出品/零售商業財經

作者/喻博雅

3月29日，永輝超市2025年度全球供應商大會現場，名創優品創始人、永輝改革領導小組組長葉國富面對數百家核心供應商代表，拋出了兩個極具沖擊力的目標：未來三年孵化100個億元級單品，首批鎖定200家核心供應商。這一戰略宣示距離他正式“代理”永輝僅過去十余天，卻已讓整個零售行業感受到刀刃向內的改革決心。

此外，大會明確今年將完成超200家門店調改，通過“供應鏈做減法”砍掉中間商，實施裸價直采并取消對供應商的各類收費，推動零供關系從博弈轉向共生；同時聚焦商品結構優化，將單店SKU從萬余件向山姆式的4000件精簡。在商品策略上，永輝加速自有品牌布局，其當前5%的自有品牌滲透率目標在2029年提升至40%，通過獨家定制商品增強差異化競爭力，這與山姆、Costco會員店的發展路徑形成呼應。

「零售商業財經」認為，葉國富明確與核心供應商建立長期深度合作，首批鎖定200家戰略供應商并由其親自篩選，彰顯出對供應鏈源頭的把控決心。這種“去中間化”的裸價直采模式，既延續了名創優品的爆品邏輯，也試圖復制胖東來運營策略，形成“胖東來模式”的品質零售路線。

雖然葉國富的激進改革推動永輝從門店競爭轉向商品力比拼，推動管理流程直接邁入“Boss直聘、直談”時段，但在資本回報壓力與市場競爭加劇的背景下，這場供應鏈深度變革的成效仍將決定永輝的轉型成色。

Boss直談

葉國富“站隊”核心供應商

“有任何采購人員為難你，直接微信我，直接找我。對于戰略供應商，我是一把手親自服務的。”

葉國富在永輝超市供應商大會現場表示，他堅決反對換一個采購換一批供應商，要讓戰略核心供應商有絕對的安全感，稱自己站在這，說到做到，“今天晚上到明天上午，我要見一大批核心供應商的董事長，這個事情無比重要。我重視，希望供應商董事長也要重視，這件事情，下面人重視是做不了的。”

圖源：永輝超市

葉國富“戰隊”供應商的此番表態，直指傳統KA制度下零供博弈的沉疴，也宣告著永輝進入“Boss（葉國富）直談（供應商）”時段。

KA（Key Account）模式本質是供應商主導的渠道霸權體系，導致消費者對傳統超市的疏離。

快節奏生活和多元的購物渠道使得傳統體系痛點凸顯，而新興的購物渠道都有各自的殺手锏，“京拼淘主打多，美叮樸主打快，山姆東來主打好，零食集合店和各類折扣店主打省，多元的購物渠道更契合現代人‘省時即省力，又好又便宜’的核心訴求。”「零售商業財經」王拓認為。

永輝生鮮品類曾擁有超過4000家供應商，而葉國富掌權后首批篩選的200家核心供應商，意味著95%的中小供應商將被淘汰。對進行供應鏈科學瘦身，也是零售企業“規模擴張”向“價值密度”轉型的必然選擇。

葉國富推行的“裸價直采”策略強調的就是消費者主權的回歸，由傳統KA轉向CA（Customer Attention）。

“去KA，立CA”意味著重構購物主權，需以用戶主權破局：通過數字化改造實現“裸價直采+買斷經銷”，砍掉多余的中間成本。當然，這種“去中間化”并非簡單砍價，而是通過鎖定200家具備研發能力的戰略供應商，將供應鏈從“成本中心”轉化為“利潤創造中心”。

這種變革的底層邏輯，在于重新定義零售商與供應商的權責邊界。葉國富要求核心供應商董事長每年至少面談一次，并承諾親自解決合作障礙，這實質是將傳統“采購—供應商”的博弈關系，升級為“企業戰略層—產業資本層”的共生關系。

Boss直聘

永輝CEO全球招募

在供應商大會召開的12天前，永輝2025年第一次臨時股東大會已釋放出強烈信號：原CEO李松峰出局，“改革領導小組”成為最高決策機構，“全球招募CEO”這種虛位以待的決策則暗含永輝對傳統職業經理人體系的重新審視。

圖源：永輝超市公告

這場人事地震的背后，是名創優品創始人葉國富對永輝戰略話語權的實質性掌控。

作為耗資62億元成為第一大股東的資本方代表，葉國富在供應商大會上的表態已顯露改革鋒芒：“不調改必死無疑”的論斷，直指永輝此前規模擴張模式的積弊。而CEO職位的空缺，某種程度上正是為其主導的“供應鏈革命”掃清制度障礙，即當傳統零售的采購體系被視為效率瓶頸時，直接由最高決策者對接核心供應商，成為打破既有利益格局的關鍵手段。

“我認為CEO應該是首席產品官，特別是在今天產品為王的時代，CEO一定要懂產品，一定是首席產品官。”葉國富在供應商大會上的發言不僅明確了永輝CEO的職責定位，也預示著永輝將以更激進的方式推動供應鏈與組織架構的深度變革。

對比此前李松峰時代的“數字化轉型”路徑，葉國富的改革更強調“返璞歸真”的商品力建設。進一步講，當永輝調改門店從李松峰時代的9個月41家，提速至葉國富時代的2025年200家，背后是決策權從“流程驅動”向“產品驅動”的讓渡。

值得注意的是，CEO職位的全球招募與改革領導小組的成立，形成了“戰略決策層”與“執行推進層”的雙重架構：前者釋放出引入職業經理人優化治理的信號，后者則通過葉國富的強勢領導確保改革落地。

這種看似矛盾的安排，實則體現了永輝在資本意志與專業管理之間的平衡考量。正如葉國富在財報會議上強調的“三提兩降”目標（提人效、提業績、提毛利，降成本、降費用），其背后是名創優品供應鏈管理經驗（組織架構扁平化、全國集采替代區采）的移植。

從更宏觀的行業背景看，永輝的變革既是對胖東來模式的主動接軌，也是對山姆、Costco會員店體系的對標追趕。

當超市行業進入“商品力比拼”的新階段，葉國富主導的供應鏈革命已不僅是企業自救行為，更是中國零售業轉型升級的縮影。而CEO職位的開放性，則為這場變革預留了專業管理的想象空間：無論是引入供應鏈專家還是數字化人才，永輝都在為“商品力+效率優先”的新戰略配置最優人力資源。

Boss直“挖”

新型買手成“神經末梢”

永輝超市近期在人才市場的動作引發行業關注，據招聘平臺信息顯示，其正積極招募具備山姆、沃爾瑪等零售巨頭背景的買手人才，崗位涉及生鮮、日用百貨等核心品類采購，工作地點覆蓋福州、廣州、深圳等戰略要地。

《商業觀察家》此前報道稱，一些市場人士表示：“永輝不光在‘摸’山姆，各個企業只要是買手人才，永輝都在‘摸’。就山姆來看，目前，我知道的是還沒有人過去永輝，他們可能還處在想的階段，他們還在考慮是不是要去趟永輝這趟水。”

在超市行業增速放緩的背景下，永輝試圖通過專業人才的引入突破供應鏈效率瓶頸，將買手從“選品執行者”升級為“商品導演”，但這場人才競爭的現實困境在于：山姆、Costco等企業通過全球供應鏈布局形成的買手培養體系，永輝短期內難以復制。

以山姆買手為例，這類人才熟悉國際零售巨頭的“單品管理”體系，能夠精準捕捉消費趨勢并推動自有品牌開發，永輝自然看中其選品邏輯與供應商管理經驗。

比如，山姆的水果買手須具備進口生鮮供應鏈資源和定價能力，這與永輝計劃在3年內孵化100個億元級大單品的目標高度契合。而獵聘網顯示的“資深買手—日用百貨”崗位要求3年以上品類開發經驗，更直接指向永輝正在推進的SKU精簡計劃，需要專業人才完成商品結構的“斷舍離”。

「零售商業財經」認為，買手人才爭奪的背后，是永輝對供應鏈話語權的迫切需求。在葉國富主導的改革中，“Boss直談”模式打破了傳統采購體系的層級壁壘，首批200家戰略供應商由董事長親自篩選，而買手團隊的角色則從執行層升級為戰略協同層。這種變化要求采購人員不僅具備談判能力，更需深度參與商品企劃與供應鏈共創。

若能引入山姆系買手，永輝或許有希望復制其“會員專屬商品”的開發路徑，通過獨家定制商品提升差異化競爭力。

當然，買手引入面臨行業適配性挑戰。山姆的供應鏈體系建立在大單品、高周轉的基礎上，而永輝的全國化布局涉及區域消費差異，生鮮品類的供應鏈復雜度遠高于標準品。

例如，華南地區對熱帶水果的需求與北方市場存在顯著差異，買手團隊需在標準化與本地化之間找到平衡。此外，名創優品的快消邏輯與生鮮零售的保質期管理、損耗控制存在本質區別，能否將爆品開發經驗遷移至食品品類，考驗著管理團隊的整合能力。

“當62億資本押注的不僅是企業存亡，更是對中國零售底層邏輯的重構。”在行業人士看來，永輝的激進轉型是國內超市行業從規模擴張向商品力競爭的關鍵轉折。

對標山姆、Costco的供應鏈深度管理，葉國富通過“Boss直聘和Boss直談”等模式將永輝采購決策鏈升級至戰略層，試圖打破區域零售的供應鏈局限。其自有品牌滲透率從4.64%向40%沖刺的目標，既延續名創優品的爆品開發經驗，又融入胖東來的本土化運營智慧。

然而，全國化布局下區域消費差異、生鮮供應鏈復雜度與快消邏輯的適配性，仍是改革途中的核心挑戰。當行業整體增速放緩，永輝的變革成效不僅關乎自身轉型，更將為中國超市探索出一條從門店競爭到品牌競爭、再到“供應鏈價值重構”的新路徑，在零售業洗牌期重新定義競爭規則。