出品/零售商業財經

作者/東坡

近日，市場監管總局等五部門約談京東、美團、餓了么等平臺，要求其遵守法規、落實責任、合法經營，維護消費者、商家、騎手權益。

圖源：人民日報

「零售商業財經」認為，五部門約談外賣平臺并非“打壓行業”，而是引導其從“效率優先”轉向“效率與公平并重”。未來，平臺需在合規框架下重構商業模式，通過技術向善、責任共擔、生態共建實現可持續發展。對于消費者、商家、騎手而言，這一事件預示著外賣行業將進入“更安全、更公平、更有溫度”的新階段，而監管層的持續發力，也為平臺經濟如何平衡創新與規范提供了具體方案。

回顧今年“五一”假期，京東和美團外賣大戰打得如火如荼，淘寶和餓了么也攜手參戰。

先是京東攜“0傭金+騎手社保”高調入局，隨后美團迅速以千億補貼應戰，緊接著淘寶天貓旗下即時零售業務“小時達”全面升級為“淘寶閃購”，餓了么則負責履約保障，競爭局勢變得十分激烈，演繹了一場外賣江湖的“三國殺”。

近期，多家媒體對外賣平臺企業的戰略博弈展開深度解讀。在筆者看來，這場看似激烈的“外賣攻防戰”，本質上是各大電商平臺發起的一場護城河守衛之戰。

電商平臺

商業模式及護城河

自電商誕生并發展成熟以來，平臺型企業的商業模式主要分為兩大類：流量聚合型與供應鏈驅動型。

結合巴菲特最為經典的“護城河”投資理論，在該理論中，企業的護城河主要分為四大類：無形資產（品牌、專利等）、轉換成本、網絡效應、成本優勢。

在商言商，若將商業模式和“護城河”理論相結合，或許能幫助我們管中窺豹、理解三家企業的商業行為邏輯。

1.商業地產模式

平臺型企業的典型盈利模式，是通過商品交易抽傭和技術服務費獲取收入，費率通常為交易額的3%-8%。這類企業本質是依托平臺與技術能力，完成供需匹配和交易撮合，美團、拼多多、淘寶等均屬此列。以美團為例，其外賣服務費分成兩部分：一是技術服務費，細算下來一單只有6%-8%；二是履約服務費，用于支撐配送體系運轉。

圖：外賣商家服務費收取模式

從巴菲特的護城河理論來看，這類平臺企業的核心競爭壁壘在于“網絡效應”。

何為網絡效應？

即一家公司的產品或服務隨著用戶數量的增加而變得更有價值，這樣就會吸引更多的用戶，從而進一步提高網絡的價值，最終形成一個良性循環，即用戶越多，價值越高，價值越高，用戶越多。

當然，價值并不是簡單線性增長，而是指數級的增長。簡單地說就是：“用戶越多，對每個用戶的價值越大，平臺的價值越大。”

這樣的商業模式最重要的指標就是“用戶數量”和“交易頻次”，并最終體現為商品交易總額（GMV，GMV=用戶數量*交易頻次*客單價）的增長，因為平臺收入的基礎就是GMV。

以美團2024年財報數據為例，全年營收3376億元，年交易用戶數突破7.7億，年活躍商戶數增至1450萬，即時配送訂單量峰值達9800萬/日，全年配送服務收入980.7億元，占營收比重為29%。

這些數據直觀呈現了網絡效應的正向循環：龐大的用戶與商戶基數支撐高頻交易，推動GMV持續增長，而平臺的技術與履約能力反哺生態，進一步鞏固用戶粘性。

2.線上商超模式

亞馬遜、京東早期采用典型的線上商超模式，以自營為主，核心是通過自建供應鏈體系主導商品交易：自主采購商品、運營線上商城，并構建覆蓋倉儲、配送、售后的全鏈路服務系統。這種模式通過大規模采購、加快產品周轉和打造自有品牌等方式控制成本，提高利潤率。

該模式既要關注平臺的用戶數量，又要關注內部的運營效率，優勢是用戶體驗和品質可控，缺點是模式比較重，前期需要大量的固定資產投資，日常的運營成本也比較高，因此凈利潤率也比較低。

以京東2024年財報為例，全年收入為11588億元，全年經營利潤為387億元，經營利潤率為3.3%，跟大部分線下商超的凈利潤率幾乎一致，反映出該模式在成本控制上的行業共性。

從巴菲特的護城河理論來看，此類企業的核心壁壘源自無形資產（品牌效應）與網絡效應的結合。

無形資產方面，通過長期積累的“正品保障”“高效物流”等品牌認知，形成消費者心智壁壘。比如早期京東憑借“不賣假貨+極速配送”建立差異化優勢，這種品牌信任構成核心競爭力。

網絡效應方面：作為自營平臺，其網絡效應更多體現在用戶與平臺的雙邊互動，用戶規模擴大促使供應鏈效率提升（如配送覆蓋更廣），進而反哺用戶體驗，但因缺乏第三方商家生態，其網絡效應的乘數效應弱于撮合交易型平臺。

因此，為了夯實護城河，京東近年也開始大力發展POP生態，推出“春曉計劃”，招募百萬商家，持續拓展服務收入。這一戰略本質是在保留自營品質優勢的同時，補充第三方商家帶來的品類豐富度與網絡效應，從而將護城河從單一的“品牌信任”拓展至“自營體驗+平臺生態”的復合壁壘。

用戶增長困境

被侵蝕的護城河

與眾多基業長青的企業相比，當前電商平臺的護城河呈現顯著的“單一化特征”，即使不同模式在護城河構成上存在差異，但其核心壁壘仍高度依賴網絡效應，而在無形資產、轉換成本、成本優勢等維度存在結構性短板。

首先，無形資產壁壘較淺。

互聯網平臺本質是“渠道品牌”而非“產品品牌”，其品牌價值更多體現在流量聚合能力而非產品定義能力，例如京東“正品行貨”的認知雖能形成短期心智錨點，但隨著渠道扁平化和信息不對稱的消失，對消費者而言，不一定非得選擇京東買一臺空調或者手機。換言之，用戶選購商品時對“渠道信任”的依賴正在減弱，導致品牌護城河邊際效應遞減。

其次，轉換成本不高。

不同于傳統行業，互聯網平臺的用戶遷移成本趨近于零，這意味著習慣在美團點外賣的用戶，轉而用京東或者餓了么點外賣只是動動手指就行。這種“零摩擦轉換”特性使得平臺難以通過用戶習慣形成鎖定效應，用戶忠誠度更多取決于即時體驗而非長期依賴。

其三，成本優勢逐漸被拉平。

各大互聯網平臺都有加量用戶和交易量，規模效應都很明顯，但隨著物流等第三方服務的極致專業化分工，成本被壓縮到極致。

在流量紅利的快速增長期“打江山”，網絡效應明顯，推動了指數級增長；但在“守江山”的流量瓶頸期，通過補貼、流量裂變等手段不斷稀釋現有平臺的用戶粘性，導致網絡效應的護城河持續“滲水”。

隨著互聯網普及率的不斷提升，我國互聯網用戶規模趨于穩定，用戶互聯網使用時長逐漸飽和，流量增長空間幾乎觸頂，為突破單一網絡效應的局限，電商平臺正從多個維度構建復合壁壘。

比如提高轉換成本，轉換成本是指消費者從原有的產品和服務轉移到另外一個產品和服務，所產生的一次性成本。

這個成本不是企業生產產品或提供服務所付出的成本，而是用戶遷移時需付出的隱性代價，既包括時間和精力上的轉換成本（學習成本、時間成本、精力成本等），也包括經濟上的轉換成本（利益損失成本、金錢損失成本等），還包括情感上的轉換成本（個人關系損失成本、品牌關系損失成本等）。

舉個例子，當一個用戶要從安卓手機轉向蘋果手機時就會產生一系列的轉換成本。這些轉換成本包括重新下載或者購買APP，轉移郵件、通訊錄，學習操作系統等。高轉換成本，意味著消費者退出成本高、難以流失，用戶在APP內形成“一站式生活服務”習慣，“轉換”意味著放棄累計的消費記錄、會員權益及本地化服務網絡，功能依賴帶來的隱性成本顯著提升了用戶留存率。典型的轉換成本高行為包括更換手機號、微信號等，顯然，經濟沉沒成本已經成為重要的用戶鎖定手段之一。

這里我們可以用一個公式來呈現：

用戶更換產品的動力=（新產品價值-原產品價值）-轉換成本

互聯網平臺提高轉換成本措施包括持續豐富APP服務內容、發展會員等。比如美團已經不僅僅是一個外賣平臺，旅游、看電影、即時零售甚至充話費等都能用美團，APP留存的用戶足跡越多，對用戶來說轉換成本越高。將用戶發展成會員的方式也很有效，雖然會員費并不高，但也為客戶轉換成本增加了門檻。

夯實護城河的外賣戰役

在存量競爭時代，用戶規模增長趨近天花板，依托用戶數量擴張的網絡效應邊際效益遞減，這類護城河正面臨被侵蝕甚至崩塌的風險。

因此，為鞏固競爭壁壘，平臺企業需從提升用戶端高頻次互動切入，通過疊加高頻剛需的商品或服務，持續增強用戶對平臺的使用粘性。典型如亞馬遜從單一書店拓展至全品類零售，京東從3C家電向全品類延伸，本質都是通過豐富消費場景提升用戶訪問頻次。

美團數據顯示，用戶在平臺停留時間越長，消費頻率與客單價呈顯著正相關：當前用戶年均外賣下單45次（約合每周1次），這種高頻消費場景成為提升APP活躍度的核心引流業務，對比低頻的家電購買（年均1-2次），外賣的剛需屬性使其成為激活用戶持續參與的優質入口。

基于此，為了鞏固網絡效應的護城河，維持并提升APP的打開時間，提升活躍度，增加消費者的交易頻次，在外賣這一天然適配“高頻剛需”特質的賽道上，美團、京東、淘寶等平臺的激烈競爭便不難理解：搶占外賣市場等同于把控用戶高頻觸達的戰略樞紐，如同古代兵家爭奪“荊州”。

1.守城者——美團

作為外賣領域的頭部選手（2024年市場占有率達65%），美團的競爭策略核心在一個“守”字，恰似曹魏穩坐中原的霸主地位。

一是守住騎手。

面對京東率先宣布為全職外賣騎手繳納五險一金的競爭動作，美團隨即宣布要為全職及穩定兼職騎手繳納社保，并啟動騎手養老保險試點，探索適合新就業群體靈活就業特點的養老保險方案。這一舉措既穩固了百萬騎手組成的“毛細血管級”配送網絡，也通過社會保障提升騎手歸屬感，從根本上夯實履約服務的人力基石。

二是守住用戶。

將運用平臺沉淀的數億用戶評價、千萬商家經營數據，把更多店鋪的信息透明公開，用數據贏得信任，讓消費者一眼看懂，商家食材是否新鮮、工藝是否用心、后廚是否干凈。通過這種方式將用戶積累的口碑轉化為信任資產，讓高頻消費場景中的選擇成本趨近于零，持續綁定用戶的日常消費習慣。

三是守住商家。

美團公開表示，為了幫助更多優質中小商家長期經營，投入10億元外賣助力金，其中5億元用來支持在平臺經營超過3年、復購高、口碑好的優質中小餐飲商家，為每家提供5000元到5萬元不等的現金支持和平臺補貼。

圖：美團外賣投入力度

“守城者”美團760萬騎手構建的毛細血管級配送網絡、90%中小商家的生態粘性，以及多場景數據積累形成的調度優勢，美團這種深植本地生活的基礎設施級優勢，使其在存量競爭中構建起難以撼動的網絡效應護城河。

正如曹魏坐擁中原沃土，美團的“守城”策略，本質是對高頻消費場景基礎設施與生態關系的雙重守護。

2.攻城者——京東

京東的打法是快攻，恰似劉備入蜀時的開拓態勢，在外賣市場還沒有一席之地，爭奪城池便是關鍵。作為外賣領域的后來者，京東的加入本質上是新進入者如何挑戰市場頭部的競爭戰略問題。京東三板斧招招精準，主打一個“以德服人”。

第一板斧是爭取騎手。

京東自2025年3月1日起將逐步為全職騎手繳納五險一金，為兼職騎手提供意外險和健康醫療，且一段時期簽約的外賣全職騎手繳納五險一金的所有成本，包含個人所需繳納部分，全部由京東承擔，不需要騎手自己多花一分錢。京東外賣上線才五六天，騎手數量就一下子飆升到130萬。

第二板斧是爭取商家。

除了外賣騎手，京東外賣正式啟動“品質堂食餐飲商家”招募，高舉“零傭金”和“品質化”的大旗。主打“品質堂食外賣”，以連鎖品牌商家為核心，通過“0傭金初期政策+長期5%低費率”吸引優質供給。該策略試圖在供給側建立“品質外賣”的差異化認知。

第三板斧是爭取用戶。

京東以“百億補貼”為武器展開地毯式攻勢：在京東點外賣每天都能抽到20元餐補，全民可領的“餐補神券”、PLUS會員專屬的“免單特權”。“京東黑板報”還稱邀請用戶推薦品質堂食餐廳入駐，每推薦1家品質餐廳成功入駐，獎100元京東飯卡。這些高頻次、高可見度的補貼策略，就是希望通過“低價+品質”雙標簽，快速在用戶心中建立“外賣新選擇”認知，同時利用社交裂變實現低成本獲客。

圖：京東秒送

對京東集團而言，外賣的價值遠超單一業務線，而成為其零售生態轉型升級的關鍵一環。

外賣業務承擔著三重任務：一是作為流量入口，為京東主站導流，形成“外賣—零售”的消費閉環；二是作為數據沉淀平臺，完善用戶消費畫像，反哺供應鏈優化與精準營銷；三是作為服務網絡延伸，整合物流、支付、金融等資源，打造本地生活服務的“基礎設施”。

上述圍繞騎手、商家、用戶三大主體的齊攻策略，已明確釋放出京東不計短期成本、爭奪長期生態位的戰略決心。

正如劉備入蜀時的“以德服人”，京東的攻城戰，本質是對本地生活服務基礎設施與用戶心智的雙重爭奪。

3.突圍者——餓了么

在美團與京東的外賣混戰中，市場老二餓了么恰似東吳，偏安一隅卻暗藏鋒芒，以“逆向突圍”策略在巨頭夾縫中開辟新戰場。

當外賣平臺還在為“效率”與“成本”博弈時，餓了么已從算法驅動到人性化關懷，用一場“逆向操作”的三大奇襲贏得口碑與人心。

第一，取消超時扣罰，轉而通過正向激勵機制（如提升順路單派送率、高難度訂單加權計價）優化配送效率。這種“去懲罰化”改革，不僅緩解了“騎手困在系統”的行業痛點，更通過配送時效的透明化，修復了用戶與騎手之間的信任裂痕。

第二，時薪兜底25元，保障勞動尊嚴平臺承諾在正常勞動條件下，眾包騎手綜合時薪不低于25元，并通過惡劣天氣自動補貼、訂單難度系數透明化等措施兌現承諾。這一數字遠超部分城市最低工資標準。這一舉措打破“用時間換收入”的潛規則，將騎手權益保障從“成本項”轉化為“品牌競爭力”。

第三，強制下線+休息提醒，守護身心健康每日配送時間不超過11小時，連續跑單4小時強制休息20分鐘。從算法驅動到人性化調度，正在改寫“用時間換效率”的行業潛規則。

在這場戰役里，餓了么有更為整體的“產品供給+配送時效”生態優勢。一方面，作為即時零售賽道中布局較早、綜合實力較強的玩家之一，餓了么從外賣起家，堅持“到家”的核心路線，早早積累下即時配送的基礎建設和服務能力。

另一方面，餓了么不涉及自建供應鏈的問題，因為天然背靠“淘天的產品供給優勢”，早在兩年前，餓了么就已經在持續擴大平臺上的數碼3C、家電、美妝護膚、寵物用品、母嬰等品類。

圖源：餓了么

這種“背靠大樹開新局”的策略，讓餓了么既通過騎手關懷建立情感壁壘，又依托淘天生態的全品類供給，為用戶提供“正餐之外，萬物可即時達”的確定性體驗。

正如東吳憑長江天險與水師優勢固守一方，餓了么的突圍戰，本質是對“人性化服務+生態化協同”的價值重估，為存量競爭時代提供了另一種破局思路。

外賣戰役的終局

1.萬物到家

外賣代表著即時履約、高用戶打開頻次，是電商平臺打開流量瓶頸的可能路徑之一，同時，在消費者對即時滿足要求越來越高的當下，即時零售的增長對傳統電商的威脅也正被放大。美團、京東與阿里之間的競爭將從外賣切換到即時零售。

商務部國際貿易經濟合作研究院發布的《即時電商發展報告（2024）》顯示，2023年我國即時電商市場規模達到2萬億元，同比增長36%。即時零售對消費者需求的爭奪能力正在迅速增長。在這場外賣與電商的混戰里，誰能率先打通“即時零售、萬物到家”的最后一公里，誰就能掌握電商下半場的流量閘門。

2.三國演義

京東集團CEO許冉曾表示：“外賣行業本來就是一個挺寬廣的賽道，市場規模很大，增長也很快，完全容得下多個平臺共同發展。”

在筆者看來，未來，外賣市場的競爭大概率會走向“三國演義”的格局。

首先是外賣市場足夠大。

中國網上外賣用戶5.45億人，艾媒咨詢數據顯示，2024年中國在線餐飲外賣行業市場規模達到16357億元，同比增長7.2%。預計到2027年，市場規模將進一步擴大至19567億元。外賣行業在中國仍具有較大的發展空間。外賣還不完全是存量市場的內卷，增量的空間依然巨大，三家企業既然大有可為。

其次是玩家實力足夠強。

對于美團而言，外賣是必須守護的主戰場，是必須打的持久戰，一定會持續投入。對餓了么而言，這場戰役更是關乎自身的生死存亡；對阿里來說也是布局即時零售的重要一環，必然會持續輸送彈藥和資源。京東雖然作為新玩家，高調入場，創始人更是親自下場，一系列動作更是要重新定義行業，戰略意義不言而喻，斷然也不會虎頭蛇尾。三大平臺無論是資金，還是資源，技術和供應鏈各個方面，都具備打持久戰的決心和動力。

各類補貼政策雖然能在短期內帶動業務激增，但并非長期競爭的勝負手。決定勝負的關鍵，仍是配送效率、技術賦能、供給體系、用戶復購率與下單頻次等更為系統性的能力，這些能力，三家互聯網平臺都沒有明顯的短板。

這意味著市場終局不會是“一家獨大”，而是“三分天下”。基于當前格局與戰略執行力，筆者大膽預測未來的市場份額會是50%（美團）：30%（餓了么）：20%（京東）。

3.價值重塑

外賣戰役不論怎么打，對于商家和消費者而言，都是好消息。京東外賣以及更多平臺的加入，對于商家和消費者來說完全是樂見其成，也可讓整個餐飲乃至本地生活服務呈現出不一樣的格局。

這一次的戰役中：用戶享實惠，騎手收入可觀，商家盈利提升，平臺為夯實了護城河且愿意犧牲部分利潤，似乎短期內就突破了外賣行業的“不可能四角”。

我們更喜聞樂見的是，以京東的入局為契機，騎手社保買了，商家費用降了，用戶吃得更健康了，即時零售成了平臺的詩和遠方，這是對整個外賣行業的價值重塑，更能促進整個行業的可持續、高質量發展。

當互聯網平臺競爭的焦點，從冰冷的算法轉向溫情的關愛，從流量爭奪轉向技術和服務創新，形成差異化競爭，推動利益相關方共贏，這才是行業“內卷”的正確打開方式：在競爭中提升行業天花板，讓用戶、騎手、商家與平臺，都成為價值增量的受益者。