日前，潤(rùn)百·2010年聯(lián)商網(wǎng)大會(huì)暨第七屆中國(guó)零售業(yè)營(yíng)銷論壇”在南昌順利舉行，眾多與會(huì)嘉賓分享了他們精彩的觀點(diǎn)。

　　新觀點(diǎn)

　　丁耀民  浙江省人大財(cái)經(jīng)委主任、浙江省連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)

　　轉(zhuǎn)變發(fā)展方式

　　近年來(lái)，零售行業(yè)不斷快速發(fā)展，新的發(fā)展形勢(shì)要求零售業(yè)要有更開(kāi)放的心態(tài)，從而更好地優(yōu)化整合資源，不斷做大做強(qiáng)。2008年是突變的一年，當(dāng)年的關(guān)鍵詞就是一個(gè)字——“救”，救災(zāi)、救市。那個(gè)時(shí)候，浙江的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)開(kāi)始往下走。2009年是非常復(fù)雜的一年，當(dāng)年的關(guān)鍵詞是一個(gè)“保”字，保增長(zhǎng)，保企業(yè)，保穩(wěn)定。通過(guò)2009年的努力，浙江省整個(gè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)開(kāi)始往上走，GDP增幅8.9％，財(cái)政總收入3600個(gè)億元，農(nóng)民純收入突破了1萬(wàn)億元。步入了2010年，我覺(jué)得今年的關(guān)鍵是“調(diào)”，調(diào)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式。浙江的發(fā)展肯定會(huì)更好，更快。

　　張育林  商務(wù)部研究院流通戰(zhàn)略部副主任
   
　　企業(yè)要走出去

　　最近幾年有一些比較敏感的問(wèn)題——針對(duì)外資開(kāi)放是否過(guò)渡，是否已對(duì)流通產(chǎn)業(yè)安全構(gòu)成威脅？對(duì)此商務(wù)部有一個(gè)基本立場(chǎng)：繼續(xù)擴(kuò)大開(kāi)放。不開(kāi)放，國(guó)內(nèi)企業(yè)的技術(shù)管理、資金、網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品的出口，都會(huì)存在更多不利因素。在這個(gè)基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)該思考怎么進(jìn)行區(qū)域優(yōu)化，在進(jìn)行開(kāi)放、引進(jìn)外資的同時(shí)，國(guó)內(nèi)企業(yè)要更多地走出去。

　　黃國(guó)雄   中國(guó)人民大學(xué)教授
   
　　轉(zhuǎn)變發(fā)展模式

　　中國(guó)零售市場(chǎng)具有50萬(wàn)億元的潛在市場(chǎng)，20萬(wàn)億元的銀行儲(chǔ)備，10幾萬(wàn)億元的金融資產(chǎn)。如何將市場(chǎng)變成企業(yè)的業(yè)績(jī)，這一點(diǎn)是包括所有地產(chǎn)商、供應(yīng)商、開(kāi)發(fā)商、策劃商、支持商都共同面臨的問(wèn)題。如何推進(jìn)發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變是當(dāng)前零售業(yè)面臨的一大問(wèn)題。我的建議是：第一，從政策產(chǎn)值轉(zhuǎn)向市場(chǎng)；第二，從粗放型轉(zhuǎn)向集約型的發(fā)展；第三，立足于區(qū)域，做強(qiáng)、做足、做實(shí)，站穩(wěn)腳跟；第四，從面前的市場(chǎng)向潛在的市場(chǎng)轉(zhuǎn)變；第五，從商品的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向服務(wù)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)；第六，從平面經(jīng)營(yíng)向立體經(jīng)營(yíng)推進(jìn)；第七，從重視形象工程轉(zhuǎn)向社區(qū)發(fā)展，引起消費(fèi)者的關(guān)注。

　　周勇  上海商學(xué)院教授
   
　　構(gòu)建供應(yīng)鏈主導(dǎo)者

　　探討我國(guó)未來(lái)的零售企業(yè)，大致存在四個(gè)維度。第一個(gè)緯度是從客戶端、需求端提升客戶的價(jià)值，改變零售業(yè)；第二個(gè)緯度是從零度的角度考慮引進(jìn)人才和降低價(jià)格；第三個(gè)緯度是要注重創(chuàng)新，比如電子商務(wù)的發(fā)展，主題商店、3+1模式、公園模式，還有其他的新興模式等；第四個(gè)緯度是要做供應(yīng)鏈的主導(dǎo)者，能夠把前三者組合在一起，以客戶端、供應(yīng)端服務(wù)于產(chǎn)品并且創(chuàng)新，讓三者成為供應(yīng)鏈。誰(shuí)能夠成為供應(yīng)鏈的主導(dǎo)者，誰(shuí)就有了創(chuàng)新資本。

　　吳元軾  潤(rùn)百首席運(yùn)營(yíng)官
   
　　關(guān)注三個(gè)反應(yīng)鏈

　　為什么中國(guó)制造永遠(yuǎn)被理解為品質(zhì)差？因?yàn)楹芏嘞M(fèi)者在購(gòu)物時(shí)總是有一個(gè)概念：我可以找到更便宜的。因此有些企業(yè)會(huì)想辦法壓縮他的成本，降低質(zhì)量。零售業(yè)中有一個(gè)很奇怪的現(xiàn)象，就是缺工潮。很多商品很難準(zhǔn)時(shí)上架，因?yàn)閱T工缺少。這個(gè)現(xiàn)象會(huì)導(dǎo)致成本提高。企業(yè)沒(méi)有辦法提高采購(gòu)單的金額，所以到最后，有些品牌就越做越差。在這個(gè)前提下零售企業(yè)要關(guān)注三個(gè)快速反應(yīng)鏈：研發(fā)反應(yīng)鏈、營(yíng)銷反應(yīng)鏈、庫(kù)存反應(yīng)鏈。研發(fā)是品牌的根本，尤其在中國(guó)做品牌；營(yíng)銷最重要的是讓庫(kù)存時(shí)時(shí)知道，不管門(mén)店開(kāi)多少，只要有庫(kù)存，就有成本。

　　厲玲  知名職業(yè)經(jīng)理人 
   
　　購(gòu)物中心要跟上運(yùn)營(yíng)

　　很多購(gòu)物中心之所以做不好，就是因?yàn)闋I(yíng)運(yùn)跟不上。為什么跟不上？購(gòu)物中心還是房地產(chǎn)商的心態(tài)，沒(méi)有把自己當(dāng)作零售商，只重招商不重視營(yíng)運(yùn)。而想靠招商和收租金獲得成功，在未來(lái)市場(chǎng)中是行不通的。做購(gòu)物中心，就是做零售商，作為零售商，就要重視人流、物流和財(cái)流。房地產(chǎn)商不需要人流，但零售商必須“抓住”顧客。想要成功，必須加強(qiáng)營(yíng)運(yùn)。營(yíng)運(yùn)上接招商，下接物業(yè)，“兩翼”是IT財(cái)務(wù)和推廣。

　　蔣美蘭  百安居市場(chǎng)部總監(jiān)
   
　　請(qǐng)到現(xiàn)場(chǎng)決定計(jì)劃

　　看賣場(chǎng)是否成功，主要有5個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一是轉(zhuǎn)換率，二是停留時(shí)間，三是困惑指數(shù)，四是截?fù)袈剩迨堑却龝r(shí)間。研究消費(fèi)者商場(chǎng)的購(gòu)物行為，才能正確判斷你該如何設(shè)計(jì)賣場(chǎng)體驗(yàn)。而所謂的購(gòu)物體驗(yàn)就是在門(mén)店中，消費(fèi)者從進(jìn)門(mén)到離開(kāi)希望有什么樣的體驗(yàn)。通常，顧客的購(gòu)物體驗(yàn)如何主要看：外招是不是很有吸引力？主通道的指引，是強(qiáng)迫動(dòng)線還是開(kāi)放式空間？商品介紹是消費(fèi)者語(yǔ)言還是商品功能？陳列的模式能不能激發(fā)消費(fèi)者的靈感？寫(xiě)上的價(jià)格還是否打算讓消費(fèi)者看？請(qǐng)記住兩句話：提出的概念與如何說(shuō)服別人接受你的概念是同等重要的；千萬(wàn)不要在辦公室里決定你的策略，請(qǐng)到現(xiàn)場(chǎng)決定自己3年或5年的計(jì)劃。

　　范國(guó)勛  臺(tái)灣美華泰精品百貨副總經(jīng)理
   
　　體驗(yàn)是永久記憶

　　美華泰整個(gè)生活流行館之所以會(huì)成功，一是因?yàn)槭袌?chǎng)定位非常清楚。二是商品收集豐富，區(qū)別于一般的零售。三是有強(qiáng)大的資訊系統(tǒng)作為后盾來(lái)掌控整個(gè)商品的經(jīng)銷，創(chuàng)造新?tīng)I(yíng)銷的手法。四是賣場(chǎng)靈活度展現(xiàn)，讓消費(fèi)者在賣場(chǎng)中不會(huì)有枯燥感。五是致力于會(huì)員的經(jīng)營(yíng)。最主要的還是體驗(yàn)式經(jīng)營(yíng)的成功。服務(wù)只是一個(gè)品牌，商品只是一個(gè)道具，消費(fèi)只是一個(gè)過(guò)程，但是體驗(yàn)是永久的記憶。消費(fèi)者如果在購(gòu)物的過(guò)程中得到美好的體驗(yàn)，就會(huì)透過(guò)體驗(yàn)愛(ài)上產(chǎn)品。

　　新模式

　　龐小偉  聯(lián)商網(wǎng)董事長(zhǎng)
   
　　阿迪：從物美價(jià)廉到無(wú)為而治

　　零售業(yè)的營(yíng)銷本質(zhì)是物美價(jià)廉。物美與價(jià)廉統(tǒng)一起來(lái)，即“分子”是質(zhì)量，“分母”是價(jià)格。質(zhì)量越好，價(jià)格越便宜，性價(jià)比越高。
   
　　可如今，很多零售企業(yè)會(huì)忘記“分子”，而去關(guān)注“分母”。那么，怎樣做到物美價(jià)廉？解讀德國(guó)阿迪公司的營(yíng)運(yùn)策略會(huì)給我們很多啟示。他們會(huì)在保證產(chǎn)品質(zhì)量一流的基礎(chǔ)上，想辦法把價(jià)格降下來(lái)。比如，假設(shè)一杯可樂(lè)是5元，這個(gè)零售價(jià)格是由4個(gè)部分構(gòu)成的。如果要降價(jià)，就要從這4部分考慮：第一進(jìn)貨成本；第二運(yùn)行成本(包括雇人、水電費(fèi)等等)；第三稅收(被國(guó)家拿走)；第四股東分紅。
   
　　這4部分構(gòu)成一杯可樂(lè)采購(gòu)成本1元、運(yùn)營(yíng)成本1元、稅收1元、股東分紅1元。阿迪這4部分都在降，這跟我們的傳統(tǒng)商業(yè)思維邏輯產(chǎn)生了巨大的背離。比如我們認(rèn)為5元的可樂(lè)，生產(chǎn)成本可能只有1元，更多的是被廣告商拿走了5角，被產(chǎn)品代言人拿走了1角，公司高管坐飛機(jī)頭等艙的費(fèi)用、年度聚會(huì)等等都會(huì)加到可樂(lè)上去。阿迪認(rèn)為這是不合理的，不應(yīng)該讓消費(fèi)者為自己的廣告推廣和公司產(chǎn)生的費(fèi)用買(mǎi)單，所以他的可樂(lè)如果是1.5元的成本，零售價(jià)只賣2元。
   
　　為更好地降低運(yùn)營(yíng)成本，阿迪只選偏僻的地方開(kāi)店，門(mén)面裝修也非常樸素，他們覺(jué)得不應(yīng)該將燈光成本加入到可樂(lè)的價(jià)格中去。在市場(chǎng)推廣方面，他們不做廣告，他認(rèn)為廣告都會(huì)增加商品的售價(jià)，他就通過(guò)口碑相傳。
   
　　在信息技術(shù)方面，阿迪早期沒(méi)有POS機(jī)，他認(rèn)為這樣會(huì)增加商品的成本。阿迪門(mén)店里的工作人員也很少，一般只有3個(gè)人，但是人員的薪水卻是同行的150％。
   
　　阿迪公司沒(méi)有貨架，他們認(rèn)為貨架也會(huì)增加成本，所有的商品都是用箱子堆在那里。為了減少稅收，公司不走集團(tuán)化，而是變成了小個(gè)體。他們所做的這一切，就是為了把物美價(jià)廉發(fā)揮到極至。
   
　　無(wú)為而治是有條件的，第一要有平臺(tái)，第二要有競(jìng)爭(zhēng)。今年應(yīng)該有多少銷售？他從來(lái)不說(shuō)，他只提供這樣一個(gè)平臺(tái)，一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。比如，一般的企業(yè)到12月份就要做年終計(jì)劃。阿迪公司是沒(méi)有年終計(jì)劃的，即你做到哪里算哪里。
   
　　那么，他有8000多家門(mén)店。他是怎么做的呢？比如在降低門(mén)店用電量方面。假設(shè)一家門(mén)店用電量為500到700度，他會(huì)在過(guò)去一年里把8000多家門(mén)店所有用電的損耗統(tǒng)計(jì)出來(lái)。有的人可能說(shuō)去年的電費(fèi)是1萬(wàn)元，可有的門(mén)店花了10萬(wàn)元，最后統(tǒng)計(jì)下來(lái)有一個(gè)平均值。花了10萬(wàn)元的人自然而然就感受到，平均是5萬(wàn)元，為什么我是10萬(wàn)元？所以，他們想盡辦法去省電費(fèi)，可能就降到7、8萬(wàn)元。當(dāng)他降到7、8萬(wàn)元的時(shí)候，平均線就從5萬(wàn)元降到4萬(wàn)元了。所以，這相當(dāng)于是沒(méi)有階段的競(jìng)爭(zhēng)。所有的門(mén)店都在比拼這個(gè)指標(biāo)，不需要老板去強(qiáng)化目標(biāo)。這樣的無(wú)為而治，反倒是持續(xù)的進(jìn)步。一個(gè)好老板就是要授權(quán)授權(quán)再授權(quán)、監(jiān)督監(jiān)督再監(jiān)督。授權(quán)到最后就是無(wú)為而治，但是一定是有監(jiān)督，這個(gè)監(jiān)督其實(shí)是一種氛圍，一種競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制。
   
　　阿迪帶給我們的可以借鑒的啟示在于，零售商業(yè)在本質(zhì)上都是一樣的。

　　新?lián)鷳n

　　王志國(guó)  海航商業(yè)控股有限公司總裁
   
　　百貨店存在著被替代的風(fēng)險(xiǎn)

　　國(guó)內(nèi)百貨店存在幾個(gè)劣勢(shì)，第一，門(mén)店以單店為主，即使是比較成功的百貨店，也都是在區(qū)域內(nèi)遍地開(kāi)花。而資金巨大、市場(chǎng)培育期長(zhǎng)和市場(chǎng)情況復(fù)雜也增加了百貨店發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)。所以，百貨店時(shí)時(shí)刻刻都存在著被替代的風(fēng)險(xiǎn)。尤其是對(duì)百貨單店來(lái)講，話語(yǔ)權(quán)逐漸散失，抵抗外部市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)很脆弱。
   
　　進(jìn)一步從風(fēng)險(xiǎn)上分析，比如投資商租金。雖然近幾年行業(yè)平均銷售額有所增長(zhǎng)，租金的支付能力也有所提高，但是還存在著一定的差異。第二是威脅，運(yùn)行模式與消費(fèi)者的需求。在目前的狀況下，百貨業(yè)實(shí)際上是由百貨提供物業(yè)服務(wù)。在這種模式下，百貨銷售的貨品都是由品牌商提供的，各地之間的差異很少。這種角色也導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷上很少有其他的“絕招”。
   
　　與此同時(shí)，店面也沒(méi)有特色，達(dá)不到吸引消費(fèi)者的個(gè)性需求，消費(fèi)者對(duì)同質(zhì)化的接受程度越來(lái)越低。這一點(diǎn)在大型城市中更加明確。
   
　　第三，國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越明顯。零售業(yè)也是中國(guó)最早的開(kāi)放行業(yè)。品牌大的競(jìng)爭(zhēng)者，嚴(yán)重威脅國(guó)內(nèi)百貨業(yè)的發(fā)展。同時(shí)，以電子商務(wù)為代表，為消費(fèi)者帶來(lái)全新的體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)的趨勢(shì)。
   
　　相比較而言，歐美的模式，更傾向于塑造自己的品牌。比如美國(guó)的切爾斯百貨，顧客到那里是關(guān)注商品本身的價(jià)值，而不是商品的品牌，包括性能、款式、規(guī)格等等，在這樣的商場(chǎng)，顧客可以挑選自己的商品。這里的商品其他地方買(mǎi)不到。這種滿足感不斷吸引他們來(lái)購(gòu)物，這也是國(guó)內(nèi)要走的差異化的道路。這要看中國(guó)的零售商和經(jīng)營(yíng)者，能不能打破現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)模式，包括具不具備實(shí)現(xiàn)商品差異化，視覺(jué)差異化，從營(yíng)銷到管理的要求，以及這種能力要求對(duì)顧客的理解深入，是不是能夠做好顧客體驗(yàn)。
   
　　現(xiàn)在中國(guó)80后、90后已經(jīng)成為百貨業(yè)的主要消費(fèi)者，這會(huì)影響中國(guó)零售業(yè)未來(lái)十幾年的發(fā)展。對(duì)新的消費(fèi)階層，他們?cè)趺蠢斫狻Ａ闶蹣I(yè)的發(fā)展只有跨區(qū)域的結(jié)合，通過(guò)股權(quán)，通過(guò)多種形式，突破地域限制，達(dá)到1+1>2的效果，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
　　（中華合作時(shí)報(bào)·超市周刊 記者  張友先）