呷哺呷哺中國加速擴張 每6天開一家店
來源：
聯商網
2009-09-15 12:47
規模不斷增長 優勢逐漸體現
88，這是呷哺呷哺目前中國的門店數。不過，這個數字很快便會被刷新。因為，這個“不差錢”的吧臺小火鍋在以每6天開一家店的速度在快速“奔跑”。從去年11月英聯注資呷哺呷哺5000萬美元到今年7月底的半年多時間里，呷哺呷哺就開出32家直營新門店，每開一家店都能火爆營業。
這僅僅是呷哺呷哺中國“快跑”的起步，京津地區市場只是呷哺呷哺謀求快餐業第一寶座的第一站。呷哺呷哺創始人賀光啟在接受記者采訪時表示，呷哺呷哺的目標是永遠比國際最著名的速食業品牌多一家門店。
呷哺呷哺迅速建立起的市場口碑后，能否以穩健的擴張成為“挑戰”洋快餐的中式速食業標桿？
曾經一天賣不出3個火鍋
呷哺呷哺已經為此蓄力已久了。這段時間，整整十年。
1999年，呷哺呷哺在北京繁華的西單商圈開出國內第一家門店，北京西單明珠分店。然而，生意卻超乎尋常的清冷甚至說是慘淡——賀光啟日前在接受中國商報記者采訪時透露，“當時一天甚至都賣不出3個火鍋。”
呷哺呷哺的吧臺式小火鍋連鎖最初源于日本，在臺灣也相當流行，這種火鍋店較之北京傳統火鍋店的創新賣點在于每人一鍋的衛生分餐方式和并排就坐的吧臺座位以及環保安全的電磁爐。當時，北京普遍是以木炭為燃料的銅火鍋或者煤氣火鍋，以及眾人圍坐一個大火鍋的傳統形式。
但是，這種在日本和臺灣都紅極一時的吧臺式火鍋連鎖卻遲遲無法在內地市場“發力”。近一年的時間后，呷哺呷哺才在北京甘家口敲定第二家門店。此后的整整4年，呷哺呷哺依然不太為人們所知，偌大的北京城內每年只依稀見到三四家新店的開張。
對此，賀光啟告訴記者，其時呷哺呷哺在培育的恰是一個能支撐連鎖體系快速穩健擴張的食品供應鏈。眾所周知，食品供應鏈恰恰是連鎖餐飲企業的根基。
“一個企業和供應商的培育期，如果沒有一定時期的積累，很難建立起穩固信任的伙伴關系。”賀光啟說，除非是國際一線的成熟品牌，否則不可能在短時期內就擁有專業供應商及合作團隊廠家的全方位支持，但呷哺呷哺十年的發展卻是對供應商從熟悉了解到信任的培養期。
“現在，呷哺要往東北擴展，要去上海開店，這些供應商都會提前去安營扎寨。”賀光啟坦言，正是供應商與呷哺呷哺長期合作所建立的信任，打消了呷哺呷哺追求發展速度的后顧之憂。“呷哺新鮮時尚、物超所值的消費定位和穩固塑造的根基在十年培育后獲得一直合作到現在的供應商的認同，彼此合作的根基已是打得牢固，呷哺呷哺當然就完全可以放開腳步快速奔跑。”
實際上，在呷哺呷哺吧臺小火鍋京津地區快速成名后，一些模仿者也隨著呷哺呷哺營業額的增長而增長，甚至有傳呷哺呷哺的員工辭職之后做了同樣的火鍋店，呷哺呷哺也曾遭遇“山寨版呷哺呷哺火鍋”的左右圍攻。
但有過十年競爭磨練的賀光啟卻并不懼怕這種“山寨的復制”。賀光啟對中國商報記者說，“在速食業吧臺火鍋方面呷哺呷哺已經沒有競爭對手，復制者再快也得5年時間才能趕上，更何況呷哺呷哺公司已在快速地往前奔跑。”賀的自信在于“呷哺呷哺和供應商簽訂的一系列排他性戰略合作條款”。
賀光啟對記者介紹，比如飲料，呷哺呷哺和可口可樂、雀巢等供應商都簽訂了排他性條款，也就是只要呷哺呷哺從可口可樂和雀巢進貨，那么雀巢和可口可樂就不能再向其他和呷哺呷哺類似的吧臺火鍋餐飲公司供貨。呷哺呷哺和其他一些肉類和蔬菜供貨商也簽訂了類似的條款。同時在物業方面，呷哺呷哺也與一些大型連鎖店簽訂了排他協議，這種協議使得呷哺呷哺成為這些連鎖超市所在的物業里惟一的快餐火鍋店。
排他性條款的好處不僅在于抑制了模仿者和后來者的競爭，更讓呷哺呷哺永遠保持獨特的產品品質優勢。
“呷哺呷哺之所以能快速擴張，在于原材料品質。”賀光啟告訴記者，呷哺呷哺公司能保證消費者吃到全中國最好的農副產品基地的產品，而且是國內各地當天送來的最新鮮的農特產品食材。“呷哺的木耳是東北的，海帶是福建的，豆皮粉絲是山東的……”這是賀光啟十年來最為驕傲的收獲之一，他一手打造的中央廚房物流供應系統確保了食材的新鮮。
除供應商的穩固合作之外，呷哺呷哺的選址定位也在十年的摸索中日趨成熟，那就是店面集中兩塊——人流量密集的商場、大賣場，或寫字樓密集地區。賀光啟同時不斷對呷哺呷哺最優的開店模型進行優化和改善，小到吧臺座位高度的設定、套餐的搭配、原材料的淘汰、餐廳內管線的布置、新店節慶宣傳等細節。
隨著規模的增長，呷哺呷哺吧臺式的經營優勢開始體現：吧臺式就餐布局可以增加店鋪的顧客容量，同樣的店鋪面積比傳統火鍋店增加30%以上。而在餐飲公司最核心的翻臺率上，呷哺呷哺也找到了解決良方：安排顧客們并排就座，拒絕提供高度數酒精飲料，以及提供精簡的火鍋套餐。據呷哺呷哺提供的數據，其平均翻臺率能夠達到7，而普通火鍋店的翻臺率僅在3～4之間。而據投資者的評估，即使與麥當勞、肯德基等洋快餐企業比較，呷哺呷哺每平方米的銷售額及增長等都占有優勢。
因此，在開店模型相對較成熟之后，呷哺呷哺開始履行其講究統一性和規模化的擴張目標，將開店以熟能生巧的流水線形式直營連鎖操作，到英聯風投5000萬美元的入駐后，終于完成十年的蟄伏蓄力，呈現爆炸式增長。
“叫板”國際快餐巨頭？
88家店顯然只是呷哺呷哺“快跑”的起步，甚至未來3年新增150家直營分店，3年內同時“拿下”東北市場和上海等一線城市，3年內適時上市等都只是呷哺呷哺宏大戰略布局的前奏。
賀光啟的決心乃是要將呷哺呷哺與國際一線快餐業巨頭做比拼，在賀光啟所謂的“速食業”領域占有屬于呷哺呷哺的重要席位。“呷哺呷哺的目標是在任何城市都永遠要比世界上最著名的速食業品牌多開一家店。”賀光啟這樣告訴中國商報記者。
英聯投資中國區總裁林明安在注資呷哺呷哺時也曾表示，其把巨額資金目標押注在呷哺呷哺火鍋身上，其中一個很關鍵的原因就是呷哺呷哺在擁有讓人驚訝的市場占有率的同時還擁有非常廣闊的發展空間。
呷哺呷哺能否成為中國最火的快餐業品牌？在賀光啟看來，這個問題需要的只是時間。“5000萬美元進來加之呷哺呷哺充足的現金流，資金沒問題，品牌沒問題，專業也沒問題，呷哺呷哺各方面都已具備快跑的能力。”
眼下，呷哺呷哺似乎只剩下如何在全國范圍內展開復制的問題。也就是如何在迅速而起的京津地區市場口碑后，持續以穩健的擴張成為全國范圍內“挑戰”洋快餐的中式速食業的標桿。
賀光啟深知，與世界快餐巨頭相較量，呷哺呷哺就必須始終確保有足夠大的規模和品牌效應。這直接體現在未來3年150家新店的連鎖擴張計劃。但當前，呷哺呷哺規模擴張的首要問題是其店鋪只分布在北京和天津，而在中國其他地區，特別是對火鍋底料口味要求差異巨大的南方地區市場，呷哺呷哺或將受到消費者的考驗。同時，如何在呷哺呷哺下一步的全國連鎖擴張中保證物流配送的配合擴張也是呷哺呷哺要面臨的擴張檢驗。
不過，對這些擔心，賀光啟還是給予了一一說服。早已在全國各地市場做過口味調查的賀說，他希望自己的標準化火鍋店在中國甚至世界不同地區像生產方便面一樣生產火鍋，不需要根據各地區不同的飲食習慣而做出改變，只是在火鍋調制時加入標準的麻辣包、香辣包調料，而調料的制作和調配則由中心廚房統一配置后由物流發往各地店鋪。
而對于物流配送中心的難題，賀光啟則更為自信。他表示，呷哺呷哺新的物流中心建設已配合擴張進行，而在進軍上海、沈陽等地區之前，呷哺呷哺已經要求其供應商提前布局設點，為呷哺呷哺的入駐提前“儲備糧草”。據悉，呷哺呷哺現在采取的配送流程是供貨商和配送商把食材原料送到北京大興的總部，然后由總部的中央廚房進行再洗選包裝，由公司可以控制的物流車隊送到北京、天津各個店鋪。
賀光啟向記者表示，國際快餐巨頭因為品牌時間長，知名度和客戶群確實都比呷哺呷哺有優勢，但是當前呷哺呷哺的單店每平方米客流量已經超過這些國際快餐巨頭。
“呷哺呷哺毫不擔心客流量，反而是門店不夠因為顧客要等位而遭遇投訴。”賀光啟說，健康食品和食品口味是呷哺呷哺市場受認可的最大賣點。而當前洋快餐發展的短板在于油炸的不健康食品，國內其他中式快餐則掣肘于食品口味。
賀光啟向記者強調，呷哺呷哺一方面注重在采購環節的精益求精，同時，在銷售環節更是嚴格把關。
對此，中國烹飪協會副秘書長邊疆在接受記者采訪時指出，對于餐飲企業而言，無論企業發展到何種階段，原材料都應始終如一，堅持口味取勝確實是其始終保持市場優勢地位的“利器”。
邊疆認為，呷哺呷哺惟一需要注重的是，如何在快速擴張的同時保證服務水平、企業管理能力及人才培養體系與企業擴張的速度保持一致。
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