聯商網特約評論：進入2014年，關于電商和店商合作的新聞是一個接一個，先是阿里巴巴和銀泰、再是京東和唐久、國大等為代表的便利店的聯合，最近一號店和美特好也開始了聯姻之路。從前兩年的警惕、抵抗到現在的合作、共贏，確實從一定程度上反映了店電雙方在發展上的智慧。業界為之歡呼的媒體和企業不在少數，似乎是一個皆大歡喜的結果。但這真的是我們零售企業想要的嗎？或者說是我們的終極目標嗎？筆者通過近期的觀察、思考，要不合時宜的為歡呼的人群潑潑冷水了。

　　在移動互聯蓬勃發展的今天和未來，消費者的購物習慣和渠道已經在發生著變化，未來這種變化更是翻天覆地的、革命性、顛覆性的。也就是說開創多渠道零售的格局實際上是顧客對我們提出的要求，而不簡單是為了應對電商沖擊被迫拿起的武器。正如沖谷軟件總經理惠國平先生所說：過去我們經營的重點是商品、是品牌，那么在移動互聯的大背景下，‘人’--才是我們所經營的。所以，我們多渠道布局的核心目的是通過構建本地化多渠道一體化的綜合運營能力，增加顧客對我們企業在不同渠道的、始終如一的認可度、忠誠度、粘度。電商運營期初考核的重點應該是線下線上會員顧客的轉化率而不是銷售額。這個過程不是對某一個渠道的盈利能力的過分強調，而是多渠道融合的、相互促進的整體盈利要求。

　　如果認識到這一點，那么我們零售企業在定位決策O2O發展企圖和目標的時候，就不會單純考慮我們要短時間內在電商上掙到多錢，因為站在未來的視角上，這都是小錢兒。未來，打造成具備多渠道一體化綜合運營能力的商業集團才是王道。和電商的合作，我們確實可以利用其成熟的電商平臺、借鑒學習其先進的電商運維經驗、共享其線上會員資源達到在短時間完成內有一個漂亮的銷售報表的任務。但我們也必須看到，這對我們線上線下的融合、對線下客流的帶動促進、對顧客始終如一購物體驗需求的滿足、對打造自身的綜合能力方面難以發揮作用。短時間內我們確實學到了不少，但把核心能力把握在別人手上總會是有風險的。這又好比是我們在生鮮經營從聯營到自營的發展過程，聯營確實可以短期實現盈利，但是卻永遠無法讓我們走的更遠。

　　最后，筆者想說的是：電商為什么要做這個事呢?我們看到，電商現階段占全體零售總額不足10%，那么90%的線下零售這塊肉他肯定要眼饞。我們以為可以獲得電商帶來的引流，而實際上這個模式里，流最終是引向電商的。我們看到很多上游企業(電商或者軟件公司)在推動自己O2O戰略的時候最終肯定不會只和一個商家進行合作，他們的核心目的就在于利用對方企業作為本地商業龍頭的影響力拿到會員顧客資源、線下消費數大據，然后把它變成自己未來最大的資源去發展下一家。最終是要全部整合到自己的體系里來。中間的過程只是手段、只是實現目的的一個路徑方式。這種模式下，零售企業所有前期的努力都是為別人養大孩子，這個過程充其量會拿到些保姆費。關鍵是無法預期最后還會不會被這個孩子反咬一口。
　�。�聯商網特約評論員：沖谷軟件 趙龍/文 轉載請注明出處�。�