聯(lián)商網(wǎng)消息：務(wù)實、包容、創(chuàng)新，嶺南商業(yè)看深圳。諸多外資企業(yè)將進入中國的首站置于深圳，與此同時，深圳軍團縱橫各地。百貨系如天虹、海雅、茂業(yè);超市業(yè)如人人樂、新一佳、百佳華;地產(chǎn)集團有華潤、萬科、星河;互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以騰訊、順豐、華為為代表。
新零售時代，已然來臨。渠道多元、產(chǎn)業(yè)鏈升級、生態(tài)圈擴容，這些變革最終指向以消費者為中心的商業(yè)模式重塑。
9月20號，聯(lián)商網(wǎng)聯(lián)合深圳商業(yè)，共同舉辦了一場主題為新零售到底改變了什么的線下沙龍。
百果園，易初蓮花，天虹，匯隆百貨，人人樂，新一佳，沃爾瑪，樹熊網(wǎng)絡(luò)等相關(guān)企業(yè)負責(zé)人參加了沙龍。
以下是線下沙龍觀點，聯(lián)商網(wǎng)進行了綜合整理：
傳統(tǒng)零售與新零售的關(guān)系：中國實體零售的各個領(lǐng)域，這幾年做了很多嘗試與實踐，比如：因為渠道變了，增加電商渠道，比如：因為消費者變了，增加生活服務(wù)，體驗式消費。但依然無法真正突破商業(yè)困局，這很讓人疑惑啊!哪里出了問題。
百貨業(yè)的最大疑惑是：傳統(tǒng)百貨大多已經(jīng)購物中心化，為何還是轉(zhuǎn)型不成功?
大賣場將來最大疑惑是：門店倉是優(yōu)勢還是劣勢?沒有把握讓大賣場和網(wǎng)上超市形成1+1>2。
大型連鎖便利店的最大疑惑是：按照目前的運營效率，基本難以抵抗高昂的房租和不斷上漲的人力成本;還有什么辦法能大幅提高運營效率?
統(tǒng)零售要創(chuàng)新，大多人都知道并且在實踐，但始終不得法;傳統(tǒng)零售要回歸本質(zhì)，其實零售人也重視商品與服務(wù)，但依然無法真正走出商業(yè)困境。這給零售高管們留下一個大大的疑問：哪個地方?jīng)]做對?核心問題在哪里?
傳統(tǒng)零售經(jīng)營模式，以企業(yè)效率為中心，更關(guān)注自己，有我之境。
新零售的經(jīng)營模式，以用戶體驗為中心，更關(guān)注他人，無我之境。
經(jīng)營模式的不同，決定了價值導(dǎo)向不同，在方法和術(shù)的實施上，就會有差異。新零售的經(jīng)營哲學(xué)，更關(guān)注人。以用戶體驗為優(yōu)先，兼顧企業(yè)效率，最難的是“度”的把握，這只能靠悟性與智慧了。
為什么要轉(zhuǎn)型：新零售不是今天才有的這個話題，一直存在，只是今天比較成熟我們才集中討論下。作為傳統(tǒng)零售，一些東西是無法避免的，躲一躲不掉，其實真正的改變在于高層思想。互聯(lián)網(wǎng)趨勢主要影響了哪些人，這些人有什么特點，對我們有什么用，這就是從用戶角度考慮。網(wǎng)購群體已經(jīng)逐步成為社會主流的消費群體，我們這代傳統(tǒng)的人已經(jīng)成為過去。我們在家里買東西，第一個想的是網(wǎng)購，要么京東，要么天貓。互聯(lián)網(wǎng)在改變85后，90后，而85后90后正在改變世界，我們這些人如果還不改變，危險就來了。
我們現(xiàn)在如果不做線上，我們曾經(jīng)討論過，花那么大代價去做引流，他到底值么。但是你要想啊，你不做，別人會做，你不做顧客會慢慢跑道別人的線上。做線上就是一種競爭，這種競爭既和自己競爭也和別人競爭。和自己競爭，就是把顧客留在自己未來的線上，將自己實體店的客流引導(dǎo)到線上，實體永遠不會消失，而線上你不做就沒有。
新零售難點觀念轉(zhuǎn)變：觀念的轉(zhuǎn)變對實體零售來說真的是非常痛苦的，每一個實體零售的電商從業(yè)者都一個類似于巡講老師，從不同的維度，讓實體的同事認(rèn)識，接受并支持我們，這是一個漫漫的過程，如今走過來就是晴天。
對于實體零售來說最痛苦的就是觀念的轉(zhuǎn)變，短期利益和長期利益的平衡。從公司大部分人不理解到現(xiàn)在開始理解，并且接受嘗試，走過了幾年時間。說服整個公司的理解，應(yīng)該從顧客角度做一些案例，顧客說好，公司才會認(rèn)同。
“互聯(lián)網(wǎng)不是以競爭對手，是一種環(huán)境。”現(xiàn)場的每一位高管都認(rèn)同這句話。他們認(rèn)為，對實體零售來說，面對互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境，我們不應(yīng)該思考如何跟線上對抗，而應(yīng)該是怎樣利用這種技術(shù)，思維來縮小我們跟線上的差距。
對顧客而言，因為我們有實體門店在，如我們能推出更方便快捷的業(yè)務(wù)，顧客還是比較能接受我們的。
組織形式的改變：傳統(tǒng)零售做實體店已經(jīng)有十多年了，如今跨界做電商，做O2O這種新生業(yè)態(tài)的時候大多面臨這不理解的壓力，特別是現(xiàn)在拿不出很好的成績來證明好處的時候。所現(xiàn)在我們也在想，傳統(tǒng)零售做新零售，什么樣的模式更合適，是獨立的事業(yè)部，還是內(nèi)部組織裂變。如果不同模式一個一個嘗試，等待結(jié)果的時間是漫長的。
人才招聘的改變：傳統(tǒng)零售在向新零售轉(zhuǎn)型時候，人才大多數(shù)從公司內(nèi)部轉(zhuǎn)化。然而后面又發(fā)現(xiàn)許多不足，需要外招。現(xiàn)在的人才模式大多為，內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部招聘為補充，外招多為互聯(lián)網(wǎng)人才。
外招人才特點：
1.外招的人才我們不了解，不熟悉，但是缺點是他需要跟我們固有的團隊和業(yè)務(wù)磨合，這需要時間。
2.外招的有互聯(lián)網(wǎng)思維的人才能幫助解決我們之前的思維盲點。
技術(shù)看法的轉(zhuǎn)變：傳統(tǒng)零售對IT大多不是很重視， ERP和其他期數(shù)多使用第三方，轉(zhuǎn)變做電商后這就成了企業(yè)短板。第三方公司因為公司文化和業(yè)務(wù)的差距，很難達到零售企業(yè)要求，而且變更難以匹配，收費高昂。在一段時間后，傳統(tǒng)零售企業(yè)都認(rèn)為核心技術(shù)一定要使用自己的團隊。
但是，自己組建技術(shù)團隊也有其困難的一面，首先IT技術(shù)人才工資水平高，其次我們是零售企業(yè)，缺乏互聯(lián)網(wǎng)氛圍，高級人才很難留住。
總部與門店關(guān)系轉(zhuǎn)變：門店關(guān)注業(yè)績很正常，而總部要關(guān)注未來。總部的作用是高瞻遠矚，正常情況下，給足門店條件讓門店發(fā)展，而總部要從某些方面犧牲三五年的利益，去博未來。門店現(xiàn)在生意好的收銀需要排隊，我們想過辦法改變排隊問題么。要知道現(xiàn)在有機會排隊是好事，就怕未來沒有機會被排隊。
門店考慮的常常是這幾個月的問題甚至是這幾天的問題。總部的命令得不到門店有效執(zhí)行，不是門店的問題，是總部的問題。
新的引流方式改變：樹熊網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為，應(yīng)該運用新的技術(shù)改變傳統(tǒng)賣場，隨著智能手機的普及，移動互聯(lián)網(wǎng)的大范圍使用。傳統(tǒng)零售加碼電商，上線具有自己特色的O2O項目，實體店覆蓋無限WIFI已經(jīng)是大勢所趨。實體店覆蓋WIFI既能增加線上營業(yè)額，又能提高顧客體驗。
在引流方式上，傳統(tǒng)零售多采取門店紙質(zhì)DM海報，公司微信公眾號，官網(wǎng)宣傳。新的形勢下還應(yīng)該尋找更多的引流渠道。現(xiàn)在各地打造智慧城市，WIFI熱點在城市覆蓋越來越多，移動端接入WIFI熱點認(rèn)證頁面引流作用不可小視。
沙龍上，沃爾瑪代表講解了沃爾瑪新零售的一些進展：
2015年在深圳推出O2O服務(wù)，目前O2O服務(wù)只覆蓋6個城市：廣州，深圳，佛山，東莞，廈門，福州。
通過手機APP與門店終端打通，滿188送貨上門。
2016年3月份推出FTB跨境電商服務(wù)，跨境電商服務(wù)未來也會跟京東有合作。。
山姆會員店目前使用PC端購物平臺和手機APP，未來會在京東開設(shè)山姆會員店的旗艦店，會推出非會員的服務(wù)，會覆蓋全國。可能會采用會員，非會員兩種價格體系。
山姆會員店是需要每個會員交納260元會員費才可以購買，目前深圳福田深國投的山姆會員店已經(jīng)連續(xù)八年在沃爾瑪全球一萬多家門店業(yè)績中排名第一。
目前山姆會員店在中國11個城市開設(shè)13家門店，2016年下半年會在天津和廈門有兩家新的山姆會員店開業(yè)。目前還有在推進的項目由20多個，公司以后會加快山姆會員店這個業(yè)態(tài)的開店。
沃爾瑪中國的電商布局，未來可能會有更多的與京東合作的內(nèi)容。
