IBM:民營企業(yè)發(fā)展的三個(gè)階段 如何轉(zhuǎn)型
聯(lián)商網(wǎng)消息:今天,IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部(Global Business Services-GBS)在杭州發(fā)布了其最新的名為《主動(dòng)轉(zhuǎn)型 突破瓶頸—民營企業(yè)持續(xù)成長之路》的白皮書。在發(fā)布會(huì)現(xiàn)場,IBM商業(yè)價(jià)值研究院院長甘綺翠、IBM全球咨詢服務(wù)事業(yè)部戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型咨詢合作人陳果與來自杭州的四十余家知名企業(yè)高管展開了精彩的對(duì)話交流。
該白皮書指出中國民營企業(yè)的成功之路,一般經(jīng)歷了三個(gè)主要階段,即確定市場地位階段,擴(kuò)大市場領(lǐng)先地位階段和蛻變商業(yè)模式階段。每個(gè)階段各有特點(diǎn)。
第一確定市場地位階段。這個(gè)階段是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期,一般會(huì)持續(xù)2-3年,大部分民企都在這個(gè)階段闖關(guān)失敗。這個(gè)階段企業(yè)的做法通常是,通過向市場快速投放獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)以確立企業(yè)在市場中的地位。因此,企業(yè)往往具有對(duì)業(yè)務(wù)大膽投入的特征,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不但對(duì)市場具有敏銳的洞察力,能夠很快捕捉市場機(jī)會(huì),也是整個(gè)企業(yè)的靈魂人物,能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)很快將市場洞察結(jié)果轉(zhuǎn)化為有形的產(chǎn)品或服務(wù)。
第二擴(kuò)大市場領(lǐng)先地位階段。這個(gè)階段是企業(yè)的擴(kuò)張期,通常持續(xù)3-5年,但有些企業(yè)也會(huì)在此經(jīng)歷十多年的發(fā)展。在這個(gè)階段,企業(yè)的業(yè)務(wù)關(guān)注點(diǎn)是快速擴(kuò)張并將成功模式快速復(fù)制到新的領(lǐng)域和/或地域,實(shí)現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)營,鞏固自己在市場中的領(lǐng)先地位。一方面,基于第一階段豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)營和原始積累,企業(yè)不論是在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、運(yùn)營和財(cái)務(wù)實(shí)力上都具備了支持快速擴(kuò)張的條件。另一方面,隨著時(shí)間的推移,企業(yè)的成功模式開始被后來者效仿,市場競爭開始變得激烈。所以,企業(yè)需要通過快速擴(kuò)張尋找新的機(jī)會(huì)。
第三蛻變商業(yè)模式階段。這個(gè)階段的企業(yè)需要具備對(duì)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)造性的思維,需要持續(xù)創(chuàng)新以保持企業(yè)在行業(yè)中的領(lǐng)先地位,例如發(fā)展其在產(chǎn)業(yè)鏈或商業(yè)生態(tài)圈的新地位。雖然企業(yè)已經(jīng)是具有一定規(guī)模的行業(yè)領(lǐng)跑者,但是現(xiàn)有的業(yè)務(wù)的發(fā)展空間已經(jīng)趨近飽和,同時(shí),企業(yè)的商業(yè)模式不斷被后來者復(fù)制,甚至在復(fù)制的過程中被加以某些創(chuàng)新,企業(yè)市場份額被蠶食,增速開始放緩。所以,迫于外界的變化或者預(yù)見變化的來臨,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或許會(huì)發(fā)起變革動(dòng)議,領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)通過商業(yè)模式蛻變尋找新的發(fā)展杠桿,以保持自身在行業(yè)中的領(lǐng)先地位。業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、運(yùn)營模式創(chuàng)新等是企業(yè)通常采用的創(chuàng)新模式。
不同階段面臨不同業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)和管理挑戰(zhàn)
在確定市場地位階段,民企規(guī)模小且運(yùn)營靈活,其管理體系往往是建立在應(yīng)急的基礎(chǔ)上的,內(nèi)部管理復(fù)雜程度不高。而且,第一階段確定市場地位階段的民營企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)在于生存和快速建立客戶基礎(chǔ),由于企業(yè)規(guī)模較小,且以機(jī)動(dòng)靈活為特點(diǎn),一般不需要建立復(fù)雜的管理體系。
在擴(kuò)大市場領(lǐng)先地位階段,IBM發(fā)現(xiàn)在快速發(fā)展的過程中民企在內(nèi)部管理上會(huì)遇到三個(gè)方面的挑戰(zhàn):核心能力難以復(fù)制、領(lǐng)導(dǎo)力薄弱及人才短缺、運(yùn)營效率下降三大管理難題。因此,如何構(gòu)建管理體系是本階段企業(yè)的重中之重。這個(gè)階段企業(yè)業(yè)務(wù)模式的挑戰(zhàn)主要因規(guī)模化而生。企業(yè)在壯大規(guī)模的過程中,往往因缺少對(duì)新進(jìn)市場的認(rèn)知(地理因素,產(chǎn)品等)而缺乏明確的戰(zhàn)略定位;其次,擴(kuò)張還會(huì)造成現(xiàn)有渠道結(jié)構(gòu)不夠完善,無法到達(dá)擴(kuò)張后的客戶層,難以與客戶形成良好的互動(dòng)。再次,這個(gè)階段的企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品升級(jí),或從代工到自主品牌的轉(zhuǎn)變。
在蛻變商業(yè)模式階段,在研究了一些商業(yè)模式轉(zhuǎn)型案例后(如制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型的企業(yè),實(shí)施全球化戰(zhàn)略的企業(yè)等),IBM發(fā)現(xiàn),這個(gè)階段的民企所面臨的內(nèi)部管理挑戰(zhàn)主要來自兩方面:管理體系難以匹配新的業(yè)務(wù)模式,不同管理單元之間缺乏協(xié)同。因此,本階段企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注管理體系的調(diào)整。商業(yè)模式轉(zhuǎn)型中的企業(yè)由于進(jìn)入到一個(gè)全新的領(lǐng)域,在新的環(huán)境中,企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)一系列新的問題,比如,由于對(duì)市場和客戶需求的深入理解不足,造成對(duì)市場響應(yīng)速度過慢,商業(yè)規(guī)則的改變或新的發(fā)展趨勢(shì)使原來賴以成功的因素不再發(fā)揮作用,難以捕獲市場機(jī)會(huì)和駕馭新環(huán)境;缺少對(duì)新客戶群和新渠道的認(rèn)知,企業(yè)面臨來自渠道建設(shè)上的挑戰(zhàn);新的業(yè)務(wù)生態(tài)圈尚未建立,新的供應(yīng)商和合作伙伴缺乏,造成企業(yè)發(fā)展受限。因此,企業(yè)不可避免地面臨如何獲取市場和客戶洞察,如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值,如何創(chuàng)新商業(yè)模式以獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)等挑戰(zhàn)。除了以上提及的普遍的內(nèi)部管理問題,不同商業(yè)模式下的企業(yè)可能還有獨(dú)特的問題需要解決。
轉(zhuǎn)型是民營企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力源泉
IBM商業(yè)價(jià)值研究院院長甘綺翠表示:“成長中的民企需要經(jīng)過轉(zhuǎn)型來克服管理瓶頸以尋求進(jìn)一步的發(fā)展。民營企業(yè)轉(zhuǎn)型可以從構(gòu)建三個(gè)方面的管理能力著手,即創(chuàng)新成長戰(zhàn)略、運(yùn)營管理體系、組織和人才,以及信息化建設(shè)。未來經(jīng)濟(jì)環(huán)境復(fù)雜多變,民營企業(yè)面對(duì)的將是一個(gè)動(dòng)態(tài)的成長環(huán)境。必須堅(jiān)持三個(gè)基本原則,即更加廣泛的創(chuàng)新視角、開放/包容的企業(yè)文化和靈活規(guī)范的管理體系。期望在未來動(dòng)態(tài)的環(huán)境中獲得成功的中國民營企業(yè),現(xiàn)在就要行動(dòng)起來,重新審視業(yè)務(wù)戰(zhàn)略并確定未來發(fā)展戰(zhàn)略,進(jìn)而評(píng)估是否已具備支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的管理能力,最后根據(jù)評(píng)估結(jié)果制定轉(zhuǎn)型路徑圖,完成企業(yè)轉(zhuǎn)型。”
如果要順利完成轉(zhuǎn)型,每一階段民營企業(yè)需要關(guān)注的重點(diǎn)也有所不同。在第二和第三階段企業(yè)內(nèi)部管理能力提升應(yīng)關(guān)注創(chuàng)新成長戰(zhàn)略、運(yùn)營管理體系、組織與人才和信息化建設(shè)。
在第二階段,企業(yè)創(chuàng)新成長戰(zhàn)略包括加強(qiáng)銷售團(tuán)隊(duì)整體銷售能力;在品牌建設(shè)方面,企業(yè)可以快速鋪設(shè)渠道,加強(qiáng)和拓寬營銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋范圍,逐步升級(jí)營銷網(wǎng)絡(luò)模式,從而提升品牌認(rèn)知度;還可以通過加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)能力,擴(kuò)大產(chǎn)品線組合來提升品牌的影響力。在運(yùn)營管理體系方面需要建立一套完善的標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系,并通過信息系統(tǒng)固化流程并整合信息,便于管理層及時(shí)獲取相關(guān)的信息以支持業(yè)績?cè)u(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)管理等。在此基礎(chǔ)上,企業(yè)便有可能在不同地域或領(lǐng)域快速復(fù)制其核心能力,達(dá)到快速擴(kuò)張的目的。
其次,企業(yè)可以通過共享服務(wù)和戰(zhàn)略外包的方式,整合企業(yè)內(nèi)相同、相似的流程,形成資源共享;外包非核心或者成本處于劣勢(shì)的業(yè)務(wù),將企業(yè)有限的資源集中于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)上,增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營的靈活性,加快企業(yè)決策速度并降低管理成本。
在組織與人才方面,針對(duì)專業(yè)人才池,企業(yè)應(yīng)建立一套人才的選、用、育、留的體系。企業(yè)的人事部門應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展需要提前規(guī)劃人才需求計(jì)劃,同時(shí)還需要建立快速招聘人才的渠道,人才培養(yǎng)計(jì)劃和人才選拔和保留政策,使企業(yè)始終保持充裕的人才儲(chǔ)備力量。
在信息化建設(shè)方面,企業(yè)在最初發(fā)展時(shí),其信息系統(tǒng)更多是基于初建時(shí)的業(yè)務(wù)體系建立,較為簡單,缺乏整體的規(guī)劃思路。因此第二階段企業(yè)的信息化建設(shè)應(yīng)著力于更好地配合業(yè)務(wù)運(yùn)營,規(guī)范企業(yè)的運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)。借助整體的信息系統(tǒng)規(guī)劃和系統(tǒng)實(shí)施,企業(yè)可以對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的流程進(jìn)行固化和跟蹤,保證運(yùn)營的連貫性和一致性,支持創(chuàng)新成長戰(zhàn)略、運(yùn)營管理體系和組織與人才三大領(lǐng)域的提升。
新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需要企業(yè)構(gòu)建新的管理能力或者提升已有的管理能力,并將不同的管理體系從割裂狀態(tài)轉(zhuǎn)化為協(xié)同一致的狀態(tài),發(fā)揮最大管理效力,才能夠支持新業(yè)務(wù)模式的發(fā)展。第三階段企業(yè)在創(chuàng)新成長戰(zhàn)略方面,需要建立以客戶需求為軸心的客戶關(guān)系管理模式;其次,企業(yè)需要透過多渠道管理和市場營銷戰(zhàn)略充分考慮客戶體驗(yàn)。
在產(chǎn)品創(chuàng)新方面,民企需要加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)能力,建立體系化的、基于客戶洞察的產(chǎn)品研發(fā)流程,還需要持續(xù)跟蹤產(chǎn)品投放后的市場反應(yīng)狀態(tài),以便為產(chǎn)品升級(jí)和產(chǎn)品創(chuàng)新提供有效支持。
在運(yùn)營管理體系角度,企業(yè)需要建立基于新價(jià)值鏈的運(yùn)營流程,如供應(yīng)鏈生態(tài)圈需要對(duì)新的供應(yīng)商、合作伙伴進(jìn)行篩選,制定新的合作方式,還需要充分考慮如何整合企業(yè)資源以實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化配置和價(jià)值最大化。
在組織與人才方面,企業(yè)可以依據(jù)新業(yè)務(wù)模式的價(jià)值鏈來設(shè)計(jì)企業(yè)的主流程和子流程,在規(guī)劃整體的組織和治理架構(gòu)時(shí),清晰界定角色與責(zé)任。同時(shí),企業(yè)的績效考核體系要能夠協(xié)調(diào)不同部門之間的運(yùn)作和規(guī)范業(yè)務(wù)操作,將企業(yè)、部門和個(gè)人的利益及發(fā)展規(guī)劃充分結(jié)合在一起,協(xié)同一致以支持新業(yè)務(wù)的發(fā)展。其次,建立與新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相匹配、開放的、包容性強(qiáng)的企業(yè)文化,可以通過塑造/更新價(jià)值觀,注入新元素,從而激勵(lì)并約束員工的行為,提升員工能力,并形成良好的組織氛圍。同時(shí)還應(yīng)借助核心價(jià)值觀梳理相關(guān)制度,在員工評(píng)價(jià)、職業(yè)發(fā)展等方面建立起實(shí)踐企業(yè)文化的保障措施,并采取有效激勵(lì)措施促使員工落實(shí)企業(yè)文化要求。
在信息化建設(shè)方面企業(yè)需要構(gòu)建一個(gè)靈活的信息系統(tǒng)架構(gòu),能夠根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要進(jìn)行調(diào)整。這一信息系統(tǒng)架構(gòu)要擁有明顯的技術(shù)優(yōu)勢(shì),可以借助高度的靈活性實(shí)現(xiàn)快速的創(chuàng)新,一旦出現(xiàn)商機(jī),信息系統(tǒng)架構(gòu)可以支持企業(yè)及時(shí)推出新產(chǎn)品或新服務(wù),甚至進(jìn)入或者開辟新的市場、修補(bǔ)業(yè)務(wù)流程。同時(shí),信息技術(shù)部門不應(yīng)再僅僅局限于支持運(yùn)營的職能,而應(yīng)當(dāng)幫助企業(yè)從領(lǐng)先的技術(shù)方案中獲益。例如,可以幫助客戶和組織了解如何使用數(shù)據(jù),并通過數(shù)據(jù)挖掘和分析,為業(yè)務(wù)部門提供更深入的洞察,從而真正了解客戶需求以創(chuàng)造價(jià)值。
民企未來的成長模型:商業(yè)模式創(chuàng)新+快速復(fù)制
經(jīng)濟(jì)模式轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)模式變化、客戶變化和技術(shù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)模式變革使得未來外部環(huán)境中的不確定因素增多。在未來更具動(dòng)態(tài)的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境中,IBM對(duì)民企未來的成長模型進(jìn)行了預(yù)測,在這個(gè)模型中包括三個(gè)關(guān)鍵變量:逐漸增加的復(fù)雜度:“簡單的復(fù)制”將不再存在,取而代之的是商業(yè)模式中持續(xù)出現(xiàn)的“復(fù)雜的復(fù)制”。第二階段與第三階段的界限越來越模糊:建立差異化市場地位的商業(yè)模式蛻變完成后,企業(yè)將這一成功模式加以快速復(fù)制。由于外部環(huán)境變化很快,新的瓶頸不斷出現(xiàn),“改變周期”也將縮短。
在對(duì)未來的外部變化因素做過全景式的深入分析之后,IBM繼續(xù)從企業(yè)內(nèi)部探尋制勝要素。創(chuàng)新、企業(yè)文化和組織是企業(yè)制勝的三條基本原則,它們猶如人體中的血液、器官和肌肉組織,是生命的根本。無論企業(yè)處于何種發(fā)展階段,這三條原則始終貫穿于企業(yè)發(fā)展過程中,然而,對(duì)不同發(fā)展階段的企業(yè),這三條基本原則的內(nèi)涵會(huì)有所不同。
創(chuàng)新、企業(yè)文化和組織這三條基本原則與IBM于2010年所做的全球CEO調(diào)研報(bào)告所提出的觀點(diǎn)不謀而合。為了便于民營企業(yè)更快、更精準(zhǔn)地判斷自己當(dāng)前的發(fā)展?fàn)顟B(tài)并確定未來的發(fā)展戰(zhàn)略,IBM建議民營企業(yè)按照以下三個(gè)步驟,重新審視自己的業(yè)務(wù)模式和內(nèi)部管理能力,進(jìn)而規(guī)劃一條成功的發(fā)展路徑。
第一步,重新審視業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。無論是已經(jīng)獲得成功的民企還是正在奮斗中的民企,應(yīng)該重新審視業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,這將幫助民企審慎評(píng)估、預(yù)測未來外部環(huán)境變化對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的影響程度,并幫助企業(yè)清晰判斷自身對(duì)于變化的準(zhǔn)備度有多高。
第二步,評(píng)估管理能力。民營企業(yè)需要甄別執(zhí)行新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或者重新定位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需要的關(guān)鍵管理能力,判斷是否已經(jīng)具備這些能力。如果發(fā)現(xiàn)管理能力缺失、不足或互斥,那么需要推行構(gòu)建、彌合差距和協(xié)同管理體系等措施,并且還要充分考慮是否需要其它支持要素,如信息化建設(shè)。
第三步,建立轉(zhuǎn)型路徑圖。轉(zhuǎn)型路徑圖應(yīng)該包含見效快的變革動(dòng)議和長期發(fā)展的變革動(dòng)議兩部分。企業(yè)可以從實(shí)施見效快的變革動(dòng)議入手,并將見效快的變革產(chǎn)生的收益用于支持其它實(shí)施成本更高的長期發(fā)展的變革、轉(zhuǎn)型動(dòng)議。
在競爭激烈、瞬息萬變的市場中,中國的民營企業(yè)需要不斷尋求可持續(xù)的增長戰(zhàn)略和靈活規(guī)范的管理體系以實(shí)現(xiàn)快速增長和擴(kuò)展。因此,民營企業(yè)的轉(zhuǎn)型壓力與日俱增,迫在眉睫。
對(duì)于民營企業(yè)來說,規(guī)劃和管理轉(zhuǎn)型會(huì)面臨許多挑戰(zhàn),但是轉(zhuǎn)型一旦成功,企業(yè)將受益匪淺。同時(shí),企業(yè)還應(yīng)意識(shí)到,轉(zhuǎn)型不是某一個(gè)企業(yè)在某一階段的獨(dú)立的里程碑,而是一種持續(xù)的、上升的過程。民營企業(yè)的發(fā)展道路一直充滿坎坷,未來的發(fā)展之路仍然不會(huì)平坦。但是,如果民營企業(yè)能夠清晰規(guī)劃業(yè)務(wù)發(fā)展模式并提升內(nèi)部管理能力,那么它們將能夠快速應(yīng)對(duì)外界變化,從而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展的成功。
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