多年來，在世界百強零售企業榜單中，英國零售巨頭Tesco始終位居前列。2011年，Tesco的年銷售額達到676億英鎊，同比增長8.1%；稅前利潤38億英鎊，同比增長11.7%。在公司創立93年后，Tesco已擁有50萬名員工，門店遍布全球14個國家。特別是，在業務迅速擴展的同時，Tesco還贏得了顧客的信任，成為英國顧客忠誠度最高的食品零售商。
是什么原因使Tesco既贏得了市場，又俘獲了顧客的心？Clive Humby等所著的《Tesco如何持續贏得顧客忠誠？》一書，系統地描述了Tesco如何通過分析和管理會員卡數據，使龐大的、模糊不清的顧客群體得以清晰顯現，從而使他們有能力進行有針對性的，甚至是個性化的顧客管理和服務，因為他們清楚地知道它的“顧客”是誰、顧客買了什么和為什么買。
開發會員卡，回饋顧客忠誠
對于Tesco公司來說，1995年2月13日是一個具有特殊意義的日子：Tesco會員卡正式發行，它標志著顧客忠誠計劃開始實施。Tesco的目標是“為顧客創造價值，以贏得他們的終生忠誠”，這既是公司經營的核心，也是公司價值觀的組成部分，而會員卡是實現這一戰略目標的重要手段和工具。
1993年，當Tesco還在進行會員卡測試時，一些公司已經發行和使用了會員卡。但是，與那些只為會員提供優惠價格，或者只為那些最有價值（或最穩定的）顧客提供獎勵的公司相比，Tesco所做的是在成熟度和有效性上，將忠誠度的理念提升到一個新的水平。
Tesco前董事會主席MacLaurin勛爵在他的自傳中回憶道：“發行會員卡是聽取顧客意見的直接結果。因為顧客會說，ok！既然我們已經忠于Tesco，那么你們為什么不給我們一點‘忠誠’作為回饋呢？”所以，Tesco始終認為，發行會員卡不只是為了向公司展示顧客的忠誠，但更重要的是為了識別Tesco自己對顧客的忠誠。
Tesco認為會員卡能在以下這些方面為公司創造價值：
1. 讓顧客更頻繁地光顧。當顧客注冊成為會員時，實際上他們已經做出了主動的選擇：忠誠于你的品牌，而不是競爭對手的。這時，你就必須給他某種獎勵，而這種獎勵也會讓你賣的更多；
2. 賦予企業識別顧客的能力，以及與海量顧客群進行個性化溝通的能力；
3. 基于真實交易的、被充分分析的會員卡數據具有巨大價值；
4. 幫助公司追蹤趨勢。在應對消費行為和口味方面的變化時，大公司顯得尤其脆弱，很難迅速做出改變。因此，提早獲得變化趨勢就非常重要；
5. 將浪費減到最小。傳統的促銷活動和絕大多數直郵信函都缺乏目標和針對性，而店內的價格促銷也是針對所有顧客。為此，供應商常常要支付很高的促銷補貼。通過一項長期的忠誠計劃獲得的顧客洞察，能提高促銷活動的針對性，降低與不感興趣的顧客溝通帶來的成本，顧客得到的溝通垃圾也更少；
6. 有助于與顧客建立信任。當一個零售商采用更個性化的方式與顧客建立聯系，更多地了解每一個顧客的需求，所有這些都能幫助企業為顧客提供更恰當的服務，也能獲得顧客更多的忠誠和尊重。
在Tesco看來，顧客忠誠度營銷是一項戰略，而不是戰術。雖然這項計劃的投資是長期和龐大的，但一旦走上正軌，它將以多種方式為公司帶來數倍的回報。
事實果然如此。在推出會員卡之前，Tesco是英國排名第二的零售商。今天，它不僅成為英國最大的雜貨商，而且是世界最成功的網上超市、歐洲成長最快的金融服務公司和世界上最成功的CRM實施者之一。
構建會員卡，回饋顧客忠誠在測量顧客忠誠的方法上， 除了“RFV”模型， 即Recency（近度）、Frequency（頻度）和Value（價值）（簡稱“RFV”）外，Tesco還結合了“顧客忠誠度立方體”模型的核心思想。它假設一個公司的所有顧客都可以用一個三維立方體來表示。那么，他們在其中所處的位置決定了公司應采取怎樣的方式贏得他們的終生忠誠。
1. 貢獻
第一個維度考量了顧客對盈利的貢獻程度。一些非常忠誠的顧客可能只能帶來很低的利潤。例如，一個靠領養老金度日的人，忠誠度雖然很高，但對于Tesco幾乎無利可圖；而有的顧客，每隔幾周就會花很多錢準備一頓盛宴，外加一瓶高檔酒。這樣的顧客帶來的利潤很高，但也許忠誠度很低。
因此，Tesco認為，顧客在銷售額上的貢獻并不一定反映他是否忠誠。公司應該針對顧客的忠誠給予鼓勵，而不僅僅是顧客在銷售額上的貢獻。高盈利性顧客即使得到了更多獎勵，但他們的購買行為也很難受到影響，也很難阻止他們轉投向競爭者。
2. 潛力
第二個維度則考量未來成為忠誠顧客的可能性，即衡量了顧客的“潛力”。它有兩方面的含義：第一，顧客能在Tesco持續消費的潛力有多大？因為一個“投敵”的顧客在未來不會有財務價值，但有些顧客的流失卻有其合理性，比如有些家庭搬家后，新址附近沒有Tesco店。此外，忠誠度計劃還能留住那些可能離開的顧客，例如，Tesco會關注那些從不買酒的顧客--也許他們近來就沒有關注這件事兒，也許他們認為專賣店會比Tesco更專業。
第二，如何提高顧客潛力？例如，即使Tesco提供再多的日用品或食品，一個顧客對這類商品的購買量也是有限的。這時，如果提供補充性的商品選擇可能效果更好，比如擴大美容、健康或服裝類商品，提供金融服務或在線服務等，都是擴大顧客潛力的途徑。
3. 影響
有潛力的顧客可能會對其他顧客施加影響，因此，第三個維度則衡量顧客的“影響”力，公司將這些顧客視為“品牌大使”，他們會把忠誠計劃的價值推薦給別人，而他們從忠誠計劃中得到的益處也會被他的朋友所向往。
這些品牌大使可能在兩方面對他人施加影響。一方面，“品牌大使”可以促使其他顧客更快地接受會員卡。例如，在Tesco發行會員卡之后，Sainsbury推出了獎勵卡（Reward Card）。由于之前媒體對Tesco會員卡有大量的正面報道，會員卡顧客也有正面的評論，這就給其他顧客以暗示--獎勵卡可能在更短的時間達到相同的水平，因此，顧客蜂擁而至。
另一方面，“品牌大使”可能是一個值得信賴的品牌代言人。例如，盡管自己并非Tesco的常客，只因為自己的母親是Tesco的會員，結果超過半數的年輕媽媽加入了Tesco寶寶俱樂部。這表明，低價值顧客的長期價值就在于他能吸引（或介紹）高價值顧客。
分析會員卡， 細分顧客類別
當Safeway放棄會員卡時曾抱怨說：“試圖從數據中獲得有用的洞察就像通過消防帶喝水一樣困難。”同樣的情況也曾在Tesco發生，所幸他們沒有“落水”，而是很快尋找到有效的解決途徑，獲得了真實的顧客洞察。
1. 用10%的數據“描述”顧客
利用數據更好的經營零售店是個令人欽佩的想法。但在剛開始時，Tesco遭遇了兩個巨大的挑戰：第一，數據量太大，甚至完全超出了Tesco的信息處理能力；第二，具有成功分析交易數據，創造有價值顧客洞察的能力的人才非常缺乏。
為此，Tesco花費了大量時間去尋找擅長數據分析的人才。1997年，Tesco真正意識到數據分析技術將是未來業務的關鍵，于是成立了一個“顧客洞察”團隊，其成員都是地理學、統計學方面的專業人才。他們有能力對會員卡信息進行篩選和分析，然后告訴管理者：顧客在過去做了什么、未來顧客會做什么。
為了對付龐大的原始數據，Tesco采取了實用主義態度，從“我們切實能做什么”出發，只抽取他們能夠處理的數據。基于這樣的理念，他們采取抽樣的方法，利用顧客數據樣本矩陣，每周抽取全部數據的10%進行分析處理，從而獲得具有統計意義的消費者行為圖表。也就是說，Tesco用10%的數據描述了100%的顧客行為。
此外，最初的挑戰并不是構建數據庫需要花費大量時間，而是需要加速數據處理的能力，以便盡可能地將分析結果用于工作中。今天，Tesco已經具有了足夠的能力去處理從每筆交易中產生的數據，并用它來主導營銷和管理決策。
2. 用“購買行為”識別顧客
Tesco認為，基于地理人口統計數據獲得的數據庫，其作用和準確性是非常有限的。因為地理人口統計模型是基于這樣的前提--“你住哪兒，你就是誰（you arewhere you live）”，這顯然是不正確的。相比之下，Tesco的模型并不是基于那些粗糙的平均值，而是基于顧客的特殊性。“你買什么，你才是誰”（you are what you buy），即通過“購買行為”識別顧客，而不是通過郵政編碼表示的住所信息來描述顧客特征。顧客購買行為的途徑來自顧客的獨特行動，并由此形成真正志同道合的客群。通過真實的商品采購選擇，他們擁有相似的味道或行為。
3. 用“生活方式”理解顧客
一開始，Tesco按照生活方式，將顧客分為27個類別。但后來他們發現，有時顧客購買商品太少，以至于并不能從商品推斷出這類顧客的類別。也就是說，如果用顧客采購的商品來定義顧客，那么這些商品必須具有足夠的代表性。由此，Tesco團隊產生了新想法--給每件商品賦予一系列恰當的屬性，它能描述該商品所對應的顧客，然后根據顧客一貫的購物行為對這些屬性進行分數計算，在整體測量的基礎上再計算出每個人的得分，這樣由一系列群組組成的、全新的細分市場就產生了。
Tesco團隊相信，這種分析方法可以揭示購物者的不同類型。例如，一對忙碌的本地夫妻來購買熟食，但又喜歡嘗試冒險和多花一些錢來購物；或是那些健康意識強烈的購物者，他們經常購買新鮮水果和蔬菜，有時會買一些雞肉，但從不買紅肉。由此，Tesco可以了解任何一個顧客的鮮明特征，確切地知道這位顧客是誰。
4. 用“購買習慣”細分顧客
在細分顧客的過程中，曾經出現過這樣的情況。研究人員對一組擁有傳統口味，卻受便利驅動的顧客群感到迷惑：他們不屬于傳統意義上的缺少時間，所以大量購買方便食品的購物者，他們只購買主要的方便食品。研究人員僅憑生活方式分類法無法找到答案。
后來發現，造成這種結果的原因是因為這類顧客被劃分在兩個群組中。如果對這兩個群組使用不同的數據進行測量，他們的行為就會因為被“割裂”而變得模糊。由于這兩組顧客在購買商品上高度相似，因此，不能僅憑他們購買的商品來細分，而要通過家庭類型、購買頻率和購買時間進行交叉分析。
他們終于發現了兩組人群的不同之處：一組是合租公寓的年輕人，他們不懂也不在乎烹飪；另一組則是擁有傳統口味、但也酷愛使用微波爐的家庭群組。當研究人員開始關注他們的購買時間時，更多的信息就被反映出來：家庭群組的購物時間總在夜晚（從而推斷他們是輪班工作者）；年輕顧客喜歡在Tesco購買雜志，特別是他們購買了很多興趣類雜志，比如電腦雜志。
通過這個事例，研究人員發現，細分顧客不僅要觀察生活方式，還要觀察他們的購買習慣，例如顧客買了什么、在什么時間買的。
1）細分需有助于識別顧客。如果每個細分的群組不能與顧客對應，從而有效識別顧客，這樣的細分不會發揮作用。
2）細分需具有可行性。如果細分不能更準確的應用到業務上，使顧客得到更好的實惠，使零售商得以改進，那么這些只是數據專家的炫耀。可行的細分應具有可量化的價值。因此，細分必須直面商品和服務。
3）細分需有獨特性。每個細分必須有特點，使它明顯不同于其他部分，而且這些特征必須在用于預期目的的細分時有意義。
4）細分目標應是“ 1 對1 個群體”。“1對1”營銷常常被認為是細分的終極目標，然而Tesco認為，針對每個個體的細分并不可行，因為其營銷成本會遠高于收益。況且，在購物習慣上，每個個體之間的共同點（或相似點）要遠遠多于不同之處。因此，“1對1”營銷應更多地體現為“1對1個群（層）”的營銷，其關鍵點就是挖掘這一群體的共性或相似點。這種狀況不僅與理想中的“1對1”目標非常接近，而且依然能引導商業決策。Tesco的季度直郵信函就是根據這樣的細分完成的。
推動會員卡，贏得顧客信任
通過會員卡數據分析，Tesco終于清晰地識別了龐大的顧客群體。這不僅改變了Tesco的決策方式、產品開發和店鋪管理，最重要的是改變了服務顧客的方式。營銷總監Simon Uwins說：“作為一家公司，我們已從靠直覺發展到靠分析。雖然我們不能放棄直覺，但更好的數據會指引我們更好地思考。最重要的是，數據給了我們信心去提出正確的問題。”
對會員卡數據的成功分析和管理，不僅幫助Tesco實現了一系列有針對性的營銷計劃，更推動了新業務的拓展：
1.開發量身定制的促銷活動和針對個人的直郵信函，并通過這種方式對顧客的忠誠表達謝意；
2.通過會員卡識別潛在的消費者，從而推動非食品業務快速增長；
3.幫助Tesco加快進行國際擴張，尤其是通過成功的數據處理技術和忠誠度計劃，有效抵御當地競爭；
4.成功地向上百萬會員推銷了金融服務產品。例如，在1997年成立Tesco銀行后，向會員顧客銷售個人貸款產品、汽車保險產品和寵物保險產品等；
5.協助Tesco.com開創了網上零售業務。
2010年，新一代會員卡的切換工作已經完成，它可以幫助顧客憑銷售憑證獲得更有價值的回饋，或將積分直接兌換成現金。通過這種獎勵，公司銷售取得了60%的增長。顯然，會員卡已經幫助Tesco贏得了顧客的信任，它將繼續扮演贏得顧客忠誠計劃的重要角色，成為Tesco業務增長的重要驅動力。
正如Tesco前首席執行官Terry Leahy所說：“如何創造忠誠取決于我們對顧客生活的理解，我們所做的事對他們的生活有所幫助。雖然我們的競爭對手也掌握顧客購買的全部細節，但如果沒有從零售商的視角去更好的理解顧客、深挖顧客關系，將永遠對自己所做的努力持懷疑態度。”一家零售企業的成功，最重要的是要知道顧客是誰、顧客需要什么和顧客為什么需要，這是細分顧客的三個維度，Tesco的成功也正在于此。因此，會員卡的開發過程實質上是一個不斷接近顧客、認識顧客、理解顧客的過程。在這個過程中，任何短視的理念和粗糙的技術，都會導致企業作為與顧客的真實需求不對接。
Tesco的歷程告訴我們：對數據的理解和把握能力，將決定企業的未來。因為，數據里隱藏了我們想知道的一切。
（編譯/富基流通研究院 王燕平 賈涵雨 本文選自《富基商業評論》）
本文編譯自《Scoring Points: How Tesco Continues to Win Customer Loyalty》，作者Clive Humby，Terry Hunt和Tim Phillips。Clive Humby曾為Tesco會員卡的設計者之一。編譯者為富基流通研究院研究員。
