每個人心中都有一個英雄情結(jié)。

　　黃光裕是國美的英雄，更是國美的靈魂。

　　正是這樣一個理想無限擴(kuò)張的人，讓資本市場、國美管理層、員工及粉絲充滿期待，寄望這位王者歸來后，能重拾“做世界零售業(yè)第一”的壯語豪言。

　　杜鵑——這位與夫共患難的弱女子，也翹首以盼，靜待丈夫歸來。

　　歷經(jīng)市場洗練，她已從“相夫教子”的角色蛻變?yōu)橐粋�資本運(yùn)作高手和零售高手，成為國美新的“定海神針”。

　　她曾慨嘆：“如果有一天黃光裕回來，我最欣慰的就是國美交給他時，電商已經(jīng)做好了！”

　　但理想與現(xiàn)實仍有差距。

　　雖然黃光裕一直“遙控”國美，但外界至今都無法觸及他的內(nèi)心最深處，也不知歷經(jīng)多年囹圄洗禮的他，在思想和行事風(fēng)格上將會發(fā)生怎樣的變化，更不知未來在他重新掌舵國美后，國美將向何處去。

　　但不管怎樣，他歸來的腳步已經(jīng)愈來愈近。

　　01

　　國美靜候黃光裕歸來

　　在沒有誰可以看清未來該怎么走之前，穩(wěn)健的戰(zhàn)略至少沒有方向上的錯誤，且為國美未來的發(fā)力屯積了寶貴的現(xiàn)金流。

　　時代變了，黃光裕也變了。

　　一位探望過黃光裕的匿名人士曾透露，在獄中黃光裕“心非常靜”，他做的最多的就是思考國美的戰(zhàn)略問題。

　　在一個特殊的環(huán)境下，掌控千億資產(chǎn)的家族走向并非易事。不僅需要強(qiáng)大的內(nèi)心，更需要精準(zhǔn)的戰(zhàn)略眼光。

　　事實證明，國美近年在重大戰(zhàn)略上并未出現(xiàn)大的失誤，遺憾的是曾因內(nèi)斗錯失了發(fā)展電商的最好時機(jī)，但未來其想象空間很大，如今黃光裕更是有望擺脫囹圄困囿，坊間頻傳他將在2015年出獄。

　　消息甫一傳出，資本市場中國美系的中關(guān)村、三聯(lián)商社、國美電器三家上市公司股價飚升。顯然，資本市場對黃光裕歸來充滿期待。

　　不過，國美方面對黃光裕的相關(guān)消息諱莫如深，表示不便談?wù)摗?

　　而中國家用電器商業(yè)協(xié)會副秘書長吳咸建對《中國連鎖》記者表示，即便黃光裕出獄，國美也將延續(xù)過往戰(zhàn)略，以穩(wěn)為主。

　　根據(jù)國美公開發(fā)布的戰(zhàn)略可以看出，未來國美要做的是用“互聯(lián)網(wǎng)”思維進(jìn)行重塑，其所有變革也都將圍繞“O2M全渠道零售商”戰(zhàn)略，從采購、物流、IT三大核心價值平臺展開，國美要的是打造一個以自己為核心的家電零售生態(tài)圈。

　　但對國美和黃光裕而言，或許最缺少的就是時間。

　　黃光裕歸來后的挑戰(zhàn)

　　雖身在囹圄，黃光裕仍心在市場，通過杜鵑及舊部遙控國美戰(zhàn)略，這使其與市場并未脫節(jié)。

　　從這幾年國美的戰(zhàn)略來看，無論是大力發(fā)展電商、還是全渠道零售商戰(zhàn)略，國美走的每一步都“慎終如始”。

　　從2009年1月黃光裕辭去國美電器董事局主席到目前的近6年時間里，盡管中途有職業(yè)經(jīng)理人陳曉鬧出的一場股權(quán)爭奪戰(zhàn)內(nèi)耗，但穩(wěn)健的運(yùn)營戰(zhàn)略卻一直得到了較好地貫徹。

　　這一戰(zhàn)略帶給國美的是現(xiàn)金流的充沛和行業(yè)環(huán)境普遍下滑下利潤的逆市增長。國美日前發(fā)布的2014年年報披露，2014年國美電器上市公司部分實現(xiàn)核心財務(wù)指標(biāo)連續(xù)8個季度同比增長，凈利潤達(dá)到12.8億元，同比大幅增長43.5%；銷售收入603.60億元，同比增長7.02%。

　　國美的老對手蘇寧2014年全年共實現(xiàn)營收1091.16億元，同比增長3.63%；實現(xiàn)凈利潤8.61億元，同比增長131.53%，但增長的主因并非零售業(yè)務(wù)的經(jīng)營性盈利，而是運(yùn)用了固定資產(chǎn)證券化手段增加收益。

　　事實上，一般的零售商也很缺乏這么做的膽量。

　　一位業(yè)內(nèi)人士分析，蘇寧把11家店出售后再租回來，通過賣店產(chǎn)生20億元利潤，再把虧損的近12億元補(bǔ)上去，有8億多的盈利。按原來的計賬方式，20億元通過40年的折舊，計入物業(yè)成本，每年成本5000萬元。現(xiàn)在是40億元返租回來，買的那家投資人要求每年8%的回報，意味著一年要3億多的成本。這意味著過去5000萬元成本，現(xiàn)在變成了3億多，巨大的成本需要消化，蘇寧正在往反方向走。

　　國美業(yè)績的增長值得肯定，但商業(yè)模式在幾年里發(fā)生了顛覆性的變化。外界擔(dān)心，因交流不便、不能更直接接觸市場，黃光裕要適應(yīng)外界的巨大變化，仍需要時間。

　　中投顧問咨詢顧問崔瑜在接受《中國連鎖》記者采訪時也表示，黃光裕面臨的最大困難是市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大改變。

　　這種擔(dān)心不無道理。

　　黃光裕在獄中的幾年，正逢電商的高速發(fā)展期。家電零售領(lǐng)域出現(xiàn)京東這樣的電商巨頭，天貓也強(qiáng)勢崛起，房地產(chǎn)業(yè)不景氣，傳統(tǒng)零售受電商影響很大。阿里和京東的上市，更讓國美過去的表現(xiàn)缺少了可圈可點之處。

　　“雖然國美也進(jìn)行了互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，但是市場占有率并不拔尖，黃光裕出獄后欲再次拉動國美高速發(fā)展恐非易事。” 崔瑜稱。

　　在財經(jīng)作家、《黃光裕真相》一書作者李德林看來，即便黃光裕出來，市場的機(jī)會已經(jīng)失去了，要想追上，除非國美有顛覆性的商業(yè)模式。但目前看來并不容易。

　　李德林認(rèn)為，國美過去的發(fā)展模式是輕資產(chǎn)的重資產(chǎn)運(yùn)營模式，“租店面是輕資產(chǎn)，可國美需要通過不斷開店拓展，店面需要大量的人力進(jìn)行線下運(yùn)營，相對于現(xiàn)在的線上業(yè)務(wù)，成本、擴(kuò)張都會受到很大制約。”

　　上海菁葵投資合伙人蔡景鐘在接受《中國連鎖》記者采訪時表示，多年來，國美停留在二房東的模式，只是一個全國連鎖的家電“百貨大樓”，仍是扣點模式，并未建立起真正的競爭力，既沒有產(chǎn)品的經(jīng)營，也沒有好的客戶體驗。

　　“所以今天他們面臨電商模式的競爭，面臨資金的租金成本的剛性上揚(yáng)，壓力很大。”蔡景鐘稱。

　　不過，《中國連鎖》記者從國美年報中發(fā)現(xiàn)，其宣稱差異化商品銷售占比已從2009年的1.2%大幅增長至2014年的33%。這意味著國美近幾年來在商品經(jīng)營能力上確實有所提升。

　　此外，在差異化商品上，國美實現(xiàn)了初級的“大規(guī)模定制”。國美可以根據(jù)既有消費數(shù)據(jù)的追蹤分析，判斷未來某一品牌或某一規(guī)格段的商品受追捧的程度，消費者可接受的預(yù)期售價，以及自身的成本控制能力，最終選擇是否進(jìn)行定制化生產(chǎn)。

　　國美方面提供給《中國連鎖》的資料顯示，國美現(xiàn)在銷售的商品中有33%由國美完全主導(dǎo)其選型、訂單和定價，未來，到2017年差異化商品在國美總商品中的占比有望提升到50%以上。

　　但即便如此，未來的挑戰(zhàn)仍無處不在。比如，國美一直在線下推行的渠道下沉，京東也在做，并且作為未來幾年的首要市場戰(zhàn)略，包括淘寶、亞馬遜也在布局線下。

　　其實，從2008年國美就提出發(fā)展電商，但始終沒能如當(dāng)初線下擴(kuò)張一樣碩果累累。除了因內(nèi)斗錯失好的機(jī)會外，互聯(lián)網(wǎng)浪潮來得太過兇猛，對于過去占據(jù)傳統(tǒng)家電零售優(yōu)勢的國美而言，有些尾大難掉，反應(yīng)又難以及時。

　　事實上，國美做了很多線上的嘗試，甚至投入大量的人力物力，但與京東、天貓相比，效果卻并不明顯，顯然，國美電商的試錯過程時間太長。

　　全渠道零售商戰(zhàn)略

　　崔瑜認(rèn)為，黃光裕手里能打的牌其實不多，如今之計需要根據(jù)市場的發(fā)展趨勢進(jìn)行改革。國美戰(zhàn)略將向多元化、電商化傾斜。當(dāng)前專業(yè)的電器賣場發(fā)展已經(jīng)遭遇瓶頸，銷售品種局限于電器難以使公司的業(yè)績高速增長，需要在種類上有所突破。而電商是零售商無法回避的轉(zhuǎn)型道路，只有在其中獲得突破才能殺出一條“血路”來。

　　“現(xiàn)在全民電商的時代，國美不能再錯過了，應(yīng)該關(guān)掉一些燒錢的門店，保留精品體驗店，將更多精力、資金轉(zhuǎn)向線上業(yè)務(wù)。”李德林稱。

　　但問題是，一直在向線上轉(zhuǎn)型的國美往昔最大的競爭對手蘇寧，幾年內(nèi)都因此而虧損，就算截至今天，也沒有誰敢說蘇寧轉(zhuǎn)型已成功，或者說找到了新的商業(yè)模式。

　　也正是看到了這些，國美在電商業(yè)務(wù)上一再壓縮投資，并在幾年里通過大量關(guān)掉虧損店鋪，圍繞全渠道戰(zhàn)略的構(gòu)架下積極布局和升級采購、物流和信息平臺，以構(gòu)建完善的家電零售供應(yīng)鏈。

　　有分析認(rèn)為，這種退守的戰(zhàn)略讓國美贏了當(dāng)下，卻會輸了未來。但是，在沒有誰可以看清未來該怎么走之前，這樣的戰(zhàn)略至少沒有方向上的錯誤，且為國美未來的發(fā)力屯積了寶貴的現(xiàn)金流。

　　事實上，國美并沒有在坐以待斃。比如其“O2M全渠道零售商戰(zhàn)略”是以開放式供應(yīng)鏈為核心，而開放正是互聯(lián)網(wǎng)的重要精神之一。國美從采購、物流、IT三大核心價值平臺發(fā)力，形成“線上+線下+移動終端+其他社會化渠道”的共享終端平臺。

　　2014年，國美實現(xiàn)了連續(xù)8個季度的逆勢增長。2014年第四季度銷售增長更是達(dá)到了67%。這一年里，國美改造智能化門店100家，新開店145家，其中78家在二級市場，另外，國美與國內(nèi)百貨超市企業(yè)聯(lián)營，開出了154家聯(lián)營的店中店。

　　2015年乃至未來幾年，國美都將繼續(xù)深化全渠道零售商戰(zhàn)略。吳咸建稱，國美現(xiàn)在聚焦家電主業(yè)，過去的一系列改革已經(jīng)取得初步效果，營收和毛利實現(xiàn)了多個季度的增長。“國美能夠延續(xù)現(xiàn)在的戰(zhàn)略就很好。”

　　蔡景鐘也認(rèn)為，國美現(xiàn)在主要的任務(wù)是守住自己的地盤，維護(hù)好自己的客戶群，向沃爾瑪學(xué)習(xí)供應(yīng)鏈，提升運(yùn)營效率，向電商學(xué)習(xí)經(jīng)營客戶，強(qiáng)化大數(shù)據(jù)應(yīng)用和客戶體驗的提升。

　　未來競爭，不僅是國美與蘇寧的競爭，而是國美、蘇寧與京東、天貓的競爭。

　　“在美國，十大電商企業(yè)，十有八九還是在傳統(tǒng)零售企業(yè)。國美現(xiàn)已經(jīng)有規(guī)模優(yōu)勢和供應(yīng)鏈優(yōu)勢，要緊的是調(diào)整好策略，加強(qiáng)內(nèi)部的運(yùn)營能力提升，仍然可以保持競爭優(yōu)勢。”蔡景鐘稱。

　　實際上，國美的核心優(yōu)勢供應(yīng)鏈正在得到加強(qiáng)，這一點在其線上業(yè)務(wù)的價格戰(zhàn)中頻頻體現(xiàn)。“在電器商品領(lǐng)域，國美在線有能力做到毛利率與別人一致，但價格比別人低。” 國美在線董事長牟貴先稱。

　　國美強(qiáng)大的物流支撐也是關(guān)鍵的要素。目前，國美在線覆蓋了146個城市，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過京東的30多個，2015年這一數(shù)字覆蓋400個城市。國美總裁王俊洲稱，國美在428個城市有物流中心，可以當(dāng)天買當(dāng)天送，2014年國美的物流成本占營業(yè)額的0.8%，京東是5.6%。

　　2年再造一個國美？

　　更值得關(guān)注的是，國美“互聯(lián)網(wǎng)式”的重塑改造也已棋至中盤，并顯現(xiàn)出一些利好效果。

　　國美在線靜悄悄地增長已不容小視。艾瑞咨詢發(fā)布的國內(nèi)B2C電商2014年行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，國美在線以1.7%的市場份額，從2013年的第十名上升至第五名，成為僅次于天貓、京東、蘇寧、唯品會之后的第五大電商平臺。

　　這一業(yè)績盡管距離老對手蘇寧易購3.4%的市場份額還有一段距離，但兩者的投入也不可同日而語。

　　國美公布的年報數(shù)據(jù)也顯示，國美在線2014年線上銷售同比增長84.4%，其中第四季度單季同比提升了117.3%，全年獨立訪客量同比增速達(dá)85.3%，其中四季度單季同比提升149.5%。

　　而移動互聯(lián)的商機(jī)也迫使國美有針對性地做出改變。

　　國美在移動APP上有所突破，2014年移動端新增用戶數(shù)同比提升97.2%，移動端交易額已占線上交易總額的19.4%，其中2014年四季度占比達(dá)35.1%。

　　國美電器首席財務(wù)官方巍表示，預(yù)計2015年移動端在整個國美將達(dá)到40%，明年達(dá)到50%，2017年會達(dá)到60%。此外，國美將開10萬多家微店。王俊洲表示，國美有近30萬員，如果這些人能夠通過微店去服務(wù)，將是一個很龐大的力量。

　　國美還計劃將線上線下“全渠道體驗”升級為線上線下互融互通的“全零售體驗”，實現(xiàn)消費者在線上線下移動端及聯(lián)營渠道間的自由穿行。在前端界面平臺以移動微店為紐帶連接線上線下，同時在后臺以大數(shù)據(jù)工廠為核心提升供應(yīng)鏈價值。

　　這種全景購物的模式是這樣一幅場景：來自不同入口的消費者可享受到海量商品選擇，多元化導(dǎo)購、查詢、支付、安裝、售后等服務(wù)方式，國美通過大數(shù)據(jù)分析，精準(zhǔn)地向前端傳送消費者的行為畫像，促進(jìn)重復(fù)購買。

　　王俊洲表示，國美將通過大數(shù)據(jù)挖掘和精準(zhǔn)營銷，促進(jìn)線上線下移動端的加速互融互通，全力打造“國美生態(tài)圈”，使之成為覆蓋全年齡段、全渠道、全市場消費群體的全零售平臺，在2017年實現(xiàn)“再造一個國美”。

　　一位國美中層管理者向《中國連鎖》強(qiáng)調(diào)，零售市場的變化比較快，要著重關(guān)注國美的現(xiàn)在和未來發(fā)展。

　　然而，2年內(nèi)再造一個國美的戰(zhàn)略，是由王俊洲來完成，還是會將由即將歸來的黃光裕親自操盤？

　　不論怎樣，未來國美的一舉一動必然都將因黃光裕的即將出獄而更有看點，我們且拭目以待。

　　鏈接01

　　國美的金融野心

　　打造金融控股平臺亦是未來國美戰(zhàn)略的重中之重。

　　在國美的全渠道零售商戰(zhàn)略中，與采購、物流和信息系統(tǒng)相比，金融服務(wù)是短板。

　　國美入股徽商銀行已表現(xiàn)出其補(bǔ)齊短板的急切心態(tài)，雖然最后因監(jiān)管未能成行。

　　國美電器CFO方巍稱，目前，國美電器已經(jīng)成立了一家鵬達(dá)保理公司，該公司已經(jīng)拿到了保理貸牌照。但國美目前沒有小貸牌照和消費貸牌照，因此需要聯(lián)手銀行推進(jìn)，完成國美的金融牌照布局。 

　　李德林認(rèn)為，國美的金融投資控股平臺現(xiàn)在發(fā)力還不晚，關(guān)鍵問題在于金融機(jī)構(gòu)對國美的過往可能會更在意，介入金融領(lǐng)域在監(jiān)管層面可能受到更多制約。

　　“國美應(yīng)該抓住金融改革的契機(jī)，在銀行、保險、基金等領(lǐng)域加快步伐，將互聯(lián)網(wǎng)電商體系跟金融體系打通，實現(xiàn)一個互聯(lián)網(wǎng)、金融一體化的株式金融網(wǎng)絡(luò)生態(tài)大平臺。”李德林稱。

　　無論是入股徽商銀行還是打造金融控股平臺，國美的目的都是為了完善和增強(qiáng)其零售生態(tài)圈的黏性。

　　金融數(shù)據(jù)分析是生態(tài)圈數(shù)據(jù)分析重要一環(huán)。方巍表示，作為互聯(lián)網(wǎng)金融起步較晚的企業(yè)，國美電器希望能夠從更高的角度拓展。

　　目前，在國美電器生態(tài)圈中，共有1.3億的消費者資源，以及1.2萬家商戶。但如何更有效挖掘這些數(shù)據(jù)為國美所用仍存很大挑戰(zhàn)。

　　鏈接02

　　黃光裕何時出獄？

　　刑期

　　2008年11月17日~2022年11月16日

　　有關(guān)黃光裕何時出獄，至今都沒有明確的消息

　　起點

　　2008年11月，

　　黃光裕被拘。

　　一審判決

　　2010年5月18日，北京市第二中級法院一審判決認(rèn)定黃光裕犯非法經(jīng)營罪、內(nèi)幕交易罪、單位行賄罪，三罪并罰，決定執(zhí)行有期徒刑14年，罰金6億元，沒收財產(chǎn)2億元。

　　二審裁定

　　2010年8月30日，黃光裕案二審開庭，北京市高級人民法院二審裁定：黃光裕判決維持不變。

　　第一次減刑

　　2012年10月，黃光裕首次減刑的消息傳出。有報道稱，黃已獲得法院減刑10個月的裁定。

　　法律規(guī)定：判決正式生效后滿一年六個月，可申請減刑。

　　出獄可能 

　　法律規(guī)定：實際執(zhí)行刑期不能少于原判決刑期的一半。

　　律師分析：

　　刑期過半后，有兩個方法或可實現(xiàn)提前出獄，一個是減刑，一個是假釋。

　　從2008年11月起算，到2015年11月，黃光裕的刑期正好過半。理論上，服刑期過半就可以申請假釋。目前看，黃光裕并沒有不符合假釋的條件，但能否成功，還有很多不確定因素，要靠司法機(jī)關(guān)根據(jù)實際情況判定。
　　（《中國連鎖》雜志 記者  姜海鋒）

　　02

　　國美基因

　　正是黃光裕為國美注入狼性擴(kuò)張基因，讓國美在全國一二線城市奠定了基礎(chǔ)，這也為此后國美下沉三四線、精細(xì)化管理提供了可能。

　　11年前的2004年，國美電器“獨裁者”黃光裕憑借105億元的身價高居胡潤百富榜榜首，一躍成為中國內(nèi)地首富，當(dāng)時的張近東也把蘇寧電器送入資本市場，身價剛剛超過12億元，而彼時的劉強(qiáng)東才剛剛創(chuàng)辦了京東商城的前身“京東多媒體網(wǎng)”。

　　后面的事情大家都知道，2008年11月黃光裕在北京被捕，因犯非法經(jīng)營罪、內(nèi)幕交易罪、單位行賄罪被判有期徒刑14年。2011年，蘇寧在門店數(shù)量和銷售額上全面超越了國美，劉強(qiáng)東則在2014年5月帶領(lǐng)京東商城走向了納斯達(dá)克。

　　有人說，如果黃光裕沒“進(jìn)去”，國美現(xiàn)在肯定不是現(xiàn)在這樣。其實，對于國美而言，最重要的是，黃光裕“進(jìn)去”之前，給國美留下了哪些生存以及競爭基因？這些基因在后黃光裕時代的生命力如何？

　　最好的時代碰到最壞的時代

　　黃光裕時代的國美電器一直處于高速擴(kuò)張的時代。2004年至2008年底的4年間，國美的門店數(shù)量從200家躥升至1300家。這期間的2006年10月，國美與永樂完成合并；2007年底，國美收購大中電器。

　　此時，蘇寧在市場競爭中陷入被動“挨打”的局面——蘇寧在北京、上海等主要市場其門店數(shù)量甚至沒有對手的一半，其整體銷售規(guī)模也比對手低30%左右。

　　黃光裕一直奉行等規(guī)模大到完全壓制競爭對手時，再提升經(jīng)營效率。因為國美、蘇寧等專業(yè)的連鎖渠道的全國市場占有率僅15%左右，市場還處在跑馬圈地的階段，國美在二、三線城市的店并不多，地方上還有那么多的區(qū)域性連鎖和代理商在負(fù)隅頑抗，上游廠家也在支持蘇寧和其他連鎖對抗國美，防止一家獨大。如果這個時候把精力放在店面的經(jīng)營效率提升上而疏于開店，等國美回過頭想要殺入二、三線城市，可能就沒那么容易了。

　　當(dāng)時對于國美而言，只要有充沛的現(xiàn)金流就可以。而其現(xiàn)金流入，一是來自銷售，二是來自占壓供應(yīng)商資金，三是借貸市場，四是資本市場。門店銷售不好，只會影響第一個現(xiàn)金流入源，只要后三個資金來源順暢，企業(yè)就能屹立不倒。按照黃光裕當(dāng)時的做法，門店不斷擴(kuò)張，才是真正的王道，坪效是可以被暫時犧牲的。這與后來陳曉主政國美后以單店利潤提升為目標(biāo)的做法完全不同。

　　后來的事實也證明，正是黃光裕為國美注入狼性擴(kuò)張基因，讓國美在全國一二線城市奠定了基礎(chǔ)，這也為此后國美下沉三四線、精細(xì)化管理提供了可能。

　　在瘋狂擴(kuò)張的同時，國美還利用手中充裕的現(xiàn)金流涉足了房地產(chǎn)——鵬潤地產(chǎn)，并且“拿出100個億砸向地產(chǎn)，讓鵬潤地產(chǎn)成為第二個國美電器”。

　　盡管在黃光裕入獄后，鵬潤地產(chǎn)因盲目擴(kuò)張不得不變賣土地和項目，國美商都的出售甚至還成了鵬潤地產(chǎn)的最大敗筆。但這些地產(chǎn)項目也為其后來輔助國美建立物流體系，向倉儲物流地產(chǎn)轉(zhuǎn)型提供了免費的土地。

　　陳曉終究是個錯誤？ 

　　陳曉在國美發(fā)展歷史上始終是個有爭議的人物，雖然黃陳之爭讓國美經(jīng)歷了近一年的低潮，并被對手蘇寧超越，但陳曉在黃光裕入獄后，作為職業(yè)經(jīng)理人的表現(xiàn)，外界給其打分并不低。

　　從時間點上看，陳曉在經(jīng)營門店的細(xì)膩風(fēng)格更加適合經(jīng)歷過2008年金融危機(jī)的國美。

　　其實，在收購永樂后，黃光裕便把國美的日常管理工作拋給了以陳曉為首的7人決策小組。在此之前，國美還引進(jìn)了華平等戰(zhàn)略投資者。這也保證了黃光裕出事后國美不會出現(xiàn)權(quán)力真空。

　　2006年底出任國美電器總裁的陳曉，一直是家電賣場精細(xì)化運(yùn)作政策的倡導(dǎo)者。此前，其就多次公開表態(tài)，北京家電賣場的容量已經(jīng)飽和。而國美在2008年中期業(yè)績財報中，也明確表示，提高單店績效和服務(wù)水平是重點工作。

　　2009年1月，陳曉接替黃光裕出任國美董事局主席，并宣布國美將不再進(jìn)行擴(kuò)張，2009年打算關(guān)閉約100家店面。在經(jīng)歷了數(shù)年高歌猛進(jìn)的并購擴(kuò)張之后，突然公開宣布關(guān)店，這在國美電器的發(fā)展歷史上，還是第一次。

　　黃光裕出事后國美危機(jī)重重，手握7%國美股權(quán)的陳曉將個人資產(chǎn)和股權(quán)進(jìn)行質(zhì)押換取銀行授信的恢復(fù)，與供應(yīng)商進(jìn)行談判并得到供應(yīng)商的支持，最關(guān)鍵的是與王俊洲、魏秋立等高管聯(lián)手啟動引入戰(zhàn)略投資者的談判，在短短半年時間內(nèi)與貝恩投資簽署了條件還算公平的投資協(xié)議，這讓國美電器避免了2010年5月要面臨的2014年可轉(zhuǎn)股債提前贖回的危機(jī)。

　　從這個角度講，陳曉確實是拯救國美危機(jī)的功臣，此后陳曉和貝恩在沒有得到大股東完全認(rèn)可的情況推出了國美第一個管理層激勵方案，并和大股東公開交惡，那時陳曉的底氣來自于“董事局目前空前統(tǒng)一，我們完全可以采取措施讓大股東出局，只不過礙于昔日的情面不到萬不得已不會使用”。

　　黃陳之爭就此開始，但期待早日套現(xiàn)的貝恩資本并不希望雙方交惡，對于小股東和職業(yè)經(jīng)理人陳曉來說，能在多大程度上獲得主要股東的支持，是他立足國美的關(guān)鍵。當(dāng)他被大股東黃光裕家族與二股東貝恩視為共同的敵人時，他被迫離開的命運(yùn)，就已經(jīng)無可避免。

　　2011年3月，陳曉正式離職。國美董事會當(dāng)時發(fā)表的聲明更像“補(bǔ)刀”：陳曉先生以私人理由辭去董事局主席一職是一種理智的行為，也是國美股東的共同選擇，只可惜走得太晚了。”并稱“陳曉在任期間使企業(yè)、股東和社會等方面蒙受了不可挽回的損失”。

　　在2008年底黃光裕被帶走時，國美擁有門店超過1300家，年營業(yè)收入1200億元，品牌價值超過400億元；蘇寧門店數(shù)量約為750家，年營業(yè)收入800億元，品牌價值也沒有國美高。蘇寧綜合實力在國美之下不少。

　　2009年，國美面臨著嚴(yán)重的資金困境，導(dǎo)致門店不增反減，凈關(guān)店300家，其門店數(shù)量總數(shù)從1450家減少到1170家。而同時，蘇寧的門店數(shù)量卻從740家增長到941家。

　　根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的數(shù)據(jù)，在2009年中國連鎖百強(qiáng)中，蘇寧以年銷售額1170億的規(guī)模首次超過年銷售額1068億的國美。

　　更強(qiáng)烈的對比是：2012年，國美銷售僅478.67億，虧損卻高達(dá)5.97億。這一年，蘇寧的財報全線飄紅，營收983億，盈利26.82億。

　　黃光裕“從未離開”

　　在經(jīng)歷了“既生瑜何生亮”的時代被蘇寧趕超、長期內(nèi)耗，國美慢了下來，也穩(wěn)了下來，試圖通過改善供應(yīng)鏈、多渠道零售的方式、保守的電子商務(wù)戰(zhàn)略來逐步恢復(fù)國美昔日的輝煌。 

　　采購模式以及供應(yīng)鏈的改造在后來國美線上線下融合時起了關(guān)鍵作用。

　　2012年底以來，國美開始告別過去收取廠家的進(jìn)場費快速跑馬圈地的發(fā)展模式，向掌握定價權(quán)的“商品經(jīng)營”模式轉(zhuǎn)型。按照現(xiàn)任國美電器總裁王俊洲的說法，“只有能主導(dǎo)產(chǎn)品價格的時候，才能保持低價優(yōu)勢”。

　　早在2007年，國美就開始調(diào)整其對制造商的策略，當(dāng)年4月，國美與海爾簽定戰(zhàn)略合作協(xié)議，定單總額高達(dá)100億，國美首次免除海爾的進(jìn)場費，并且雙方的戰(zhàn)略合作已由單純的采銷關(guān)系延伸至市場調(diào)研、產(chǎn)品研發(fā)與制造、供應(yīng)鏈價值提升、信息化建設(shè)和物流管理等多個系統(tǒng)領(lǐng)域。這在當(dāng)時完全是新模式，也是國美調(diào)整與制造商之間關(guān)系的開始。

　　如今，通過OEM、ODM、包銷買斷、反向定制等采銷模式，國美不斷提升自有商品的占比，目前該比例已達(dá)30%，國美的目標(biāo)是未來兩年達(dá)到50%。這也就意味著大量商品的銷售、庫存風(fēng)險等以前由供應(yīng)商承擔(dān)的風(fēng)險轉(zhuǎn)移到國美，倒逼國美花心思研究消費者，搭建強(qiáng)大的采購、物流等供應(yīng)鏈平臺。

　　而大改革背后，黃光裕始終是戰(zhàn)略規(guī)劃者，其靈魂一直在國美。

　　2012年3月，國美內(nèi)部組織大調(diào)整，成立了通訊、數(shù)碼、彩電、白電等十多個事業(yè)部，并將高級副總裁、副總裁增至十人。這次調(diào)整是為了推動企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并且“國美2013-2015年戰(zhàn)略已得到了董事會和黃光裕的同意和認(rèn)可”。

　　2013年，此前負(fù)責(zé)物流和信息化兩大板塊的國美集團(tuán)高級副總裁牟貴先全權(quán)接管國美電商業(yè)務(wù)，從幕后走向臺前。據(jù)說，牟貴先對國美電商的掌控力加強(qiáng)，背后是仍在獄中的黃光裕的戰(zhàn)略意圖。一名國美內(nèi)部人士稱，事實上，早在2012年年中，國美對庫巴的進(jìn)一步收購，以及將庫巴與國美網(wǎng)上商城整合為國美在線，都是黃光裕在背后的操刀。

　　去年4月，有國美集團(tuán)內(nèi)部高管指出，未來幾年鵬潤地產(chǎn)將以物流倉儲地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)為核心業(yè)務(wù)，輔以住宅地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)。發(fā)展城市主要為北京、重慶、上海、鄭州、哈爾濱、天津。這個發(fā)展方向也是黃光裕本人在獄中親自確定。

　　黃光裕獄中坐陣，外加王俊洲等團(tuán)隊執(zhí)行，國美逐步走出泥潭。2013年，國美銷售收入564.01億，增10.38%，凈利8.92億，劇增222.53%。而蘇寧總收入1053.4億，微增7.19%，凈利3.66億，猛跌86.32%。

　　2014年上半年，國美收入291.2億，增7.4%，利潤6.9億，增長115.2%，線上交易額同比提升53.7%，而蘇寧總收入為511.6億，降7.9%，虧損7.49億，線上收入下降22%。

　　不過這種略保守的打法，始終讓國美缺失了黃光裕時代的狼性，尤其是線上業(yè)務(wù)的“拖”字訣，似乎只是靜靜等待黃光裕出來。
　　（《中國連鎖》雜志 記者  陳之奧）

　　03

　　國美在線：從邊緣到中心？

　　國美要在2015年朝著更加開放性的全渠道發(fā)展O2O。這也果斷地把牟貴先和他的電商團(tuán)隊推上了更加重要的角色。

　　盡管在業(yè)界看來，國美、蘇寧兩家電零售業(yè)寡頭在向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的過程中，國美顯然落后了。但國美卻用2014年凈利潤增長逾40%，電商業(yè)務(wù)總交易額(含平臺交易金額)同比增長逾80%，電商平臺從第十到第五給了外界一個很好地回應(yīng)。

　　或許正是基礎(chǔ)提高了，2015年對于國美在線董事長牟貴先來說壓力格外的大：不僅要擠進(jìn)電商前三，至少要完成300億元的銷售額。“我們下面團(tuán)隊都領(lǐng)了軍令狀。”

　　全國消費電子渠道商聯(lián)盟秘書長吳咸建對國美在線給了更多正面的期許，“多點開花的國美電商未來還有不錯的潛力，國美在線或許在2015年有著不錯的表現(xiàn)。”

　　從猶豫到果斷

　　2014年國美年會，杜鵑的亮相似乎給了外界一個信號，曾在2008年因黃光裕入獄而轉(zhuǎn)入“低調(diào)做人”階段的國美，在2015年即將高調(diào)重回消費者和業(yè)界的視野。杜鵑指出，國美要在2015年朝著更加開放性的全渠道發(fā)展O2O。這也果斷地把牟貴先和他的電商團(tuán)隊推上了更加重要的角色。

　　然而，國美在對待電商上并不是一開始就如此果斷，在2012年之前，似乎總是在猶豫中徘徊。2003年，國美成立了電子商務(wù)部，但一直沒有做出明顯動作。到了2010年9月，國美的5年發(fā)展戰(zhàn)略(至2015年)，還是將實體門店作為戰(zhàn)略中擴(kuò)張的主要方向。

　　顯然計劃沒有變化來得快，來勢洶洶的京東以及虎視眈眈的蘇寧讓國美不得不開始重視電商。當(dāng)年11月，國美4800萬元收購了庫巴網(wǎng)80%股權(quán)，隨后就開始庫巴網(wǎng)和國美在線雙品牌的電商計劃。

　　2012年底，國美修改了2010年制定的5年戰(zhàn)略，將電商業(yè)務(wù)提升到與實體門店一樣的發(fā)展高度，并作為未來發(fā)展的戰(zhàn)略方向。

　　2013年初，庫巴網(wǎng)推出天貓，國美在線進(jìn)駐，二者開始整合，到了2013年底，“國美在線”將與“庫巴網(wǎng)”融合，庫巴網(wǎng)及庫巴品牌不再使用。現(xiàn)在看來，似乎庫巴網(wǎng)更多地是為了國美在線引流服務(wù)。

　　伴隨著國美在線與庫巴整合完成和戰(zhàn)略的重新修整，此時的國美在線似乎才算正式踏入江湖。但此次的環(huán)境對國美在線并不有利，甚至還非常惡劣。

　　從2012年開始，國美、蘇寧和京東的價格戰(zhàn)就從未停止，而國美2012年遭遇了上市近十年來的首次虧損，虧損額達(dá)5.97億元，其中電商虧損占了80%，競爭對手蘇寧收獲了26.82億元的凈利潤。在電商方面，2012年“國美在線+庫巴”實現(xiàn)網(wǎng)上銷售44.10億元，僅為蘇寧易購183.36億元的1/4。

　　不同于蘇寧在電商的不惜一切，此時的國美選擇了另一條路，專注于門店和供應(yīng)鏈，終于在2013年打了個漂亮翻身仗，實現(xiàn)凈利潤8.92億元

　　即便如此，當(dāng)時的外界依然質(zhì)疑國美電商，認(rèn)為重新聚焦線下門店，以盈利為核心的戰(zhàn)略，沒有未來。

　　或許正是因為基礎(chǔ)打牢了，或許是在O2O盛行的當(dāng)下，國美看到了電商與實體店的無限可能，2014年國美在電商上“死磕”京東，高喊出“比京東貴就陪300”的口號。

　　彼時的國美在線有了國美電器當(dāng)初的狼性。

　　馬拉松中的追逐戰(zhàn)

　　2015年伊始，牟貴先拋出國美在線“坐五望三”即2015年營收目標(biāo)要比2014年要再翻一番，市場排名正式進(jìn)入前三的計劃，讓人們對今年的國美在線有了很多期待與擔(dān)憂，但正如吳咸建所言，“前進(jìn)的道路肯定充滿艱辛。”

　　如此看來，國美在線想要迎頭趕上，只能加快腳步。對此，牟貴先直言，“如果這是場馬拉松比賽，全程42公里，別人早已開始比賽了，我們遲了一個小時，要想到達(dá)目標(biāo)就需要跑得快，要奮力去追，還要有耐力。”

　　國美2014年年報顯示，公司線上交易額同比增長84.4%，其中第四季度單季同比提升117.3%。Alex排名顯示，國美在線網(wǎng)站的人均PV為1086.3萬，人均頁面瀏覽為4.11，兩項數(shù)據(jù)均高于蘇寧易購的594.4萬和3.55。

　　同時，牟貴先直言，國美在線2014年發(fā)生了很大變化，重點梳理了用戶體驗的全部流程，大的環(huán)節(jié)一共17個，包括售前宣傳、首頁登錄、物流環(huán)節(jié)再到服務(wù)環(huán)節(jié)等。每一個都量化了指標(biāo)，與行業(yè)也進(jìn)行了明確的對比。

　　據(jù)了解，在售后及安裝方面，國美在線將用戶體驗細(xì)分到了23個大環(huán)節(jié)63個細(xì)節(jié)，各項數(shù)據(jù)2014年基本已經(jīng)達(dá)到行業(yè)一流水平。還在售后推出“30天價格保護(hù)、30天無理由退貨、180天只換不修”的政策。

　　另外，與蘇寧線上線下同價的策略不同，國美更加強(qiáng)調(diào)差異化，采取較為靈活的定價策略，二者并不是完全融合，而是配合優(yōu)勢互補(bǔ)的關(guān)系。線上家電主打中低端產(chǎn)品，針對價格比較敏感的消費者。線下產(chǎn)品例如電視，每一個型號中高端產(chǎn)品更多一些。但也會補(bǔ)全產(chǎn)品線，實現(xiàn)產(chǎn)品線的無空白點。

　　王俊洲表示，兩條線作戰(zhàn)的方式至少可以保證線下銷售的毛利。 

　　補(bǔ)足短板

　　京東有奶茶妹妹之戀，蘇寧有“跑男鄧超”，國美在線似乎始終沒有給消費者留下深刻的印象，即使在去年6·18對戰(zhàn)京東時，史上最低價產(chǎn)品明顯多于京東，也未能在輿論界激起火花。

　　這似乎與國美在線的負(fù)責(zé)人有關(guān)。吳咸建告訴《中國連鎖》記者，早年主管市場和物流牟貴先并不是一個“很具有互聯(lián)網(wǎng)思維”的人，他的嘴里很少出現(xiàn)特別“潮”的詞語，更多的是務(wù)實。

　　牟貴先自己也承認(rèn)：“對于用戶的認(rèn)知的問題，我并不傾向于使用過多營銷的方式，而是要更有耐力地去做一些事。”他強(qiáng)調(diào)，國美在線要把后臺的東西做扎實，將用戶體驗做到極致。“這些方式我不是不懂，只是不愿意這樣去做。”

　　但在吳咸建看來，這樣的做法還是有所欠缺，“當(dāng)下是粉絲經(jīng)濟(jì)，好的營銷推廣非常重要，在這方面，國美在線還需提高轉(zhuǎn)變速度，跟上節(jié)奏”。除了最初的“被信任是一種快樂”，為國美在線植入白領(lǐng)時尚理念成為當(dāng)務(wù)之急。

　　另外，不同于蘇寧，國美在線在2013年進(jìn)駐了天貓。數(shù)據(jù)顯示，國美天貓旗艦店的單店月成交量約為3000件。業(yè)內(nèi)人士預(yù)測，國美2014年天貓電器城的銷售額在國美電商整個占比不會低，甚至超過50%。國美在2015年將面臨自己垂直平臺和公共平臺之間的平衡。

　　值得注意的是，牟貴先在移動電商方面比較有信心，“如果將移動電商也比作一場馬拉松，我們不是晚了一個小時而是只晚了半個小時，這就比較好追。2014年，我們移動端占比達(dá)到了30%。”

　　據(jù)了解，國美在線今年提出了“1+5戰(zhàn)略”，即2015年將圍繞提升用戶體驗這個核心，從物流家庭、社交加店面、渠道下沉和互聯(lián)網(wǎng)金融5大戰(zhàn)略方向施展。以家庭為中心的“國美家”引人關(guān)注。據(jù)了解，國美家是國美在線打造的首家在線上利用3D技術(shù)提供整家裝修服務(wù)及家庭用品的電商平臺，為用戶提供設(shè)計、選材、裝修、購物一站式解決方案。

　　另外，物流、社交加店面、渠道下沉和互聯(lián)網(wǎng)金融四條路上國美在線也在全力奔跑。然而，對于國美在線來說，能跑多快，關(guān)鍵在于人，無論是工作人員還是合作伙伴。

　　吳咸建透露，國美的大多數(shù)供應(yīng)商對于國美以及國美在線的評價還是偏向正面，給與的支持力度也很大。同時，牟貴先也強(qiáng)調(diào)，國美“人人都是CEO”的組織文化決定了這個職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊在市場競爭面前能夠保持狼性。

　　至于能不能實現(xiàn)300億的目標(biāo)，吳咸建說：“那不是重點，重點是消費者的認(rèn)可。口號終歸是口號。”
　　（《中國連鎖》雜志 記者 凌晨）