日前，潤百·2010年聯(lián)商網(wǎng)大會暨第七屆中國零售業(yè)營銷論壇”在南昌順利舉行，眾多與會嘉賓分享了他們精彩的觀點。

　　新觀點

　　丁耀民  浙江省人大財經(jīng)委主任、浙江省連鎖經(jīng)營協(xié)會會長

　　轉(zhuǎn)變發(fā)展方式

　　近年來，零售行業(yè)不斷快速發(fā)展，新的發(fā)展形勢要求零售業(yè)要有更開放的心態(tài)，從而更好地優(yōu)化整合資源，不斷做大做強(qiáng)。2008年是突變的一年，當(dāng)年的關(guān)鍵詞就是一個字——“救”，救災(zāi)、救市。那個時候，浙江的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)開始往下走。2009年是非常復(fù)雜的一年，當(dāng)年的關(guān)鍵詞是一個“保”字，保增長，保企業(yè)，保穩(wěn)定。通過2009年的努力，浙江省整個經(jīng)濟(jì)指標(biāo)開始往上走，GDP增幅8.9％，財政總收入3600個億元，農(nóng)民純收入突破了1萬億元。步入了2010年，我覺得今年的關(guān)鍵是“調(diào)”，調(diào)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式。浙江的發(fā)展肯定會更好，更快。

　　張育林  商務(wù)部研究院流通戰(zhàn)略部副主任
   
　　企業(yè)要走出去

　　最近幾年有一些比較敏感的問題——針對外資開放是否過渡，是否已對流通產(chǎn)業(yè)安全構(gòu)成威脅？對此商務(wù)部有一個基本立場：繼續(xù)擴(kuò)大開放。不開放，國內(nèi)企業(yè)的技術(shù)管理、資金、網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品的出口，都會存在更多不利因素。在這個基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)該思考怎么進(jìn)行區(qū)域優(yōu)化，在進(jìn)行開放、引進(jìn)外資的同時，國內(nèi)企業(yè)要更多地走出去。

　　黃國雄   中國人民大學(xué)教授
   
　　轉(zhuǎn)變發(fā)展模式

　　中國零售市場具有50萬億元的潛在市場，20萬億元的銀行儲備，10幾萬億元的金融資產(chǎn)。如何將市場變成企業(yè)的業(yè)績，這一點是包括所有地產(chǎn)商、供應(yīng)商、開發(fā)商、策劃商、支持商都共同面臨的問題。如何推進(jìn)發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變是當(dāng)前零售業(yè)面臨的一大問題。我的建議是：第一，從政策產(chǎn)值轉(zhuǎn)向市場；第二，從粗放型轉(zhuǎn)向集約型的發(fā)展；第三，立足于區(qū)域，做強(qiáng)、做足、做實，站穩(wěn)腳跟；第四，從面前的市場向潛在的市場轉(zhuǎn)變；第五，從商品的經(jīng)營轉(zhuǎn)向服務(wù)市場開發(fā)；第六，從平面經(jīng)營向立體經(jīng)營推進(jìn)；第七，從重視形象工程轉(zhuǎn)向社區(qū)發(fā)展，引起消費者的關(guān)注。

　　周勇  上海商學(xué)院教授
   
　　構(gòu)建供應(yīng)鏈主導(dǎo)者

　　探討我國未來的零售企業(yè)，大致存在四個維度。第一個緯度是從客戶端、需求端提升客戶的價值，改變零售業(yè)；第二個緯度是從零度的角度考慮引進(jìn)人才和降低價格；第三個緯度是要注重創(chuàng)新，比如電子商務(wù)的發(fā)展，主題商店、3+1模式、公園模式，還有其他的新興模式等；第四個緯度是要做供應(yīng)鏈的主導(dǎo)者，能夠把前三者組合在一起，以客戶端、供應(yīng)端服務(wù)于產(chǎn)品并且創(chuàng)新，讓三者成為供應(yīng)鏈。誰能夠成為供應(yīng)鏈的主導(dǎo)者，誰就有了創(chuàng)新資本。

　　吳元軾  潤百首席運營官
   
　　關(guān)注三個反應(yīng)鏈

　　為什么中國制造永遠(yuǎn)被理解為品質(zhì)差？因為很多消費者在購物時總是有一個概念：我可以找到更便宜的。因此有些企業(yè)會想辦法壓縮他的成本，降低質(zhì)量。零售業(yè)中有一個很奇怪的現(xiàn)象，就是缺工潮。很多商品很難準(zhǔn)時上架，因為員工缺少。這個現(xiàn)象會導(dǎo)致成本提高。企業(yè)沒有辦法提高采購單的金額，所以到最后，有些品牌就越做越差。在這個前提下零售企業(yè)要關(guān)注三個快速反應(yīng)鏈：研發(fā)反應(yīng)鏈、營銷反應(yīng)鏈、庫存反應(yīng)鏈。研發(fā)是品牌的根本，尤其在中國做品牌；營銷最重要的是讓庫存時時知道，不管門店開多少，只要有庫存，就有成本。

　　厲玲  知名職業(yè)經(jīng)理人 
   
　　購物中心要跟上運營

　　很多購物中心之所以做不好，就是因為營運跟不上。為什么跟不上？購物中心還是房地產(chǎn)商的心態(tài)，沒有把自己當(dāng)作零售商，只重招商不重視營運。而想靠招商和收租金獲得成功，在未來市場中是行不通的。做購物中心，就是做零售商，作為零售商，就要重視人流、物流和財流。房地產(chǎn)商不需要人流，但零售商必須“抓住”顧客。想要成功，必須加強(qiáng)營運。營運上接招商，下接物業(yè)，“兩翼”是IT財務(wù)和推廣。

　　蔣美蘭  百安居市場部總監(jiān)
   
　　請到現(xiàn)場決定計劃

　　看賣場是否成功，主要有5個評價標(biāo)準(zhǔn)。一是轉(zhuǎn)換率，二是停留時間，三是困惑指數(shù)，四是截?fù)袈剩迨堑却龝r間。研究消費者商場的購物行為，才能正確判斷你該如何設(shè)計賣場體驗。而所謂的購物體驗就是在門店中，消費者從進(jìn)門到離開希望有什么樣的體驗。通常，顧客的購物體驗如何主要看：外招是不是很有吸引力？主通道的指引，是強(qiáng)迫動線還是開放式空間？商品介紹是消費者語言還是商品功能？陳列的模式能不能激發(fā)消費者的靈感？寫上的價格還是否打算讓消費者看？請記住兩句話：提出的概念與如何說服別人接受你的概念是同等重要的；千萬不要在辦公室里決定你的策略，請到現(xiàn)場決定自己3年或5年的計劃。

　　范國勛  臺灣美華泰精品百貨副總經(jīng)理
   
　　體驗是永久記憶

　　美華泰整個生活流行館之所以會成功，一是因為市場定位非常清楚。二是商品收集豐富，區(qū)別于一般的零售。三是有強(qiáng)大的資訊系統(tǒng)作為后盾來掌控整個商品的經(jīng)銷，創(chuàng)造新營銷的手法。四是賣場靈活度展現(xiàn)，讓消費者在賣場中不會有枯燥感。五是致力于會員的經(jīng)營。最主要的還是體驗式經(jīng)營的成功。服務(wù)只是一個品牌，商品只是一個道具，消費只是一個過程，但是體驗是永久的記憶。消費者如果在購物的過程中得到美好的體驗，就會透過體驗愛上產(chǎn)品。

　　新模式

　　龐小偉  聯(lián)商網(wǎng)董事長
   
　　阿迪：從物美價廉到無為而治

　　零售業(yè)的營銷本質(zhì)是物美價廉。物美與價廉統(tǒng)一起來，即“分子”是質(zhì)量，“分母”是價格。質(zhì)量越好，價格越便宜，性價比越高。
   
　　可如今，很多零售企業(yè)會忘記“分子”，而去關(guān)注“分母”。那么，怎樣做到物美價廉？解讀德國阿迪公司的營運策略會給我們很多啟示。他們會在保證產(chǎn)品質(zhì)量一流的基礎(chǔ)上，想辦法把價格降下來。比如，假設(shè)一杯可樂是5元，這個零售價格是由4個部分構(gòu)成的。如果要降價，就要從這4部分考慮：第一進(jìn)貨成本；第二運行成本(包括雇人、水電費等等)；第三稅收(被國家拿走)；第四股東分紅。
   
　　這4部分構(gòu)成一杯可樂采購成本1元、運營成本1元、稅收1元、股東分紅1元。阿迪這4部分都在降，這跟我們的傳統(tǒng)商業(yè)思維邏輯產(chǎn)生了巨大的背離。比如我們認(rèn)為5元的可樂，生產(chǎn)成本可能只有1元，更多的是被廣告商拿走了5角，被產(chǎn)品代言人拿走了1角，公司高管坐飛機(jī)頭等艙的費用、年度聚會等等都會加到可樂上去。阿迪認(rèn)為這是不合理的，不應(yīng)該讓消費者為自己的廣告推廣和公司產(chǎn)生的費用買單，所以他的可樂如果是1.5元的成本，零售價只賣2元。
   
　　為更好地降低運營成本，阿迪只選偏僻的地方開店，門面裝修也非常樸素，他們覺得不應(yīng)該將燈光成本加入到可樂的價格中去。在市場推廣方面，他們不做廣告，他認(rèn)為廣告都會增加商品的售價，他就通過口碑相傳。
   
　　在信息技術(shù)方面，阿迪早期沒有POS機(jī)，他認(rèn)為這樣會增加商品的成本。阿迪門店里的工作人員也很少，一般只有3個人，但是人員的薪水卻是同行的150％。
   
　　阿迪公司沒有貨架，他們認(rèn)為貨架也會增加成本，所有的商品都是用箱子堆在那里。為了減少稅收，公司不走集團(tuán)化，而是變成了小個體。他們所做的這一切，就是為了把物美價廉發(fā)揮到極至。
   
　　無為而治是有條件的，第一要有平臺，第二要有競爭。今年應(yīng)該有多少銷售？他從來不說，他只提供這樣一個平臺，一個競爭環(huán)境。比如，一般的企業(yè)到12月份就要做年終計劃。阿迪公司是沒有年終計劃的，即你做到哪里算哪里。
   
　　那么，他有8000多家門店。他是怎么做的呢？比如在降低門店用電量方面。假設(shè)一家門店用電量為500到700度，他會在過去一年里把8000多家門店所有用電的損耗統(tǒng)計出來。有的人可能說去年的電費是1萬元，可有的門店花了10萬元，最后統(tǒng)計下來有一個平均值。花了10萬元的人自然而然就感受到，平均是5萬元，為什么我是10萬元？所以，他們想盡辦法去省電費，可能就降到7、8萬元。當(dāng)他降到7、8萬元的時候，平均線就從5萬元降到4萬元了。所以，這相當(dāng)于是沒有階段的競爭。所有的門店都在比拼這個指標(biāo)，不需要老板去強(qiáng)化目標(biāo)。這樣的無為而治，反倒是持續(xù)的進(jìn)步。一個好老板就是要授權(quán)授權(quán)再授權(quán)、監(jiān)督監(jiān)督再監(jiān)督。授權(quán)到最后就是無為而治，但是一定是有監(jiān)督，這個監(jiān)督其實是一種氛圍，一種競爭的機(jī)制。
   
　　阿迪帶給我們的可以借鑒的啟示在于，零售商業(yè)在本質(zhì)上都是一樣的。

　　新?lián)鷳n

　　王志國  海航商業(yè)控股有限公司總裁
   
　　百貨店存在著被替代的風(fēng)險

　　國內(nèi)百貨店存在幾個劣勢，第一，門店以單店為主，即使是比較成功的百貨店，也都是在區(qū)域內(nèi)遍地開花。而資金巨大、市場培育期長和市場情況復(fù)雜也增加了百貨店發(fā)展的風(fēng)險。所以，百貨店時時刻刻都存在著被替代的風(fēng)險。尤其是對百貨單店來講，話語權(quán)逐漸散失，抵抗外部市場的風(fēng)險很脆弱。
   
　　進(jìn)一步從風(fēng)險上分析，比如投資商租金。雖然近幾年行業(yè)平均銷售額有所增長，租金的支付能力也有所提高，但是還存在著一定的差異。第二是威脅，運行模式與消費者的需求。在目前的狀況下，百貨業(yè)實際上是由百貨提供物業(yè)服務(wù)。在這種模式下，百貨銷售的貨品都是由品牌商提供的，各地之間的差異很少。這種角色也導(dǎo)致營銷上很少有其他的“絕招”。
   
　　與此同時，店面也沒有特色，達(dá)不到吸引消費者的個性需求，消費者對同質(zhì)化的接受程度越來越低。這一點在大型城市中更加明確。
   
　　第三，國際化的競爭越來越明顯。零售業(yè)也是中國最早的開放行業(yè)。品牌大的競爭者，嚴(yán)重威脅國內(nèi)百貨業(yè)的發(fā)展。同時，以電子商務(wù)為代表，為消費者帶來全新的體驗，實現(xiàn)高速增長的趨勢。
   
　　相比較而言，歐美的模式，更傾向于塑造自己的品牌。比如美國的切爾斯百貨，顧客到那里是關(guān)注商品本身的價值，而不是商品的品牌，包括性能、款式、規(guī)格等等，在這樣的商場，顧客可以挑選自己的商品。這里的商品其他地方買不到。這種滿足感不斷吸引他們來購物，這也是國內(nèi)要走的差異化的道路。這要看中國的零售商和經(jīng)營者，能不能打破現(xiàn)有的經(jīng)營模式，包括具不具備實現(xiàn)商品差異化，視覺差異化，從營銷到管理的要求，以及這種能力要求對顧客的理解深入，是不是能夠做好顧客體驗。
   
　　現(xiàn)在中國80后、90后已經(jīng)成為百貨業(yè)的主要消費者，這會影響中國零售業(yè)未來十幾年的發(fā)展。對新的消費階層，他們怎么理解。零售業(yè)的發(fā)展只有跨區(qū)域的結(jié)合，通過股權(quán)，通過多種形式，突破地域限制，達(dá)到1+1>2的效果，提高企業(yè)的核心競爭力。
　　（中華合作時報·超市周刊 記者  張友先）