出品/聯(lián)商專欄

撰文/和二

編輯/蔡建楨

當山姆、奧樂齊、胖東來，乃至于永輝，這些超市品牌成為輿論和大眾關(guān)注的熱點時，傳統(tǒng)超市的屬性定位正在發(fā)生著某些極其微妙但又不可逆轉(zhuǎn)的變化。多年之前，大型超市亦被稱為“大賣場”，以其面積大，商品豐富，選擇性廣而成就了這一名副其實的稱呼。

不知從什么時候開始，以山姆、胖東來為代表的超市品牌，它們已經(jīng)擺脫了關(guān)于大賣場的刻板印象，而形成了極其顯性化的“品質(zhì)商超”的認知。顯而易見的是，品質(zhì)超市與大賣場模式是迥然不同的，大賣場貨多，量大，敞開，微利低價，拼的是通過極致的成本管理實現(xiàn)經(jīng)營的競爭空間。而品質(zhì)商超則通過極致的選品管理、供應(yīng)鏈管理和服務(wù)管理打造口碑，不強調(diào)低價但強調(diào)品質(zhì)。

在大眾的認知當中，大潤發(fā)曾經(jīng)是“大賣場之王”。當品質(zhì)超市崛起風頭正盛的時候，這家昔日的大賣場之王還能重現(xiàn)輝煌嗎？

01

高鑫零售靠“節(jié)衣縮食”實現(xiàn)扭虧

5月20日晚間，大潤發(fā)母公司高鑫零售發(fā)布了從阿里巴巴剝離出來后首份年度業(yè)績報告。

報告顯示，2025財年(2024年4月1日至2025年3月31日)，公司收入為715.52億元，同比微降1.4%；凈利潤達3.86億元，同比扭虧為盈。

不過，高鑫零售再度實現(xiàn)盈利屬實不易。要知道2022財年其虧損8.26億元，2023財年盈利7800萬，2024財年再度巨虧16億元。

這是高鑫零售被阿里賣掉之后的首份財報。今年1月份，根據(jù)阿里巴巴集團公告，其子公司及New Retail與德弘資本訂立協(xié)議，出售所持高鑫零售全部股權(quán)，合計占高鑫零售已發(fā)行股份總數(shù)約78.7%。隨后，高鑫零售發(fā)生高管人事變動，德弘資本首席執(zhí)行官華裕能出任高鑫零售董事會主席，沈輝任高鑫零售首席執(zhí)行官。對高鑫零售來說，阿里全面接手之后即陷入慘淡的經(jīng)營狀況，林小海2020年底出任CEO，無巧不巧碰上疫情三年，高鑫零售開啟了艱難的調(diào)整變局之路，但2022財年依然首度出現(xiàn)巨虧八億多。

此次實現(xiàn)盈利，被視為高鑫零售重回以低價、壓縮成本、高效率經(jīng)營為核心的傳統(tǒng)策略之路。而一些分析人士則指出，此次高鑫零售的盈利，是“省出來的”。

數(shù)據(jù)顯示，本財年內(nèi)高鑫零售毛利為172.36億元，同比下降4.0%。毛利率為24.1%，上年同期為24.7%，同比減少0.6%個百分點。

雖然營收和毛利率下降，在這一財年，高鑫零售通過大幅度減少費用開支實現(xiàn)了比上年盈利。數(shù)據(jù)顯示，本財年銷售及營銷開支152.32億元，相比上年減少29.46億元，減幅高達16.2%。其中，單優(yōu)化門店員工用人結(jié)構(gòu)和模式一項就比上年同期減少了9.81億元，負現(xiàn)金流量門店應(yīng)計的減值損失比上年同期減少了11.48億元。行政費用也同比下降了24%。

此外，高鑫零售的“瘦身”同樣體現(xiàn)在資產(chǎn)、負債、凈現(xiàn)金等方面。財報顯示，截至財年末，高鑫零售總資產(chǎn)為559.73億元，同比下降7.8%；總負債為355.45億元，同比下降8.7%；凈現(xiàn)金為125.29億元，同比下降24.1%。

02

高鑫零售明確未來發(fā)展方向

在年報披露同時，高鑫零售新任管理層對外明確了未來發(fā)展方向。董事會主席華裕能表示，在零售行業(yè)競爭日益激烈的當下，客流是高鑫零售發(fā)展的根基。高鑫零售通過打造“天天低價+社區(qū)生活中心”模式，結(jié)合商品力的提升，優(yōu)化賣場動線，提升客戶體驗。在做好精益運營同時，高鑫零售也將運用現(xiàn)代技術(shù)和數(shù)字化工具，實現(xiàn)成本、效率和服務(wù)的平衡。

也就是說，大潤發(fā)依然計劃通過低價策略來獲得客流。這也可以從大潤發(fā)門店在不同城市布局的態(tài)勢上得到驗證。

截至財年末，高鑫零售共有門店505家，覆蓋207個城市，對比來看，2024財年大潤發(fā)的門店數(shù)量為472家?。其中，大潤發(fā)門店465家、大潤發(fā)Super門店33家、M會員商店7家。財報顯示，505家門店的建筑面積約1349萬平方米，其中65%為租賃門店，35%為自有物業(yè)門店。

全部505家門店中，6.4%位于一線城市、18%位于二線城市、48.9%位于三線城市、19.4%位于四線城市、7.3%位于五線城市，一、二線城市門店數(shù)占比不足25%。

也就是說，大潤發(fā)已經(jīng)有超過75%的門店數(shù)量位于三四五線城市，這是標準的下沉市場。

財報顯示，財年內(nèi)同店銷售額增長0.6%。其中，大潤發(fā)Super商業(yè)模式基本跑通，同店銷售額同比增長5.9%，高于公司旗下其他業(yè)態(tài)的平均水平。大潤發(fā)Super將成為未來高鑫零售新開店的主力業(yè)態(tài)。公開資料顯示，大潤發(fā)Super的面積在1500平方米至3000平方米之間，精選5000-8000款商品，其中超過1000款商品堅持長期低價。

信息顯示，大潤發(fā)Super是大潤發(fā)旗下新業(yè)態(tài)——全國連鎖中型生活超市，也被稱為中潤發(fā)，以中型化超市2000平方米-5000平方米的店鋪格局，主營生鮮、快消品和百貨商品，為周邊3公里內(nèi)的居民，提供線下一體化服務(wù)。

大潤發(fā)Super類似于一個盒馬或永輝超市曾經(jīng)推出的“超級物種”。但從目前的實踐來看，傳統(tǒng)超市很難學盒馬鮮生，而且近年來盒馬自身也在不斷嘗試新的店態(tài)形式。目前大潤發(fā)至少存在大賣場、中型超市(大潤發(fā)Super)和M會員商店三種形態(tài)，但總體存在感都不是很強，在這三種形態(tài)中，到底哪一種店態(tài)是主打高品質(zhì)零售的？大潤發(fā)似乎并沒有回答清楚。

03

永輝與大潤發(fā)走了兩條不同的路

去年3月，沈輝接替阿里系的管理層林小海出任高鑫零售CEO職務(wù)，同時提出了“重塑價格心智和營收增長”的策略，例如自有品牌商品重回低價路線，和幾百個“大潤發(fā)必買”、“加量不加價”、“天天便宜”系列商品，界面新聞記者在大潤發(fā)北京西紅門店看到，大潤發(fā)用一整塊區(qū)域辟出了“超省”系列區(qū)域，產(chǎn)品以日用品和零食、大米、蜂蜜等產(chǎn)品為主。

筆者認為，在五年之前，低價策略對大賣場來說是非常有吸引力和競爭力的。譬如大潤發(fā)在黃明端主政時代，通過精細化運營，控制成本，降低費用，最終表現(xiàn)為某些商品的“價格優(yōu)勢”。但這兩年來，以山姆、胖東來和奧樂齊的崛起為代表，恐怕大量高度同質(zhì)、隨處可見的一致商品以稍有優(yōu)勢的價格來吸引年輕消費者已經(jīng)失去了可能性。為什么出現(xiàn)了這樣的轉(zhuǎn)變？線上電商的價格戰(zhàn)、促銷、直播間狂轟濫炸式的限時搶、拼團讓利等等形式之泛濫早已把大量傳統(tǒng)商品對消費者的吸引力耗盡了。

也就是說，大量的日常用品、標準化的零食飲料等，如果以價格優(yōu)勢想要贏得消費者的選票，基本上屬于“事倍功半”。

2024年5月，在胖東來創(chuàng)始人于東來及其團隊的幫扶下，永輝超市通過胖東來幫扶及學習胖東來自主調(diào)改兩種模式對全國門店進行調(diào)改。調(diào)改后的門店在口碑、品質(zhì)、客流和銷售額上均有較大增長。這讓永輝超市堅定了走胖東來模式的品質(zhì)零售路線。

據(jù)永輝超市透露，2025年第一季度，已完成調(diào)改的“穩(wěn)態(tài)門店”，即開業(yè)滿3個月的門店，成功實現(xiàn)穩(wěn)定盈利。截至3月底，41家開業(yè)滿3個月的“穩(wěn)態(tài)調(diào)改店”累計實現(xiàn)凈利潤1470萬元。

截至4月25日，永輝超市共完成了61家門店的胖東來模式調(diào)改，預計至2025年6月底，永輝超市全國調(diào)改門店將突破124家，2026年農(nóng)歷春節(jié)前目標鎖定300家，隨著調(diào)改門店占比提升、閉店收尾及供應(yīng)鏈改革深化，未來12-18個月將是改革成果集中釋放期。

對比永輝和大潤發(fā)的財報數(shù)據(jù)，到2024年末，永輝依然巨虧14.65億，但可喜的是今年一季度實現(xiàn)盈利1.48億，而且永輝在財報中高度認可了調(diào)改——也就是品質(zhì)化之路取得的成就。面向未來，到底是永輝的品質(zhì)化超市之路更有新的發(fā)展空間，還是大潤發(fā)“低價策略”的傳統(tǒng)大賣場之路更能持久，值得更多業(yè)內(nèi)人士研究。

不過，聯(lián)商網(wǎng)分析指出，即便扭虧為盈，高鑫零售依然不能掉以輕心，未來仍面臨三重考驗。

首先，阿里巴巴退出，德弘資本接盤高鑫零售后，公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整可能影響原有“商超+電商”的協(xié)同效應(yīng)。新任管理層提出“天天低價+社區(qū)生活中心”戰(zhàn)略，需在用戶心智重塑與資源整合上證明連貫性。

其次，在會員店賽道也有一定的提升壓力。盡管M會員店已開出7家門店，但對比山姆、Costco開市客，規(guī)模效應(yīng)尚未顯現(xiàn)，行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，會員店單店盈利需至少3年培育期，而高鑫零售計劃2026年新開10家M會員店，資本耐心與供應(yīng)鏈投入將是關(guān)鍵。

從運營上看，當前仍以大賣場為主的高鑫零售，始終面臨著消費復蘇的“結(jié)構(gòu)性壓力”。2024年全國社會消費品零售總額增長3.5%，但傳統(tǒng)超市增速僅2.7%，且面臨消費降級(社區(qū)團購低價沖擊)與升級(精品超市品質(zhì)競爭)的雙向擠壓。高鑫零售的“超省”系列雖在下沉市場表現(xiàn)亮眼，但在一二線城市面臨盒馬、永輝的直接競爭，如何在“極致性價比”與“品質(zhì)升級”間找到平衡，考驗選品與定價能力。

在阿里流量紅利消退、會員店競爭白熱化的背景下，高鑫零售仍背負著大賣場升級轉(zhuǎn)型的巨大壓力，其能否在三年內(nèi)實現(xiàn)會員店規(guī)模化盈利、全渠道體驗閉環(huán)，仍需要不斷探索。