫迪咖啡推出了店中店，也就是便捷店模式，10月又聯(lián)合美宜佳、華萊士和蘇寧易購等企業(yè)，在其門店中植入迷你庫迪門店，以此繼續(xù)鋪點占位。

庫迪便捷店，圖源：庫迪咖啡官網(wǎng)

在產(chǎn)品上，庫迪也在堅持低價策略的同時，不斷拓展邊界。

據(jù)庫迪介紹，此次升級后的咖啡店和便利店將增加冰淇淋、西式現(xiàn)制蛋撻、西式烤腸等熱銷引流品類。此外,便利店還將銷售包括中式面點、便當(dāng)在內(nèi)的常規(guī)便利店熱食產(chǎn)品。

拓展產(chǎn)品的核心在于覆蓋更多高頻場景。比如，早餐面點覆蓋上午時段，熱食便當(dāng)瞄準午晚餐需求，與咖啡消費形成互補。

無論是哪一個業(yè)態(tài)，背后蘊藏的都是庫迪擴張的野心。不能忽視的是，高速擴張之余，更重要的是庫迪要梳理好品牌與聯(lián)營商的關(guān)系。

去年年底庫迪便捷店就曾因為拓店問題暫緩擴張。李穎波在此次媒體溝通會上也提到，便捷店拓店時，“有的沒有庫迪咖啡自己的門頭、有的店里的工作人員沒能熟練掌握咖啡的制作流程等，導(dǎo)致消費者消費體驗和公司的品牌形象受到影響。”

尤其是在產(chǎn)品和場景的拓展上，從做咖啡，到做便當(dāng)，再到做便利店品類，除了聯(lián)營商心智上和工作能力的轉(zhuǎn)化，更考驗的是庫迪背后的供應(yīng)鏈能力。

庫迪向連線Insight透露，供應(yīng)鏈對庫迪來說不是困難的事情。庫迪已經(jīng)有完整的便利店產(chǎn)品采購團隊，包括食品研究、熱食加工、工廠管理等。另外在運營上，我們已經(jīng)搭建好作為基層架構(gòu)的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)體系。

這些年，庫迪一直都走在冒險的路上。想要完成今年年底開出五萬家店的目標，庫迪還有80%的路要走，如何在拓展業(yè)務(wù)的同時，保持品牌的核心競爭力，真正實現(xiàn)多元化發(fā)展的協(xié)同效應(yīng)，將是庫迪咖啡未來面臨的核心考驗。

03 

規(guī)模之戰(zhàn)，到了膠著時刻

從大力發(fā)展店中店，到賣便當(dāng)、開便利店，庫迪的一系列動作都指向了規(guī)模擴張。這也是當(dāng)下的咖啡賽道激烈最為競爭的領(lǐng)域。

咖啡的市場規(guī)模仍在繼續(xù)擴大。據(jù)《2024中國城市咖啡發(fā)展報告》，中國咖啡市場快速發(fā)展，預(yù)計2024年末有望突破3000億規(guī)模；且年人均年咖啡消費杯量從2016年的9杯增長至2023年的16.74杯。

逐年增長的市場規(guī)模之下，萬店已經(jīng)滿足不了咖啡品牌的野心。

盡管五萬家店，看起來是個激進的目標，但庫迪認為咖啡市場容得下這個目標。李穎波曾在36氪WISE 2024大會上表示，中國咖啡市場經(jīng)過過去七年成長，人均年咖啡飲用量從6杯增長到現(xiàn)在15杯，但香港地區(qū)現(xiàn)在是200杯，歐美地區(qū)年人均消耗量是400-600杯。未來中國大陸市場一定會走到100杯、200杯的水準，對應(yīng)支撐的門店數(shù)量級一定是百萬級，而目前中國前十家咖啡品牌總門店數(shù)沒超過5萬家。

要知道，庫迪自成立以來，就試圖在短時間內(nèi)與瑞幸等老牌咖啡品牌分庭抗禮。

回顧庫迪門店數(shù)量增長， 2022年10月首店開業(yè)后，僅用了一年時間，庫迪門店數(shù)量就突破了 5000 家；又過了一年，到2024年10月，庫迪門店數(shù)量成功突破1萬家 。

庫迪的狂奔，也在倒逼瑞幸擴張的步伐。2023 年，瑞幸全年新增門店8034家，較2022年底的 8214 家?guī)缀醴�倍�?024年7月，更是突破兩萬家。

圖源：瑞幸官網(wǎng)

市場競爭的有趣之處在于你追我趕。瑞幸突破兩萬家門店后，咖啡市場的規(guī)模之戰(zhàn)也隨之到了更為膠著的時刻，庫迪規(guī)模之戰(zhàn)的壓力在增大。

這也是庫迪頻繁拓寬邊界的原因。相比單純做咖啡，多元化的業(yè)態(tài)能為聯(lián)營商提供更多盈利點，以此吸引更多聯(lián)營商。

本質(zhì)上，這背后的邏輯在于，想要吸引聯(lián)營商，就要讓聯(lián)營商賺到錢，聯(lián)營商賺到錢后，才能成為品牌擴大規(guī)模的底氣。

以庫迪此次推出便利店店型為例，這種模式將咖啡與便利店的業(yè)務(wù)相結(jié)合，為聯(lián)營商提供了更多的盈利品類。李穎波表示，便利店是滿足用戶即時需求的核心場景，而咖啡作為高頻剛需消費品，兩者天然契合。

通過 “咖啡 + 熱食 + 零售” 的組合，庫迪希望提升單店效能，覆蓋消費者全天候的吃喝需求 。對于聯(lián)營商來說，這種多元化的業(yè)務(wù)模式能夠增加店鋪的客流量和銷售額，提高投資回報率，從而吸引更多人加入庫迪的陣營。

回過頭來看瑞幸此次的漲價，背后也是市場競爭在推動。

盡管瑞幸已經(jīng)在門店規(guī)模和市場份額上取得了一定的優(yōu)勢，但隨著市場的逐漸飽和，單純依靠擴張門店數(shù)量來實現(xiàn)增長的空間越來越有限。

圖源：瑞幸官網(wǎng)

因此，瑞幸到了規(guī)模化之戰(zhàn)的精細化運營時刻。比起低價促銷，在產(chǎn)品同質(zhì)化的當(dāng)下，通過更高質(zhì)量的產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量，真正留住客戶是現(xiàn)階段的瑞幸需要做的。

如今瑞幸和庫迪走上了兩條道路，這背后是因為兩者處于不同的發(fā)展階段。一個想要市場，一個想要利潤，不過從長遠來看，二者對規(guī)模的追求是相似的。進入新的階段，對誰而言，都是個不小的考驗。