出品/聯商專欄

撰文/云棲居士

編輯/娜娜

最近，美團在零售領域的動作頻頻，先是發布內部郵件，宣布原到綜事業部更名為服務零售事業部，原休娛和麗人業務部更名為樂生活業務部，原Life Event業務部更名為易生活業務部，原到綜中小城市發展部更名為中小城市發展部。

再是美團于2025年4月15日正式發布了即時零售品牌“美團閃購”，該品牌定位為“24小時陪伴消費者的新一代購物平臺”，旨在服務全國10億消費者的日常購物需求。據介紹美團閃購涵蓋了蔬菜水果、超市便利、手機家電、商場專賣、美妝個護、潮流運動、鮮花綠植、母嬰用品、寵物用品等多個品類，承諾30分鐘內送達?。

而近日又網傳美團計劃重新啟動線下零售業務，店型的探索方向是擬對標 “盒馬NB+盒馬鮮生”。那么，美團的零售布局設想到底是什么？面對在即時零售時代大概率會崛起的零售巨頭美團，作為傳統零售企業非常有必要做到知己知彼。

一、美團零售戰略藍圖與實施路徑猜想

在當今零售行業競爭日益激烈且數字化轉型加速的背景下，美團的零售版圖布局具有重要的研究意義。美團的零售版圖布局呈現出鮮明的“雙軌制”戰略特征。一方面，以即時配送網絡為基礎構建線上優勢；另一方面，通過線下實體店探索體驗經濟并深化供應鏈。

根據筆者判斷，其戰略規劃可總結為“三步走”戰略：

其一，進行線上流量收割，依托外賣生態沉淀的本地生活服務數據，構建高頻消費場景入口；

其二，開展倉店一體基建，通過前置倉模式實現30分鐘即時履約能力，進而形成區域市場控制力；

其三，達成全渠道生態閉環，以線下實體店為支點，撬動中高端消費群體并拓展供應鏈價值。當前美團計劃重啟線下業務，標志著其正式進入戰略第三階段。從其最近動作與策略來看，正計劃通過“試點驗證-模式迭代-快速復制”的路徑試圖突破。

二、美團線上閃購業務的戰略規劃解讀

美團線上閃購業務的戰略規劃以“30分鐘萬物到家”為核心，通過品牌獨立化、供應鏈重構、技術賦能和全場景覆蓋，打造即時零售生態閉環。其戰略布局和實施步驟可概括為以下六大方向：

1、品牌獨立化與用戶心智占領

在戰略定位上，將閃購從依附于外賣的配送服務升級為獨立品牌，定位“24小時新一代購物平臺”，與京東“秒送”、淘寶“小時達”形成差異化競爭。

在品牌升級舉措方面，一是入口升級，在美團APP首頁設置一級入口，強化用戶認知。二是宣傳造勢，通過營銷活動，吸引用戶嘗鮮并培養消費習慣。三是品牌敘事，強調“快、全、好”的核心價值，推出獨立廣告片，塑造“下一代購物方式”的形象。

2、供應鏈重構與閃電倉網絡擴張

主要有兩個動作：

①建立分布式倉儲體系：一是通過“前置倉+線上流量”構建覆蓋全國的即時零售網絡，計劃到2027年擴展至10萬個，覆蓋全品類和區域。二是根據周邊消費者畫像優化SKU，提升本地供給匹配度。

②深化品牌合作：一是頭部品牌入駐，與蘋果、華為、美的等品牌合作開設閃電倉，實現“前店后倉”直銷模式，空調等大件商品支持“2小時即送即裝”。二是賬期革命，推出行業最短的3天賬期，吸引中小商家和品牌商，提升供應鏈現金流效率。

3、技術驅動與履約效率提升

在智能調度與配送方面，一是AI算法優化，通過“超腦”系統實時分析訂單量、騎手位置等數據，動態規劃最優路徑，平均配送時效壓縮至30分鐘內。二是無人機試點，在北京、深圳等地測試無人機配送，突破地形限制，進一步縮短配送時間。

在用戶體驗創新方面，一是AR虛擬貨架，試點AR技術預覽商品，提升線上購物沉浸感。二是會員體系升級，聯動外賣、酒店等業務，提供跨場景優惠，降低獲客成本。

4、全品類拓展與場景滲透

在品類擴張策略方面，一是高頻剛需，從生鮮、日用品等應急品類擴展至數碼家電、母嬰玩具、酒水飲料等標品，覆蓋“計劃性消費”場景。二是高客單價突破，通過3C家電訂單量提升突破客單價。

在場景化服務延伸方面，一是夜間經濟，滿足深夜購物需求。二是下沉市場滲透，通過“萬店模型”復制低線城市供給網絡。

5、生態協同與競爭壁壘構建

在內部資源整合方面，一是流量復用，依托美團主站用戶池，通過外賣用戶轉化降低獲客成本。二是運力共享，復用外賣幾百萬騎手網絡，提升配送效率。

在外部競爭應對方面，一是價格策略，與京東“百億補貼”對抗推出“千億投資”。二是差異化服務，強調“物理批判”式售后，依托本地商家可觸達性，解決傳統電商售后痛點。

6、社會責任與政策契合

在縣域商業支持方面，閃電倉改善城鄉冷鏈物流短板，助力鄉村振興，符合國家政策方向。

在綠色物流探索方面，試點環保包裝和無人機配送，降低碳排放，響應可持續發展倡議。

綜上所述，美團閃購的戰略核心在于“以閃電倉為支點，技術為杠桿，生態為壁壘”，通過“快、全、好”的即時零售體驗，重塑電商格局。其實施路徑圍繞品牌獨立化、供應鏈重構、技術賦能和全場景滲透展開，目標是在2027年實現10萬+閃電倉覆蓋，成為即時零售領域的絕對領導者。這一戰略不僅是對傳統電商的挑戰，更是對本地生活服務生態的深度整合，標志著美團從“送餐平臺”向“本地零售基礎設施”的全面轉型。

三、美團線下業務的戰略猜想

對于線下業務探索，雖然美團官方并未回復和透露重返線下實體店，但筆者非常篤定美團一定會實施線上線下的雙軌模式探索。

在社區硬折扣店模式方面，大概率對標盒馬NB，核心策略是聚焦于“低價爆款+自有品牌”組合。具體實施路徑包括：一是供應鏈整合，與美團優選共享采購體系，降低生鮮品類成本；二是自有品牌開發，將自有商品占比提升至30%+；三是動態定價系統，根據門店客流量實時調整折扣力度。

在中高端體驗店模式方面，大概率對標盒馬鮮生，核心策略是打造“餐飲+零售”融合場景。具體實施路徑有：一是空間設計方面設置開放式廚房與體驗工坊，提升坪效；二是在會員體系方面推出"超級會員"計劃，整合外賣、酒旅等跨業務權益；三是供應鏈協同方面，與美團閃購打通庫存，實現"門店-前置倉-中心倉"三級聯動。

四、美團零售發展規劃的行業啟示

美團的零售布局在消費場景、供應鏈以及數據資產等方面具有重要戰略價值。通過“即時配送+體驗消費”組合，能夠覆蓋“15分鐘生活圈”的全需求，實現消費場景重構；線上線下融合使得庫存周轉天數可以大幅降低，促進供應鏈升級；用戶行為數據可反哺美團生態的其他業務，實現數據資產沉淀。

美團的零售布局揭示了三個關鍵趨勢：

一是即時零售的終局是全渠道融合，線上流量需與線下體驗形成互補；

二是供應鏈能力決定盈利邊界，生鮮及加工品類的損耗控制是核心競爭力；

三是組織敏捷性影響戰略落地，新零售需要打破部門墻的協同機制。

寫在最后

美團的零售版圖正經歷從“流量收割”到“價值深耕”的重大質變。其發展的成敗不僅對企業自身的發展至關重要，更將重塑中國零售行業的競爭格局。當即時履約網絡與實體體驗空間形成共振時，美團有望構建起覆蓋“吃喝住行購”的超級本地生活服務平臺，為行業提供線上線下融合發展的新范式。未來，可進一步深入研究美團在不同階段的戰略調整及其對行業的長期影響，探索如何更好地推動線上線下融合的零售模式發展。