蔣昌建：接下來請到下面的對話嘉賓，非常是永輝超市的副總翁海輝先生，還有新尚集團董事長唐立新總經理，武漢中百集團股份有限公司副總經理曹卓毅，物美集團董事長助理周樹華，掌聲有請。這個論壇實際上有一個主題，這個主題挺有意思的，叫融合提升每一寸店面的盈利。你跟我分析一下，怎么把單位的盈利面積提高?

　　唐立新：我們在店面上和其他零售企業不一樣的，我們主要是注重合理的調整店面。現在數碼產品增長很快，就把他們一層樓，上面一層樓賣的東西，下面不能賣，也就是說4樓賣的東西123樓不能賣，這樣把每層樓的價值更高的體現。比如說在上海、成都很多城市，我們的數碼產品都在3樓，3樓的租金和一樓的租金基本相等的，差別不大。原因就是在一樓買不到這個產品，這是我們調整的一個思路。這樣的話，租金的利益最大化，這是第一點。

　　第二，這個數碼產品的特點決定了，可能在其他城市，大家都看到了，在每個城市外觀是被廣告覆蓋的。我在成都廣告就是4層樓，上面根本不注重里面租金的收益或者怎么，我注重的是什么呢?是廣告收益。因為索尼、佳能這些大牌子需要廣告的載體來做。所以廣告收入，包括在上海、南京，在這一點上，你的收入不要光盯著賣什么東西，就現在廣告的收入已經占了整個利潤的40-50%，所以這個是第二個講的，實際上廣告的收益，大家知道不會超過100萬，但成都一個點4千萬。所以這一點上效益不要盯著一個地方，要盯著，你看這些商家希望在那里，通過希望在哪兒?然后做方案。

　　第三，在管理上出效益，怎么在管理上出效益呢。我所有的管理人員，，大家在傳統意義上來說工作好就完了，我們商家，比如說在索尼、佳能專門店，他這個專賣店盈利了，就覺得這個管理人員OK了，你的工資會很高。原因是什么呢?為提供租金提供前提和條件�，F在整個租金恢復，應該在700左右。就是7層樓平均租金700左右。

　　還有從目標責任管理上來做工作。比如你的指標完成是多少，超過以后提升多少，在這點上，內部的挖潛。去年的成本5千萬，今年只有4500萬，我認為500萬是你創造的一個效益。這樣的話，也能夠提一部分錢。所以，成本管理的話就管得很好，大的還是要。主要是從這三個方面。

　　蔣昌建：講得非常好，從產品來講不重復，增加經濟效益。第二個利用每一寸可見的面積增加廣告效益，當然這個可以爭論，因為有很多CBD做零售行業，不讓你把廣告鋪在所有地方去。

　　唐立新：報規劃的時候報，今天是商業地產，現在自己做商場，在上海只有我的地方可以做廣告的，我原來規劃好了。上海華海路是我花100億買的，報的時候希望報成廣告的多少多少，你是自己的物業，肯定希望報的時候，政府能同意。

　　蔣海輝：這是第二個想法。第三個想法，通過內生性的管理，一方面給管理激勵，另外一方面把成本考慮進去，這點非常好。

　　翁海威：我們超市主要以生鮮為主，所以提高所謂的評效，從傳統上來講合理的布局，怎么把布局變得更合理，有一些非盈利的區域，更多的出租，或者更多的效益，降低營運成本。現在希望做到的�，F在最大的障礙就是選址，對每個店創造價值是很重要的。第二個是綜合成本的提高，目前是門店發展，遇到非常大的障礙。我們的解決方式是什么呢?第一個，因為做生鮮超市的時候是比較粗放式的管理，要向精細化標準化提升，現在逐漸梳理自己經營管理的流程，形成永輝課件。另外生鮮有損耗。

　　蔣昌建：是靠你們自己的力量還是?

　　翁海威：最大的方式是整合供應鏈，包括配送中心，包括很快跟廠家結帳的方式。還有整個物流體系的建設。我們跟國際賣場不一樣，國際賣場把中國當成核心區，所以很多省市布點，不是集中式的布點，把中國當成區域，比如北京開兩家，在上海開兩家，永輝超市在福建開了幾十家店，到目前為止開了50幾家店，因此是一個區域一個區域形成核心擴大，形成規模。我們現在在全國十個省市，基本上每一個省市地區都是核心擴張。最后，提高評效最大化，剛才有幾位專家說了，顧客忠誠度培養，我們以新鮮永輝，放心永輝，如果長期顧客價值體現的話，這是有效的做法。

　　周樹華：其實做零售業，其實不是做外延就是做擴張。在一個公司的層級，整個公司的角度來看，如何保持高增長?物美怎么做的呢?這些年的發展，其實最重要的，核心就是在后臺。包括幾個方面，剛才談到的流程，物美在五年以前啟動了整個公司的流程再造。這樣，流程再造跟下來就系統再造，對信息系統進行了全面的改革。引入了最先進的。第二配合信息系統的建設，全面改革的供應鏈管理，這里面包括幾個方面，第一個，在我們集中區域建立了比較大規模的自由物流中心。實際上物流中心體就形成了一大批的，或者一部分的，過去供應商，滿城到處跑的送貨方式，變成有計劃的集中配送。也就是說，從供應鏈的角度降低了一些成本及而且提高了效率。

　　第三方面重點開始挖掘生鮮的潛力。物美這幾年做農超有點像樣子，主要是在供應鏈改造當中產生對接的需求，然后將農超對接結合供應鏈的改造反饋回去深挖潛力。至于大家說到的，比如說內部打造人力政策，還有包括，每一平米的租金，作為定位的調整，還有服務客戶方面，物美尤其是依托新系統的優勢，服務顧客這一塊的收入也提高了，比如說促銷手段，過去要做換購，要做促銷的時候，很多要拿到服務臺去作，而我們在系統里面任意組合，固態出收銀臺的時候，這些換購已經被電腦選進最優惠的方式，這些也會帶來收益，實際上真正單店要提升，主要還是體現在后臺，這是我的一個觀點。第二生鮮是我們的增長點。

　　曹卓毅：我們也是做零售超市的，實際上做超市面臨的問題，感覺到就是一個高成本。租金的成本，人事的成本，能耗的成本，我們這一塊，能耗要盡量的集中，中央的加工廠，包括做生鮮的，就是整個中央工廠的機制，那么改變以前單店的模式，更多的節約一些能耗，再一個租金這一塊的缺失，現在房價也漲了，租金的價格很高，不要集中在商業繁華區，可能更多在居民區里面，這塊成本也低一點，更多的給消費者便利和服務。能源方面也在考慮，因為能力成本，在這種勞動密集型的企業里面占的比重也很大。我們這樣來考慮，對于人力成本的節約這一塊，可能更多的是，通過我們的管理，更多的減少員工勞動的強度，來節約能源。這樣更多的降低成本。

　　對于門店這一塊，實際上知己知彼，對覆蓋門店的商圈要知道有多少目標消費者。然后怎么來跟他提供所需要的產品，再一個加強門店的增值服務，增加到門店來的機會。

　　蔣昌建：時間關系也不再追問了，最后把時間留下在座的各位，向四位實踐家有什么樣的看法，讓他們提出來?

　　提問：四位嘉賓，你們好，我是來自成都的，我們都在農超對接，請問四位嘉賓，在農超對接如何解決基地產品單一的問題?

　　翁海輝：我們重慶的門店采購，不是依托于當地，主要的生鮮，綠色食品，綠色艷菜依托當地，但是在全國有龐大的體系，比如說蘋果，重慶不是蘋果的產區，福建也不是蘋果的產區，我們來自于山東的西峽。你剛才說基地單品，第一個是季節性，第二個單品。首先你這個基地的產品，你這個基地是否適合種這個產品?二個跟超市的信息有沒有對接，就是零售企業跟你下種植的計劃，種出去了要出去銷售。我們一般跟基地上，今年的生產計劃，市場的供應量都是有計劃的，一般來說不會產生單一化，或者是生產出來沒有市場，銷不出市場。

　　周樹華：過去農業口有一個習慣，不管是政府要求，還是種植習慣養成的，經常會提到一村一品，甚至一鄉一鎮一品，但是對于超市來說，基本上要對全國知名產地，知名產品梳理一遍，金鄉已經梳理幾遍了，可能金鄉的縣委書記沒有來，我們在2008年的時候曾經做過農超對接的會議。比如說像金鄉的話，我們在山東有直接采購點，會直接對接。中間曾經對接過，中間換人，所以雙方都沒有把聯系關系保持下去。

　　第二，剛才談到，我們自然怎么結果，剛才金鄉很名牌的縣，到那里就是買蒜，你要改變農民的種植習慣是非常難的，一般來說兩種渠道，第一種渠道，在當地找到合作，找到有能力，對北京或者說其他市場配送和銷售的合作社，這種有代表性的合作社，跟他們一起來確定商品，以及確定商品情況。第二個是周邊或者這些地區的采購人員提前溝通下單子，最后鎖定一個或者幾個有合作歷史的合作合辦來做。

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