出品/職業(yè)餐飲網(wǎng) 

撰文/肖德睿

營收增長35%，凈利潤增長14%，門店逼近7000家，會員數(shù)突破1.9億——這是霸王茶姬上市后的首份季報。數(shù)字依舊漂亮，擴張依然迅猛。

但在這組高增速背后，兩個關鍵指標依舊下滑，單店GMV和同店增長率。門店越開越多，每家門店越賣越少。

面對高線城市趨于飽和、產(chǎn)品高度同質化、價格戰(zhàn)蔓延的行業(yè)現(xiàn)實，茶飲品牌普遍選擇下沉。但霸王茶姬卻逆勢而行，堅持講述“東方星巴克”的品牌故事，獲得令人艷羨的增長，

這種增長路徑還能持續(xù)多久，霸王茶姬的下一步，是什么？

雙位數(shù)增長與下滑

營收仍飄紅，單店正失速

財報顯示，一季度霸王茶姬GMV和凈收入雙位數(shù)大增，季度GMV達82.3億元，同比增長38%，季度凈收入33.9億元，同比增長35.4%，凈利潤為6.77億元，同比增長13.8%，凈利潤率為20%，與去年基本持平。

但與此同時，運營成本的增長更為迅猛，一季度的總運營費用同比增加42.8%至25.72億元，其中銷售及市場費用為2.99億元，增幅為166%，占收入比為8.8%。

門店依舊快速擴張，截至一季度末，霸王茶姬全球門店數(shù)達到6681家，其中中國市場6512家，海外門店169家，季內(nèi)凈增241家。基本符合其全年新開1000-1500家門店的計劃。

在這組令人印象深刻的增長數(shù)據(jù)下，兩個核心效率指標正在同步惡化

大中華區(qū)單店月均GMV為43.2萬元，同比下降21.4%，環(huán)比也下滑5%。同店銷售增長率則連續(xù)第二季度為負，本期為-19.1%，上一季度為-18.4%

管理層在業(yè)績發(fā)布會上，將其解釋為高速擴張后的“正常化調(diào)整”，稱僅50.6%的門店符合同店統(tǒng)計口徑；云南、廣西等運營超過六年的區(qū)域仍錄得高個位數(shù)至近20%的同店增長。

官方還表示，戰(zhàn)略重心正由“快速滲透”轉向“同店增長”，——將聚焦于提升單店效率、拓展消費場景、加強營銷與優(yōu)化用戶體驗。

這意味著，依靠門店數(shù)量堆出的增長模型正接近極限，品牌必須開始回答一個更難的問題：每一家門店，不止能“開出來”，是否真的“跑得動”？而云南、廣西的樣本表現(xiàn)，能否在北上廣深復制，是另一道待解之題。

霸王茶姬的三大支柱

全球化、差異化創(chuàng)新、用戶生態(tài)

在業(yè)績電話會上，霸王茶姬CEO將全球化布局的持續(xù)推進、產(chǎn)品創(chuàng)新的差異化優(yōu)勢、用戶生態(tài)的良性發(fā)展，列為霸王茶姬的三大支柱。這既是對階段性放緩的主動回應，也意圖建立中長期的增長底盤。

1、全球化：慢速推進，強調(diào)質量優(yōu)于規(guī)模

截至2025年一季度末，霸王茶姬在海外共布局門店169家，覆蓋馬來西亞、新加坡、泰國等市場，占全球門店總數(shù)的2.5%。同期海外GMV為1.78億元，占全球GMV的2.2%，整體體量仍小。

不過，部分門店效率已顯現(xiàn)出明顯優(yōu)勢。以新加坡為例，10家門店的單店月均GMV達到180萬元，是國內(nèi)平均的四倍。

進入二季度，4月開出的印尼雅加達首店，開業(yè)三天售出超1萬杯，首周注冊用戶突破5000人，4月日均銷量超過2000杯；5月，洛杉磯旗艦店開業(yè)當天即售出超過5000杯，帶動品牌在海外市場初步形成聲量。

盡管反響積極，霸王茶姬在業(yè)績電話會上強調(diào)，當前階段的海外拓展以“質量與核心經(jīng)營指標”為導向，重點在于搭建本地團隊和管理體系，而非追求門店數(shù)量的快速增長。

為加速海外市場本地化能力建設，4月末，霸王茶姬宣布任命前麥當勞高管Eugene Lee擔任亞太區(qū)副總裁兼首席營銷官，負責區(qū)域品牌策略與業(yè)務推進，并制定面向各個市場的本地化打法。

5月16日，又與馬來西亞聯(lián)大成立合資公司，未來三年內(nèi)計劃在馬來西亞開設300家直營門店。

2、產(chǎn)品創(chuàng)新：用咖啡的邏輯打磨產(chǎn)品結構

霸王茶姬在產(chǎn)品開發(fā)上的一貫節(jié)制，背后是一套清晰的品類與場景思維。以輕乳茶為基本盤，同時借助咖啡邏輯打磨產(chǎn)品結構。

一季度共推出7款新品，其中輕因系列反響最強。“讓消費者在下午或晚上都能放心喝茶”，將進一步拉長銷售時段。輕因系列上線當周，相關城市GMV周環(huán)比增長顯著，新客占比攀升，尤其在下午和晚間時段的轉化效果尤為突出。

與此同時，品牌正系統(tǒng)性地將咖啡行業(yè)的標準化語言引入茶飲語境——從自研制茶設備，到“濃萃／輕萃”式的產(chǎn)品命名邏輯，類比“深焙／淺焙”體系，強調(diào)出品自動化、風味可控與口感一致性，試圖為“茶”構建類似“咖啡”的工業(yè)成熟度。

這套產(chǎn)品表達邏輯已在子品牌CHAGEE NOW茶姬鮮萃中初步成型。該品牌主打茶拿鐵、中式茶飲與風味特調(diào)三大系列，風味特征直接寫入命名，語境瞄準都市中產(chǎn)。借助咖啡的語言框架重新講述茶飲故事，其試圖爭奪的，是被星巴克教育的消費者。

這套架構也利于在海外復制——產(chǎn)品表達被精心壓縮進消費者熟悉的咖啡框架中。

3、用戶生態(tài)：會員系統(tǒng)不只是“留住”，而是“拉近”

截至一季度末，霸王茶姬小程序注冊用戶突破1.92億，季度凈增1500萬；活躍用戶接近4500萬。

中信證券研報指出，霸王茶姬88.8%的訂單來自兩次及以上復購會員，活躍會員占比較高，復購率遠超行業(yè)均值。

但品牌目標并不止于留存，而是“拉近”。今年“國際茶日”期間，霸王茶姬上線全新會員體系CHAGEE TOWN，并啟動LTC機制（Listening to Consumer），在百座城市開展用戶“茶話會”，嘗試將“用戶參與”系統(tǒng)性嵌入日常運營，轉向更具互動性的消費關系。

不過，霸王茶姬當前的會員生態(tài)仍主要依托小程序構建，但同時外賣依賴餓了么、美團等平臺。品牌難以沉淀完整用戶行為數(shù)據(jù)，尚未形成真正閉環(huán)，難以演化為品牌的經(jīng)營中樞。

“東方星巴克”的挑戰(zhàn)

下一個階段，不只是增長

在茶飲行業(yè)的黃金時代，一切問題都可以用門店數(shù)量掩蓋。但現(xiàn)在不行了。

當然，霸王茶姬的財報仍然足夠好看，但顯然已進入一個更為復雜的階段。單店GMV和同店增長連續(xù)兩下滑，意味著品牌必須轉向更具內(nèi)生性的動力。海外市場雖有爆點，但仍是樣本階段；產(chǎn)品邏輯具備差異化，但用戶認知的構建仍需依賴高密度的營銷資源。

這不是霸王茶姬獨有的困境，而是所有走過爆發(fā)期的新茶飲品牌面臨的結構性天花板。

不過，霸王茶姬的回應路徑值得關注：以全球化打開增長的第二曲線、以“類咖啡”邏輯應對產(chǎn)品同質化、以LTC機制重構消費關系。這不是零散動作，而是一套系統(tǒng)性的應對方案。

更值得注意的是，品牌也在進行一些未被納入三大支柱、卻直指組織效能的動作。

自2023年起推行的“夜?jié)嵱媱潯保ㄟ^引入外包清潔團隊，讓一線員工打烊即走，已覆蓋60城超1100家門店、影響員工逾1.6萬人。這一看似邊緣的制度創(chuàng)新，本質上是將組織效率、人力成本與員工體驗納入可持續(xù)性模型的一部分。

它未必直接創(chuàng)造增長，但能決定品牌在下一個周期里還能不能跑得穩(wěn)。

職業(yè)餐飲網(wǎng)小結：

茶飲行業(yè)的上半場比的是聲量與速度；下半場，比的將是組織力、精細化運營能力，以及品牌與人的關系強度。霸王茶姬仍處于擴張周期，但增長邏輯已進入精細化的臨界點。

真正決定霸王茶姬能否成為“東方星巴克”的，不是規(guī)模，不是聲量，而是轉型的速度與深度。