2月27日，持續多日的霧霾散去，王府井百貨大樓前的陽光著實好看，優秀員工張秉貴的雕塑依然靜靜見證著這棟大樓里的一切變化，是的，王府井百貨正在醞釀著一場重大的變革——從傳統零售企業向全渠道的轉型，一家逾半百的企業大船掉頭背后有怎樣的決心、痛點與無奈？品途網CEO劉宛嵐與王府井百貨電商負責人劉春吉之間的深度對話，從另一個角度解讀傳統零售企業的轉身。

　　王府井百貨系統及改造進程

　　用戶消費場景決定業務需求，王府井百貨意識到用戶消費習慣正在發生變化，主要表現為：從最初的靜態漏斗型向網狀發展。在最初只有實體店時，消費者僅簡單的完成來店、購買、離店的動作，而網絡全面入侵零售行業后，消費者行為轉變為找東西、比價、購買、分享幾步，其中分享的價值非常高，很多時候可以抵過硬廣帶來的價值。

　　王府井百貨從去年9月開始規劃全渠道發展戰略，包括以下幾個層面的部署：商品、會員、系統、組織架構，以及未來公司的發展戰略。面向互聯網時代的全渠道轉型，都是圍繞如何根據消費場景進行閉環這一核心展開的，比如消費者通過在網上搜索搶購到一張王府井百貨的體驗券，到線下實體店后核銷掉這張體驗券，并使用微信支付，微信支付作為回饋給消費者一份紅包，這個業務場景就是一次閉環。

　　相對電子商務來說，王府井百貨目前做的更多的是商務電子化，因為原本的業務流程、經營方式轉變還不夠徹底，目前還處于打通線上、線下信息流的階段，打通后便可以實現互聯網化，因此，這也是個不斷試錯、迭代的過程。目前，王府井百貨的ERP升級改造項目已經持續進行了3個多月，因新渠道而衍生的外圍系統建設也有部分投入使用:包括店內WIFI鋪設、到店用戶信息收集的用戶定位系統等。據王府井百貨電商負責人劉春吉介紹，3月8日微信支付將在店內正式投入使用，這表明王府井百貨的收銀系統已經改造第一階段完成。單品管理、數據管理系統目前已經啟動，單品管理系統搭建可以讓王府井百貨對各品牌的單品有更好的控制權，以便進行促銷、管理等；數據管理系統則可以把每位到點用戶的信息都收集起來，改變以往只關注管理VIP客戶的情況，這樣便于王府井百貨將存量用戶吃透，用劉春吉的話來說，這部分存量用戶的價值就已經非常值得期待了。

　　系統搭建過程中遇到的困難

　　劉春吉介紹，王府井百貨的ERP已經十年了，而現在是信息快速迭代更新的時代，因此王府井百貨的系統也要快速更新、優化，而IT系統的改造工作量可謂浩大，這便是挑戰之一；另外，在更新過程中，會有現有發展與未來目標之間可能重合的狀況，例如，微信支付這種新項目會先在北京運行起來，而外地則沒有，那么現有的收銀系統則既要支持微信支付方式，又要支持傳統收銀方式，這對于王府井百貨來說，是另一個挑戰；最大的挑戰是，目前的系統架構都要符合未來設計，因此，目前王府井百貨每一個新項目的出現，除了要滿足目前消費者的需求，還要考慮到這個項目對未來發展能起到的作用。

　　王府井百貨新系統的構造特點

　　王府井百貨未來要對深層構架進行調整，將ERP下降到最底層，負責主數據、庫存；中層對應的則是業務人員，對系統各部分進行操作；上層為渠道，負責接單、訂單處理、庫存管理；最上層為用戶觸電，如微信公眾賬號、WAP等，這些層次之間要相互配合。

　　在與劉春吉交流的過程中，品途網CEO劉宛嵐說到，我們看到的傳統企業向互聯網轉身的過程只是最表面的一層，為了能順利的從純線下企業發展為全渠道企業，需要一個非常復雜的系統的支撐。

　　在互聯網化的過程中如何解決一線員工的配合問題

　　劉春吉表示，傳統企業轉型面臨的很大挑戰就是人，解決這種問題只有用正確的方法，不能談戰略。王府井百貨從微創新入手，例如北京市百貨大樓店目前成立了網絡運營小組，這個小組將原本的營銷、運營、會員服務部分職能綜合起來，因此，保留了原本的工作人員與職能，增加了一些互聯網工作，這種微調形式也是一種轉型中的嘗試。劉春吉提到了蘇寧在轉型中對員工配合問題的解決方法，蘇寧采用考核指標激勵員工，這個指標包含傳統渠道與互聯網渠道兩方面。
為了保證轉型的效率，王府井百貨先在內部進行試驗、調整，新的系統完全成熟后，再放到各門店里具體實施，這樣也可以減少分散一線員工的精力。拿導購來說，導購來自供應商，因此對于百貨公司來說是一個難點，那么百貨公司提供的新系統應該能夠提高供應商的收益，才能收到供應商的歡迎，從而讓導購接受，王府井百貨推出的微信支付，能夠讓導購在專柜收銀，與以前去收銀臺交費相比，減少路途中花費的時間，從而提高效率，這種微創新經銷商和導購都很樂意接受。
對于王府井百貨這種老品牌來說，有很多從其開店起便加入的員工，這些人現在已經滿頭白發了，面對互聯網難免會手足無措，但他們為王府井百貨貢獻了幾十年的力量，在這個時代，作為一個老品牌企業，轉型過程中既要迎接新挑戰、緊跟時代步伐，又不能摒棄老的、優秀的傳統。

　　在互聯網化過程中如何處理好品牌商的合作關系

　　王府井百貨屬于Department  store，與Shopping mall之間存在很大區別，后者賣場內多數是品牌商的直營店，自己收銀，而王府井百貨這類Department  store則是賣場統一的收銀、會員體系。因此，品牌商對待這兩種不同業態賣場時合作方式也不相同。王府井百貨與品牌商的合作有兩條路可以選：向前走——和品牌商一起參與到貨物管理中，向后退——收租金，停在中間的模式未來是沒有生存空間的，純收租金則會喪失控制權，“淪落“為地產商，因此，能夠參與到貨物管理中，和品牌商一起解決信息、數據庫管理，支付等問題，提高品牌商的收益，才能掌握一定的話語權。

　　對想要轉型的零售企業的建議

　　說到對其他想要轉型的百貨公司有什么建議，劉春吉表示：帶領轉型的領導要是重度互聯網使用者。王府井在轉型前，領導被安排深度接觸互聯網購物。對于一個企業來說，轉型不僅使口頭上說一句我們上線了，安排一個官網這么簡單，在這背后支持的系統也非常重要，因此能夠有一個對互聯網觸覺非常靈敏的領導十分關鍵。

　　品途總結

　　正如本文開頭所說，王府井百貨正是大船掉頭，作為一家上市公司，在宣布要轉型擁抱互聯網時，就意味著多了千百萬雙監督的眼鏡，如果在短時間內沒有看到明顯的數據增長，很可能就會引來質疑之聲，但實際情況是這種轉型需要時間成本，至少需要兩年才能有大面積的變化。

　　或許在進店時，我們迫不及待的想看看這個“新型“大樓無線網有多快，看著不斷旋轉的網絡信號時不耐煩的開始批評，但實際上，每天3~5萬流量的大樓在目前最大限度的帶寬下根本支持不起來進店的每個人都能享受到快速的網絡，這些已經超出了它的控制范圍。對于決心要轉型的企業，我們應該寬容的去對待，能夠積極擁抱互聯網，就足以看出它已經意識到用戶體驗的重要性，也許，你聲聲抱怨背后，是這個企業的諸多無奈，而你耐心等待背后，或許是一個完美掉頭的豪華游輪。

　　（品途網研究員：肖妍）