出品/零售商業評論

在傳統商超面臨轉型迷茫的關鍵期，沃爾瑪卻逆勢增長。

根據其最新財報顯示，2025財年，沃爾瑪中國以1473億元（約203億美元）的凈銷售額刷新紀錄，同比增長13.2%，連續三年穩居中國超市行業榜首。

第四季度表現尤為亮眼，凈銷售額達51億美元，同比激增27.7%，可比銷售額增長23.1%，遠超此前三個季度的16.2%-17.7%漲幅，成為沃爾瑪全球增長最快的市場。

其中，山姆會員店以全渠道千億銷售額貢獻中國區七成營收，在門店擴張上，山姆會員店在過去12個月新開6家店，僅第四季度就新開4家。

同時，沃爾瑪中國電商業務同比增長34%，成為核心增長引擎。沃爾瑪中國電商業務約一半銷售額來自數字渠道，依托其超350個山姆店分銷點網絡，為會員提供極速達送貨服務。

可以看出，沃爾瑪的業績增長背后，是大賣場改造成效、山姆與電商的驅動。在競爭激烈的零售市場中展現出強勁的發展態勢，也給傳統商超的轉型帶來一定參考。

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沃爾瑪大賣場轉型：業態創新與全渠道突圍的戰略成效

近年來，沃爾瑪大賣場聚焦顧客需求，調優升級成為商超賣場近年發展重點。從2024年開始，陸續幾十家大賣場門店已完成升級，覆蓋北京、長沙、東莞等多個城市。去年底，沃爾瑪中國新一代門店昆明龍泉店和正大店相繼開業。

沃爾瑪正加速轉型升級，重塑沃爾瑪業態。在業態結構優化上也下了重力氣，關停低效大賣場同時投資門店，強化“煙火氣”（熟食烘焙）與“場景化”（進口商品專區）。

“新一代門店是我們轉型戰略的集中體現，我們看到還有大量的顧客需求沒有被滿足，這也正是我們未來努力的方向，我們將加速創新與迭代。”沃爾瑪門店首席采購官祝駿此前表示，沃爾瑪的轉型戰略非常清晰，將持續圍繞顧客需求，打造穩定質價比，加快門店投資改造，提升全渠道購物的便利性。

我們觀察其主要的升級點。

第一個點是面積壓縮與品類聚焦，將單店面積縮減，SKU精簡，強化生鮮與進口商品占比提升。此前沃爾瑪對品類寬度、深度進行了精細梳理，逐步淘汰重復冗余且產出效率低的單品，重建商品體系，清理無效促銷，提升效率。它的產品聚焦三大方向，一日三餐解決方案、大牌低價專享商品，以及開發獨特的寶藏商品。

第二個點是“消費場景思維”。每一個場景對應貨品組合。目前沃爾瑪新店根據日常消費場景設計區塊，包括早餐、火鍋燒烤、戶外出行、寵物、生鮮、全球購等，并根據商品使用場景的關聯性進行交叉陳列。

第三個點則是源頭直采和全球供應鏈優勢。此前在探店過程中，沃爾瑪門店首席采購官祝駿反復強調了“質價比”。比如它的鮮食產品，消費者可以購買到甄選自全球優質產區的海鮮，價格上也非常具有競爭力。

而全渠道也成為戰略重心。去年底，沃爾瑪大賣場與美團展開即時零售合作，雙方將在即時配送、商品豐富度、商品運營、數字化客戶能力和數字營銷等方面深度合作，全國沃爾瑪門店全面上線美團并接入美團配送。

這也是沃爾瑪大賣場構建線上線下融合、多場景、多種配送范圍和時效的全渠道矩陣的重要一環。目前沃爾瑪中國電商業務占比已接近一半，加速全渠道轉型，也是門店變革的重要戰略舉措之一。

目前，沃爾瑪建立了包括近場、中場、遠場不同配送范圍和時效的全渠道銷售矩陣，并持續提升電商平臺效率和擴充品類。

通過業態優化與全渠道發展，沃爾瑪中國在零售轉型中也成為行業標桿。「零售商業評論」認為，沃爾瑪大賣場的升級改造，質價比仍然是排在第一位，精簡sku能讓其在供應鏈端的優勢更加突出。而以門店為中心的全渠道零售模式，滿足多場景、多觸點消費需求，未來在體驗效率上仍將進一步提升。

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山姆貢獻近7成營收，成核心增長引擎

沃爾瑪中國業績增長的核心引擎則是山姆。2025財年山姆新增6家門店，總門店數達53家，下沉至三線城市，并規劃未來三年年均新增6-7家。目前其全渠道銷售額突破千億規模，付費會員數突破800萬。

山姆的成功驗證了“會員制+商品力”模式的有效性。

根據我們長期對山姆的觀察，山姆已經做得很寬很深。山姆通過洞察消費趨勢，比會員更快一步挖掘新品；供應鏈上探，產品創新從源頭開始抓；場景化的代入和體驗，“滿足會員生活方式”的創新等，打造了自身創新模型。通過創新模型，將成功的新品和升級點，不斷復制到全國門店。

從商品力方面來看，嚴控SKU至4000個（僅為傳統商超的10%），5%-10%的商品種類要滿足絕大部分會員需求，聚焦中產家庭剛需。例如，獨家引進的澳洲谷飼牛肉年銷量超10萬噸，并且低于市場價格。

而山姆的前置倉網絡更是其電商業績的保障，線下門店與線上平臺形成“服務互補”，如山姆的“到店體驗+到家配送”模式，覆蓋不同消費場景需求。依托山姆350個前置倉，構建“極速達”服務網絡。

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零售革命的“新路徑”

「零售商業評論」認為，傳統商超轉型期，既要方向正確，又要自我創新。市場競爭也到了“拼刺刀”的時候，在商品精細化、實體場景體驗、全渠道布局、自有品牌打造、多業態創新上，找到自己的優勢，才有可能真正沖出來。

比如從渠道端看，中國消費者的選擇更加多元化。根據尼爾森IQ發布的《通往2025：中國消費者展望》報告指出，全渠道融合已成為中國消費者購物的新常態，85%的消費者表示會繼續或者更多地在實體店和線上渠道的組合中購物。

無論是沃爾瑪大賣場還是山姆會員店，全渠道發展已經成為戰略重心。其“極速達”業務由原來的一小時達提升至“最快30分鐘達”，加密“準時達”站點布局，將服務范圍擴大至門店5-15公里，配送時效為2-3小時。

再比如自有品牌打造方面，自有品牌在市場競爭中尋求商品供應的差異化和成本優勢明顯。自有品牌也成為零售商成長的超級引擎。

沃爾瑪一直在中國市場積極開發和推廣沃爾瑪“自有品牌”，比如“惠宜”、“沃集鮮”和“George”等，推出“質優價更優”的自有品牌商品，覆蓋了食品、家居用品、服裝、鞋類等主打品類。2024 年沃爾瑪自有品牌銷售額同比增長超 40%。根據德勤數據，沃爾瑪在全球每年30%的銷售額、50%以上的利潤來源于其自有品牌。

而山姆通過自有品牌與獨家商品建立護城河（如Member’s Mark毛利率高出行業均值10%），其自有品牌的銷售占比達30%左右。

通過沃爾瑪大賣場轉型以及山姆會員店的成功，我們認為，接下來的商超競爭的核心，是從“價格競爭”轉向“價值競爭”。

正如沃爾瑪中國總裁及首席執行官朱曉靜此前表示，“‘顧客第一’是不變的戰略原點，我們會聚焦顧客，回歸他們真實、精準的需求，持續推動商品力、全渠道發展，持續地創造價值，從而贏得他們長久的信任。”

在我們看來，沃爾瑪中國的崛起，揭示了零售行業轉型的核心邏輯——以用戶為中心的全渠道生態能力。其通過重塑商品力、通過電商突破空間限制、通過大賣場調改激活存量資源，為行業提供了從“生存”到“進化”的完整路徑。

未來，隨著消費分層加劇與技術迭代加速，零售企業需在“效率”與“體驗”、“規模”與“品質”之間找到動態平衡。沃爾瑪的探索證明，唯有將全球經驗與本土創新深度融合，才能在新零售時代持續領跑。