出品/虎嗅商業(yè)消費(fèi)組

作者/苗正卿、柳柳、李佳琪

“現(xiàn)在的致命問題是增收不增利�！眱商烨埃�一位中腰部連鎖快餐品牌創(chuàng)始人向虎嗅表示。他告訴我們就在本周，他已經(jīng)讓團(tuán)隊(duì)嚴(yán)格控制所有門店外賣單占比。“我們的紅線是28%，任何門店如果單日外賣訂單量占比超過這個紅線，店長會被直接問責(zé)。我告訴所有人，寧肯我徹底不做外賣了，我也不想被裹挾而死�！�

他算了一筆賬：在7月這場互聯(lián)網(wǎng)巨頭引發(fā)的外賣大戰(zhàn)發(fā)生前，他門店平均單日訂單量可以達(dá)到120+，其中外賣訂單一般占比在18%~22%。他告訴虎嗅，堂食客人一般會在就餐時點(diǎn)更多的飲品或者增添涼菜，從而拉高客單價、毛利率，而他大部分門店位于寫字樓或居民區(qū)等午餐、晚餐“剛需型就餐”場景點(diǎn)位�！疤拱字v，我是靠堂食維系利潤的。”

而在7月參與到某互聯(lián)網(wǎng)平臺的“自提外賣”項(xiàng)目后，他門店的平均單日訂單量峰值時期一度達(dá)到200+，其中“真正外賣”+“自提外賣”的訂單總量占比超過了40%。在算賬后，這位創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)，整體利潤下降了12%以上�！耙环矫�，堂食變少，飲品類訂單隨之變少；另一方面，參與活動本身定價更低，影響了利潤�！�

一家已經(jīng)上市的頭部茶飲公司核心高管，也向虎嗅表示，在7月外賣大戰(zhàn)期間，他們也遇到了嚴(yán)重的“增收不增利”現(xiàn)象。

“成本增加主要體現(xiàn)在三個方面：配送成本、活動和促銷成本、訂單激增后材料和人力的投入�！彼�直接指出，平臺推出的“0元購”類促銷活動，極限壓榨了茶飲類品牌的產(chǎn)能，大部分品牌算總賬后發(fā)現(xiàn)在訂單量、收入都雙位數(shù)增長的情況下，很難實(shí)現(xiàn)利潤持平甚至出現(xiàn)利潤雙位數(shù)下滑。

在這場由互聯(lián)網(wǎng)平臺引發(fā)的外賣大戰(zhàn)之中，個體店、夫妻老婆店、小商家所面臨的煩惱可能更大。

一位資深餐飲行業(yè)研究者向虎嗅表示，他多年走訪一線夫妻老婆店、個體小店后發(fā)現(xiàn)，這類小店大部分高度依賴堂食，老板和老板娘甚至不會操作手機(jī)上的外賣后臺�！巴赓u大戰(zhàn)中，消費(fèi)者被補(bǔ)貼吸引到線上下單、外賣模式。這類不善于做外賣的門店，會面臨嚴(yán)重的客流量下滑。如果只持續(xù)一兩周還好，如果外賣大戰(zhàn)持續(xù)到年底，這類小店可能會死一批。”

但戰(zhàn)爭似乎尚未結(jié)束。

虎嗅了解到，美團(tuán)內(nèi)部，業(yè)務(wù)線近期針對“自提外賣”和“0元購”兩個關(guān)鍵打法的復(fù)盤中，普遍認(rèn)為這二者是美團(tuán)“實(shí)現(xiàn)1.5億訂單、守住行業(yè)第一”的有效動作。有知情人士告訴虎嗅，內(nèi)部對于是否能保住即時零售市場份額（含外賣）第一、訂單量第一非常重視，部分人員和部門有相應(yīng)OKR類指標(biāo)。

一位不愿具名的餐飲公司創(chuàng)始人講了一個細(xì)節(jié)，在7月初，他發(fā)現(xiàn)自己門店被“自動”開通了某平臺“0元購類活動”功能，此前該平臺業(yè)務(wù)人員曾多次找他進(jìn)行邀請，但他一直猶豫。在發(fā)現(xiàn)被“自動”上活定后，他多次與業(yè)務(wù)員聯(lián)系，雖未得到正面解答，但被委婉告知“有業(yè)績壓力”。

7月18日，市場總局約談了美團(tuán)等平臺，要求相關(guān)平臺規(guī)范促銷行為，理性競爭。

在這場由互聯(lián)網(wǎng)平臺引發(fā)的浪潮之中，餐飲店、餐飲人實(shí)際上是相對弱勢的一方，因?yàn)橛脩�、流量、�?guī)則都被拿捏在了平臺手中，餐飲圈甚至無法找到一個平等溝通、平等博弈的機(jī)會。因此，近期虎嗅針對7月外賣大戰(zhàn)對餐飲圈的真實(shí)影響，與多位餐飲創(chuàng)始人、小店老板、行業(yè)觀察家進(jìn)行了深入交流，并精選了其中最具代表性的四位，把他們的觀點(diǎn)以自述形式呈現(xiàn)如下。

“小商家受到的負(fù)面影響更大”

汪洪棟，餐寶典創(chuàng)始人 

這波外賣大戰(zhàn)，帶來了兩個負(fù)面問題：其一是帶來了浪費(fèi)；其二是實(shí)體餐飲里的一些小商家受到了消極影響。一些以前主打堂食的小商家，曾經(jīng)堂食和外賣比是3：1、4：1，結(jié)果現(xiàn)在堂食外賣比變?yōu)榱?：7，這對他們的影響很大。

這些原本靠堂食存活的實(shí)體商家，他們的裝修成本、租金成本是更高的，他們?nèi)粘５拿�利率是更低的（都相比于純粹外賣門店），當(dāng)更多訂單變?yōu)榱送赓u單后，他們的盈利狀況遭遇沖擊。

客觀說，現(xiàn)在這些影響還只是苗頭，并沒有完全爆發(fā)，但如果這場外賣大戰(zhàn)持續(xù)下去，那么可能會產(chǎn)生比較大的影響。很多商家本質(zhì)上是沒有足夠的資源和能力去參加這些平臺活動的，但他們被洪流裹挾進(jìn)來了。我來舉個例子，一些商家表示，他們搞不清楚這些平臺活動，結(jié)果被平臺的一些業(yè)務(wù)經(jīng)理私自在后臺開通并參加了諸如滿減類的活動。

尤其值得注意的是，“小商家”所受到的影響。大品牌在供應(yīng)鏈方面有優(yōu)勢、在數(shù)字化上也比較完備，人員協(xié)調(diào)方面也更有優(yōu)勢，但小商家普遍在備貨方面會有明顯壓力。有小商家透露，他說因?yàn)橹苣┑难a(bǔ)貼大戰(zhàn)，他浪費(fèi)了十多斤的排骨。這種情況在以往是不可能發(fā)生的，因?yàn)樗�可以通過此前的情況去清晰規(guī)劃出每天的備貨。但是在補(bǔ)貼大戰(zhàn)之中，會出現(xiàn)臨時性、激增式需求，小商家是無法預(yù)判或者及時應(yīng)對的。

在這波外賣大戰(zhàn)風(fēng)波之中，小商家其實(shí)是很弱勢的群體，他們沒有發(fā)聲渠道，比如一些小商家去發(fā)抖音、發(fā)小紅書，但很快聲音被淹沒了。

下半年如果外賣大戰(zhàn)還會持續(xù)，我覺得對于大品牌和小商家的影響也是不同的。大品牌雖然承壓，但整體情況可能還好。但小商戶尤其是獨(dú)立店、夫妻老婆店，他們是很無奈的，因?yàn)樗麄儫o能為力。我們不能被表面的數(shù)據(jù)繁榮迷惑，我們應(yīng)該仔細(xì)看看、想想表面數(shù)據(jù)繁榮背后到底給商家?guī)�來了什么東西。

剛才我是從體量上，進(jìn)行了分析。在這波外賣大戰(zhàn)之中，不同模式的門店、品牌所遇到的情況也是不同的。我覺得可以分為三類：第一類是對外賣依賴性不強(qiáng)的門店和品牌，以正餐為主。

對于這類品牌而言，他們本身就高度依賴堂食，外賣比例并不會很高。在這波外賣大戰(zhàn)風(fēng)波中，這類品牌一般都會有意識地控制外賣比例。比如有一些品牌會嚴(yán)格把外賣比例控制在20%以內(nèi)，因?yàn)樗麄兒艽_信外賣訂單一旦過高會深度影響線下生意，這是要命的。

第二類是奶茶、咖啡這類。其實(shí)外賣大戰(zhàn)對他們而言可能帶來的增長成分更多一些，當(dāng)初京東砸補(bǔ)貼時，很多奶茶品牌已經(jīng)出現(xiàn)了爆單。但要看到，訂單增量背后，你的產(chǎn)能承壓、浪費(fèi)問題等等。但我覺得，整體上，對這些品牌而言，正面影響可能是大于負(fù)面影響的。

第三類是諸如小吃、快餐這類。外賣大戰(zhàn)對他們的影響可能可能會比較大，尤其是快餐這種接近于“剛需消費(fèi)”的類型。因?yàn)槟滩杩Х绕鋵?shí)是有消費(fèi)彈性的，消費(fèi)者并不會每天都喝。如果這個快餐店，此前高度依賴堂食，那么這波外賣大戰(zhàn)可能帶來的負(fù)面影響是比較大的，因?yàn)槟愕奶檬惩赓u占比被徹底改寫了。對于一些高度依賴堂食的快餐（剛需型餐飲）而言，如果附近的消費(fèi)者被旁邊外賣吸引了消費(fèi)力，那么你本身的客流是被深度影響的。

整體上看，我覺得過去兩個星期暴露出了一些不合理的地方，整個行業(yè)都在觀察。后續(xù)還是希望平臺去探索各方共贏的一種補(bǔ)貼生態(tài)，這種共贏的補(bǔ)貼生態(tài)才是大家所需要的常態(tài)。

但我覺得，也不能過度妖魔化。消費(fèi)習(xí)慣的變化并不會特別快，這波外賣大戰(zhàn)也并不會立刻引發(fā)餐飲圈倒閉潮。其實(shí)我們研究發(fā)現(xiàn)，餐飲行業(yè)每年都會有大約20%~30%的門店被淘汰掉，個別地方可能會達(dá)到40%以上。

從長遠(yuǎn)看，市場其實(shí)也需要更多的玩家參與進(jìn)來。淘寶的這波流量確實(shí)不能忽視，這種平臺間競爭已經(jīng)在逐漸打破已有格局。對行業(yè)而言，這可能是一個正面作用，行業(yè)是需要良性競爭的。但短期內(nèi)，各個平臺之間的競爭方式，還是需要謹(jǐn)慎。比如0元購這種玩法，確實(shí)存在一些問題需要改善。

“很多商家陷入一個怪圈：增收不增利”

Chives，多個餐飲品牌投資者

我原來也是做互聯(lián)網(wǎng)電商的，現(xiàn)在是幾個餐飲項(xiàng)目的投資者。對于這波外賣大戰(zhàn)，其實(shí)我能夠理解互聯(lián)網(wǎng)公司這些人的操作邏輯。京東當(dāng)初入局的時候，美團(tuán)的反應(yīng)已經(jīng)很大了，但外界沒有預(yù)想到的是，阿里跟進(jìn)并下注更多后，這個市場上彈藥的投入量、聲勢的提振以及實(shí)際上訂單量的激增，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了大家此前預(yù)判。

從結(jié)果看，平臺方肯定是受益的。但對于商家而言，不一定。

為什么這么說呢？因?yàn)楹芏嗌碳蚁萑胍粋�怪圈：增收不增利。就是它訂單量上升了、收入上升了，結(jié)果一看利潤，可能和以前持平甚至下降了。這里面的本質(zhì)問題是，外賣單增量太多，以及活動力度太大了，商家在不停地賣東西，但同時要提供大量的折扣和補(bǔ)貼。

我所提及的是兩個問題。其一是外賣訂單太多了，這影響了堂食和外賣的健康比例，正常來說，一個餐飲門店的外賣占比要控制在一個合理區(qū)間，過高的外賣訂單往往是不健康的。（純外賣店除外）但現(xiàn)在的情況是，平臺通過大量補(bǔ)貼，造成用戶線上點(diǎn)單，甚至有一些玩法直接把堂食轉(zhuǎn)變?yōu)榱送赓u，比如外賣自提這個模式。另一個問題就是大量的活動和補(bǔ)貼，這擠壓了門店產(chǎn)能，也壓榨了門店的利潤空間。

這兩個問題，縈繞在餐飲圈頭上，從眼下局面看，它是沒有解決辦法的。

我直白一點(diǎn)說，在互聯(lián)網(wǎng)平臺面前，餐飲圈就像個生瓜蛋子一樣，你沒有任何能力和辦法去與它博弈。因?yàn)槟愕念櫩投嘉赵谄脚_手里。

我最近遇到一些門店，它們干脆把外賣關(guān)了。因?yàn)樗鼈儼l(fā)現(xiàn)，在目前的局面下，做一單虧一單，白干活。

我需要再詳細(xì)講一下外賣自提這個模式的危害：一個餐飲產(chǎn)品，在設(shè)計之初是要建立在正常毛利率基礎(chǔ)上的，如果它是一款外賣型產(chǎn)品，那么它在設(shè)計時會包括了產(chǎn)品成本、平臺服務(wù)費(fèi)、配送費(fèi)等等，這些費(fèi)用和成本又有一個合理的價格體系。但如果你直接把堂食類產(chǎn)品，以自提模式，變?yōu)椤巴赓u”產(chǎn)品，這一系列價格體系會坍塌掉，簡單來說，就是門店的毛利率會被壓縮。因?yàn)閺拇竺嫔峡矗�堂食類產(chǎn)品本身的毛利率應(yīng)該是更高的。

還有一個深層次的危機(jī)。我們可以把門店分為兩類，一類是直營店，一類是加盟連鎖店。如果是加盟連鎖店，它會存在一個矛盾點(diǎn)：活動一般是總公司統(tǒng)一做，比如上不上外賣活動，這是總公司統(tǒng)一規(guī)定的。但承擔(dān)成本的是門店。我說直白一些，總公司是靠賣物料給門店生存的，這些活動可能還能讓總公司賣更多物料呢，但對于門店而言，這個成本壓力可能是陡增。

在這波外賣大戰(zhàn)中，真正最慘的還不是這些類型的門店。最慘的是個體商家、中小商家和夫妻店。他們很多人不會做外賣，是靠外賣代運(yùn)營公司，而且他們的門店規(guī)模沒有優(yōu)勢，沒有足夠強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力去應(yīng)對激增的外賣訂單。

相比之下，大型連鎖品牌在這波外賣大戰(zhàn)中更容易嘗到甜頭，尤其是有超級成熟體系的連鎖巨頭。他們每個月原本就有固定的營銷推廣費(fèi)用、還有專門的外賣運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，他們的供應(yīng)鏈又有很強(qiáng)的抗壓能力、應(yīng)變能力，所以面對外賣大戰(zhàn)帶來的訂單激增，它們是可以快速消化的。

實(shí)際上，這波外賣大戰(zhàn)，會破壞眼下整個餐飲行業(yè)既有生態(tài)，這也是互聯(lián)網(wǎng)的傳統(tǒng)招式，先破壞再重建生態(tài)。這場破壞也有利弊兩面，從弊端而言，那些中小店、夫妻店、不具備成熟供應(yīng)鏈的小業(yè)態(tài)，可能會被加速淘汰；從積極一面看，這可能意味著國內(nèi)餐飲圈的連鎖化率提速。

而另一個深層影響是用戶習(xí)慣。如果我們按照互聯(lián)網(wǎng)的邏輯，3~9個月可以培養(yǎng)出用戶的新消費(fèi)習(xí)慣，那么這波外賣大戰(zhàn)如果持續(xù)到年底，可能更多用戶會習(xí)慣于線上下單、外賣模式。這可能會帶來行業(yè)的深層次變化。

“外賣大戰(zhàn)若持續(xù)，今年飲品的淘汰率會比較高”

許蘭月，銀流咖啡、沙野輕食創(chuàng)始人

我觀察到的外賣平臺大戰(zhàn)的競爭格局是：餓了么強(qiáng)勢崛起，一線城市成核心戰(zhàn)場�，F(xiàn)在餓了么勢頭特別猛，我看到，2025年的外賣大戰(zhàn)呈現(xiàn)出新的競爭態(tài)勢：一是參與者迭代：3-4月京東曾表現(xiàn)活躍，但隨著淘寶入局，餓了么份額顯著提升，尤其在以上海為代表的一線城市，餓了么已超越美團(tuán)成為主導(dǎo)平臺，其他城市格局尚不明確。

二是訂單量激增。餓了么的強(qiáng)勢發(fā)力直接帶動品牌門店訂單增長，像我們銀流咖啡旗下門店平均訂單量較3-4月提升40%，部分門店甚至實(shí)現(xiàn)數(shù)倍增長；而3-4月京東的加入也曾為門店帶來過一波增量。

外賣大戰(zhàn)對餐飲商家的影響，短期利好是助力品牌擴(kuò)張與客群沉淀。對發(fā)展中的品牌而言，平臺競爭帶來的流量紅利顯著，能夠快速拓展客群，借助平臺補(bǔ)貼和流量傾斜觸達(dá)更多消費(fèi)者；高頻訂單有助于增強(qiáng)客戶消費(fèi)粘性，加速品牌在區(qū)域市場的滲透。長期則存在利潤增長跟不上訂單增長的隱憂。

隨著競爭加劇，商家逐漸面臨“量增利不增”的困境：客單價與毛利下滑：客單價較戰(zhàn)前降低10%-20%，直接導(dǎo)致毛利收縮。成本壓力上升：訂單量激增倒逼門店增加人手、提高原料進(jìn)貨頻率，物流與庫存管理成本顯著上升（部分門店因原料供應(yīng)不足，甚至在高峰期被迫關(guān)店）。利潤與單量不匹配：盡管訂單量大幅增長，但受客單價下降和成本上升影響，整體利潤未實(shí)現(xiàn)同步增長。

不同餐飲品類在這場外賣大戰(zhàn)中呈現(xiàn)出明顯分化：飲品受益顯著，正餐影響有限。飲品行業(yè)（茶飲、咖啡）短期利好與長期風(fēng)險并存。核心受益的原因是：飲品門店因客群基數(shù)大、可搭配小食湊單，成為外賣大戰(zhàn)的主要受益者，客戶量顯著增加。

潛在風(fēng)險在于，我個人感覺就如果外賣大戰(zhàn)一直這樣持續(xù)，今年飲品的淘汰率會比較高。中小商家可能因庫存管理能力不足（原料供不應(yīng)求）、人力成本高企（需增聘員工）、利潤微薄而被迫退出市場。

其實(shí)現(xiàn)在很多門店都在增加人手。我們咖啡門店的貨的周轉(zhuǎn)速度也比以前快很多，現(xiàn)在它整個原料的供應(yīng)，這段時間都屬于供不應(yīng)求的狀態(tài)。進(jìn)貨的頻率都非常高，所以對門店老板的庫存管理要求也很高。比如說他以前可能是兼職開店，沒有那么多新思想，每天去盤貨。但是因?yàn)閱瘟亢芨�，所以需要時刻關(guān)注物流的速度，關(guān)注這個活動是否會售罄。

最近我也觀察到，有一些飲品同行會在高峰期關(guān)店，進(jìn)貨的頻率趕不上會斷貨。有的人會覺得毛利不高，還要增加人手去補(bǔ)充人工成本，算了一下，利潤不高，可能就會關(guān)店了。所以我覺得外賣大戰(zhàn)是加速了優(yōu)勝劣汰的過程。所以今年應(yīng)該到下半年，整個咖啡和飲品這個行業(yè)的淘汰率應(yīng)該會蠻高的�，F(xiàn)在的狀態(tài)是如果想好好做，你肯定要投入非常多的精力。有的人在這個狀況下又沒有賺到足夠多的錢，可能就會倒閉。

而正餐品類因客單價高、依賴堂食體驗(yàn)、湊單靈活性低等特點(diǎn)，未從外賣大戰(zhàn)中獲得顯著收益，訂單與利潤均無明顯增長。

我對大戰(zhàn)周期的預(yù)測是，大概率在夏季結(jié)束，最多持續(xù)至9月，難以長期維系。原因一是平臺成本壓力：餓了么的高強(qiáng)度補(bǔ)貼對平臺而言是虧本生意，美團(tuán)也更傾向于“經(jīng)濟(jì)性策略”，最終需以集團(tuán)盈利為目標(biāo)。其次，騎手成本不可持續(xù)：當(dāng)前騎手的高收入是短期補(bǔ)貼結(jié)果，平臺后續(xù)將通過優(yōu)化效率降低人力成本。三，需求季節(jié)性下滑：10月后氣溫下降、疊加長假影響，外賣整體需求與客單價會自然回落。

整體來看，我認(rèn)為，外賣大戰(zhàn)加速了餐飲行業(yè)的“優(yōu)勝劣汰”——對具備供應(yīng)鏈能力、庫存管理能力和成本控制能力的品牌是擴(kuò)張機(jī)遇，而對中小商家則是生存考驗(yàn)。

“我們開館子是為了賺錢，不是為了湊平臺的訂單量KPI”

張新，37歲，內(nèi)蒙古鄂爾多斯市 某中式快餐店老板，開店6年

我是一家開在寫字樓附近的中式快餐店老板，主要做蓋澆飯、面食等簡餐，已經(jīng)做外賣五年左右了。目前美團(tuán)、餓了么、抖音都在合作，畢竟現(xiàn)在顧客分散在不同平臺，少一個就可能丟生意。我這樣的小館子在此次外賣大戰(zhàn)中也受到了不小的影響。

先說經(jīng)營策略的調(diào)整。最明顯的是需要給不同平臺做“差異化套餐”。比如抖音用戶似乎更愛湊單，我就推了“2人拼團(tuán)減8元”的套餐，分量比單點(diǎn)多一點(diǎn)；美團(tuán)和餓了么老客多，就主打“滿30減10”的常規(guī)滿減，再搭配“加1元換購鹵蛋”的小優(yōu)惠。效果最明顯的是抖音的套餐，上線后半個月就帶起來20%的新客，但最無奈的是得雇個兼職專門盯平臺后臺——三個平臺的活動規(guī)則、出餐提醒、客服消息都不一樣，有時候忙起來顧此失彼，就怕漏看了哪個平臺的投訴，被扣分罰款。

成本壓力上，最近印象最深的是某平臺的“夏日狂歡”活動。平臺要求商家必須參加“滿50減20”，還得疊加平臺補(bǔ)貼的5元券，相當(dāng)于實(shí)際滿50減25。我算了下，一份蓋澆飯成本大概是售價的40%，加上8%的傭金，這么減下來幾乎不賺錢。但平臺說“不參加就降流量權(quán)重”，沒辦法只能硬著頭皮上。結(jié)果那周訂單量漲了30%，但算下來比平時少賺了近千塊，還累得后廚師傅天天加班，最后活動結(jié)束趕緊把套餐價格悄悄漲了2元，又被平臺提示“價格波動異�！�，真是兩頭為難。

訂單量和顧客質(zhì)量方面差異挺明顯的。美團(tuán)和餓了么的訂單相對穩(wěn)定，老客多，復(fù)購率能到30%，差評也少，大多是催單或者少放辣這種小問題；抖音訂單量忽高忽低，有時候一條短視頻火了，中午突然涌來幾十單，后廚根本忙不過來，差評里“超時”“漏送配菜”的比例特別高。而且感覺抖音的流量越來越貴了，之前發(fā)個門店視頻能有幾千播放量，現(xiàn)在投50塊推廣費(fèi)才有幾百個曝光，算下來獲客成本比美團(tuán)高了一倍多。

配送環(huán)節(jié)最頭疼的是抖音的“自配送+平臺配送”混合模式。有次下雨，平臺配送員不夠，好幾單超時40多分鐘，顧客催單時我聯(lián)系配送員，對方說“單子太多，顧不上”，聯(lián)系平臺客服，回復(fù)是“非專屬配送員，平臺只能協(xié)調(diào)”。最后那幾單顧客全給了差評，平臺還扣了我店鋪5分，理由是“服務(wù)體驗(yàn)不佳”。相比之下，美團(tuán)和餓了么的專送團(tuán)隊(duì)更規(guī)范，超時了會提前打電話溝通，平臺也會給顧客發(fā)補(bǔ)償券，商家這邊至少不會被直接扣分。

外賣業(yè)務(wù)現(xiàn)在占我店里營業(yè)額的60%，畢竟寫字樓里的人越來越愛點(diǎn)外賣了。遇到幾個平臺同時搞活動的時候，我只能“保利潤舍銷量”，比如把部分套餐的分量減一點(diǎn)，或者限制每日活動單量。有次三家平臺同一天推“1元秒殺”，我被逼著拿一款爆款蓋澆飯參加，原價22元，秒殺價1元，還得承擔(dān)傭金和配送費(fèi)。那天賣了200多份秒殺單，光虧進(jìn)去的成本就有近3000元，雖然帶了些新客，但后續(xù)復(fù)購的不到10%，等于白虧了錢。

要說平臺友好度，差異真挺大的。餓了么的商家客服相對貼心，有次我店里電路故障，臨時關(guān)店半天，聯(lián)系客服說明情況后，他們幫我把店鋪狀態(tài)改成“暫時休息”，還屏蔽了那段時間的差評，復(fù)業(yè)后還給了兩天的流量扶持。最不滿意的是某平臺的“規(guī)則透明度”，有次突然收到“虛假宣傳”的處罰通知，說我套餐里寫的“足量牛肉”不符合標(biāo)準(zhǔn)，但平臺從沒明確過“足量”是多少克，申訴了三次都沒用，最后只能認(rèn)罰扣錢。

利潤空間肯定是更緊張了。以前外賣毛利率能有45%，現(xiàn)在被各種滿減、傭金、推廣費(fèi)一壓，只剩30%左右。尤其這次大戰(zhàn)，平臺看似在給用戶補(bǔ)貼，其實(shí)很多成本轉(zhuǎn)嫁給了商家——要么逼你降價，要么逼你買流量，到頭來訂單多了，錢沒多賺。未來幾個月我挺擔(dān)心的，就怕平臺為了搶市場，再搞更狠的補(bǔ)貼戰(zhàn)，到時候小商家要么跟著虧，要么被擠出平臺。

要是跟平臺說句話，我就想求他們別再搞“非此即彼”的捆綁了。能不能讓商家自主選擇活動力度？畢竟我們開館子是為了賺錢，不是為了湊平臺的“訂單量KPI”。平臺制定規(guī)則時，真該多想想“商家能不能活下去”——要是小商家都被榨干了，平臺上只剩連鎖大品牌，最后吃虧的還是顧客啊。

總體來說，這次外賣大戰(zhàn)對我們小商家就是“表面熱鬧，內(nèi)里煎熬”。訂單量看著漲了，但錢包沒鼓起來，還得花更多精力應(yīng)付平臺規(guī)則。真不知道這種“燒錢搶市場”的模式能持續(xù)多久，我們能做的，也只是走一步看一步，盡量別被這場仗卷垮吧。