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撰文/肖德睿

營收增長35%，凈利潤增長14%，門店逼近7000家，會員數突破1.9億——這是霸王茶姬上市后的首份季報。數字依舊漂亮，擴張依然迅猛。

但在這組高增速背后，兩個關鍵指標依舊下滑，單店GMV和同店增長率。門店越開越多，每家門店越賣越少。

面對高線城市趨于飽和、產品高度同質化、價格戰蔓延的行業現實，茶飲品牌普遍選擇下沉。但霸王茶姬卻逆勢而行，堅持講述“東方星巴克”的品牌故事，獲得令人艷羨的增長，

這種增長路徑還能持續多久，霸王茶姬的下一步，是什么？

雙位數增長與下滑

營收仍飄紅，單店正失速

財報顯示，一季度霸王茶姬GMV和凈收入雙位數大增，季度GMV達82.3億元，同比增長38%，季度凈收入33.9億元，同比增長35.4%，凈利潤為6.77億元，同比增長13.8%，凈利潤率為20%，與去年基本持平。

但與此同時，運營成本的增長更為迅猛，一季度的總運營費用同比增加42.8%至25.72億元，其中銷售及市場費用為2.99億元，增幅為166%，占收入比為8.8%。

門店依舊快速擴張，截至一季度末，霸王茶姬全球門店數達到6681家，其中中國市場6512家，海外門店169家，季內凈增241家。基本符合其全年新開1000-1500家門店的計劃。

在這組令人印象深刻的增長數據下，兩個核心效率指標正在同步惡化

大中華區單店月均GMV為43.2萬元，同比下降21.4%，環比也下滑5%。同店銷售增長率則連續第二季度為負，本期為-19.1%，上一季度為-18.4%

管理層在業績發布會上，將其解釋為高速擴張后的“正常化調整”，稱僅50.6%的門店符合同店統計口徑；云南、廣西等運營超過六年的區域仍錄得高個位數至近20%的同店增長。

官方還表示，戰略重心正由“快速滲透”轉向“同店增長”，——將聚焦于提升單店效率、拓展消費場景、加強營銷與優化用戶體驗。

這意味著，依靠門店數量堆出的增長模型正接近極限，品牌必須開始回答一個更難的問題：每一家門店，不止能“開出來”，是否真的“跑得動”？而云南、廣西的樣本表現，能否在北上廣深復制，是另一道待解之題。

霸王茶姬的三大支柱

全球化、差異化創新、用戶生態

在業績電話會上，霸王茶姬CEO將全球化布局的持續推進、產品創新的差異化優勢、用戶生態的良性發展，列為霸王茶姬的三大支柱。這既是對階段性放緩的主動回應，也意圖建立中長期的增長底盤。

1、全球化：慢速推進，強調質量優于規模

截至2025年一季度末，霸王茶姬在海外共布局門店169家，覆蓋馬來西亞、新加坡、泰國等市場，占全球門店總數的2.5%。同期海外GMV為1.78億元，占全球GMV的2.2%，整體體量仍小。

不過，部分門店效率已顯現出明顯優勢。以新加坡為例，10家門店的單店月均GMV達到180萬元，是國內平均的四倍。

進入二季度，4月開出的印尼雅加達首店，開業三天售出超1萬杯，首周注冊用戶突破5000人，4月日均銷量超過2000杯；5月，洛杉磯旗艦店開業當天即售出超過5000杯，帶動品牌在海外市場初步形成聲量。

盡管反響積極，霸王茶姬在業績電話會上強調，當前階段的海外拓展以“質量與核心經營指標”為導向，重點在于搭建本地團隊和管理體系，而非追求門店數量的快速增長。

為加速海外市場本地化能力建設，4月末，霸王茶姬宣布任命前麥當勞高管Eugene Lee擔任亞太區副總裁兼首席營銷官，負責區域品牌策略與業務推進，并制定面向各個市場的本地化打法。

5月16日，又與馬來西亞聯大成立合資公司，未來三年內計劃在馬來西亞開設300家直營門店。

2、產品創新：用咖啡的邏輯打磨產品結構

霸王茶姬在產品開發上的一貫節制，背后是一套清晰的品類與場景思維。以輕乳茶為基本盤，同時借助咖啡邏輯打磨產品結構。

一季度共推出7款新品，其中輕因系列反響最強。“讓消費者在下午或晚上都能放心喝茶”，將進一步拉長銷售時段。輕因系列上線當周，相關城市GMV周環比增長顯著，新客占比攀升，尤其在下午和晚間時段的轉化效果尤為突出。

與此同時，品牌正系統性地將咖啡行業的標準化語言引入茶飲語境——從自研制茶設備，到“濃萃／輕萃”式的產品命名邏輯，類比“深焙／淺焙”體系，強調出品自動化、風味可控與口感一致性，試圖為“茶”構建類似“咖啡”的工業成熟度。

這套產品表達邏輯已在子品牌CHAGEE NOW茶姬鮮萃中初步成型。該品牌主打茶拿鐵、中式茶飲與風味特調三大系列，風味特征直接寫入命名，語境瞄準都市中產。借助咖啡的語言框架重新講述茶飲故事，其試圖爭奪的，是被星巴克教育的消費者。

這套架構也利于在海外復制——產品表達被精心壓縮進消費者熟悉的咖啡框架中。

3、用戶生態：會員系統不只是“留住”，而是“拉近”

截至一季度末，霸王茶姬小程序注冊用戶突破1.92億，季度凈增1500萬；活躍用戶接近4500萬。

中信證券研報指出，霸王茶姬88.8%的訂單來自兩次及以上復購會員，活躍會員占比較高，復購率遠超行業均值。

但品牌目標并不止于留存，而是“拉近”。今年“國際茶日”期間，霸王茶姬上線全新會員體系CHAGEE TOWN，并啟動LTC機制（Listening to Consumer），在百座城市開展用戶“茶話會”，嘗試將“用戶參與”系統性嵌入日常運營，轉向更具互動性的消費關系。

不過，霸王茶姬當前的會員生態仍主要依托小程序構建，但同時外賣依賴餓了么、美團等平臺。品牌難以沉淀完整用戶行為數據，尚未形成真正閉環，難以演化為品牌的經營中樞。

“東方星巴克”的挑戰

下一個階段，不只是增長

在茶飲行業的黃金時代，一切問題都可以用門店數量掩蓋。但現在不行了。

當然，霸王茶姬的財報仍然足夠好看，但顯然已進入一個更為復雜的階段。單店GMV和同店增長連續兩下滑，意味著品牌必須轉向更具內生性的動力。海外市場雖有爆點，但仍是樣本階段；產品邏輯具備差異化，但用戶認知的構建仍需依賴高密度的營銷資源。

這不是霸王茶姬獨有的困境，而是所有走過爆發期的新茶飲品牌面臨的結構性天花板。

不過，霸王茶姬的回應路徑值得關注：以全球化打開增長的第二曲線、以“類咖啡”邏輯應對產品同質化、以LTC機制重構消費關系。這不是零散動作，而是一套系統性的應對方案。

更值得注意的是，品牌也在進行一些未被納入三大支柱、卻直指組織效能的動作。

自2023年起推行的“夜潔計劃”，通過引入外包清潔團隊，讓一線員工打烊即走，已覆蓋60城超1100家門店、影響員工逾1.6萬人。這一看似邊緣的制度創新，本質上是將組織效率、人力成本與員工體驗納入可持續性模型的一部分。

它未必直接創造增長，但能決定品牌在下一個周期里還能不能跑得穩。

職業餐飲網小結：

茶飲行業的上半場比的是聲量與速度；下半場，比的將是組織力、精細化運營能力，以及品牌與人的關系強度。霸王茶姬仍處于擴張周期，但增長邏輯已進入精細化的臨界點。

真正決定霸王茶姬能否成為“東方星巴克”的，不是規模，不是聲量，而是轉型的速度與深度。