1938年5月，抗日戰爭爆發的第二年，形勢嚴峻。“中國會不會亡國”“抗戰到底要打多久”的恐慌焦慮在全國蔓延。至暗時刻之下，毛澤東發表了著名的《論持久戰》，批評了亡國論和速勝論，既大膽地預言中國不會亡，最后的勝利必然屬于中國；又提醒同胞抗戰是持久的，不可能速勝。

誕生于上世紀90年代的中國化妝品店渠道，在即將“三十而立”時卻同樣進入了至暗時刻。在疫情的重擊下，不少化妝品店遭遇了自開店以來的最大危機。連“店王”屈臣氏也難逃一劫，今年上半年遭遇了史上最大跌幅下滑30%。

而根據青眼情報（企業版）對全國12259家化妝品實體門店的調查顯示，今年1月1日至7月31日單店平均月銷售為69443元，同比下滑18.6%；今年1月1日至7月31日單店月平均客單數為677個，同比下滑19.4%。

2月銷售腰斬臀斬，3月、4月仍然下滑，5月才開始所有回升，結果到了7、8月份又出現下滑，恐怕這是全國大部分化妝品店今年上半年的真實寫照。

說起來，從2016年開始，化妝品店一直在經歷“零售寒冬”。

首先是渠道的分流。2014年以后，電商、微商、代購以及跨境電商的迅猛發展，不斷蠶食實體零售的份額。2018年，電商正式成為化妝品零售第一渠道。

其次是價格體系的崩塌。互聯網使得化妝品這樣的標準品價格更加透明，加之電商促銷的常態化，線上線下竄貨也成了常態，使得原有的代理商、經銷商的進貨價格體系基本崩塌。

然后是整個化妝品店渠道出現的滯脹。一方面是進入化妝品店的新品牌、新品類以及新品層出不窮，另一方面是，由于渠道分流、客流下降，利潤率下降，化妝品店出現了嚴重的“消化不良”。

不是現在的生意太難，而是過去太容易了。

回顧化妝品店渠道發展的近30年歷史，不難發現，在2000年以前的供不應求時代，當時的日化店開門就有客流，有貨就有錢;而當日化店進階為專業的化妝品店時，化妝品店由邊緣化的渠道逐漸成長為和商超百貨并重的主流渠道，同時也創造了一批專門服務于化妝品店渠道的新型代理商;從2006年起，規模化、規范化、連鎖化的大型化妝品店在全國各地興起，大眾日化連鎖、精品化妝品連鎖、進口品連鎖、韓妝店、單品牌店風起云涌，各顯神通。

換句話說，2010年以前，是屬于化妝品店渠道的紅利期，大河水滿小河溢。事實上，目前全國各地數一數二的區域連鎖，資金、規模、團隊的原始積累均在2010年前就已完成。

而當渠道的紅利慢慢減退，特別是2016年零售寒冬一來，增長遇上瓶頸時，店老板們就容易“病急亂投醫”。最簡單粗暴的方式就是找一些低成本高毛利高風險的產品，過度透支了顧客的信任。再加上今年的疫情，本來進店率就不高的門店一下子和顧客“失聯”了。

究其原因，一個主要的因素是跟零售業的生存環境有關。行業大部分的化妝品店，店鋪是租賃的，店鋪成本難以掌控，缺乏安全感，從而對利潤的渴望很大。但是在如今信息越來越對稱的互聯網時代，產品、價格甚至成本越來越透明了，顧客一旦覺得“上當受騙”，就很難再信任這家店。

更何況，這場疫情讓直播大爆發，并“意外”地完成了全民線上購物的教育，疫情后，顧客還會不會回來？

如果顧客不回來，化妝品店的出路在哪？

“線下美妝店不會消亡，但前提是一定要改變生意模式。而不止是美妝店，美妝行業也會發生重大改變。行業變革的方向一定是建立新的生產關系。許多人對美妝店的未來悲觀，應該是對線下渠道陳舊商業模式的懷疑和缺少信心，而不是針對這個渠道本身。”

當我把這些問題拋給中國化妝品領軍企業伽藍集團董事長鄭春穎時，他如是回答。

“美妝店的優勢是專業、方便，是消費者家門口的便利和專業，生存的根本是提供優質品牌+服務。而線上的產品太多、太雜，在商品選擇和服務上，有它的局限性。另一方面，美妝店互聯網化，是機會而不是威脅。依靠互聯網工具，美妝店平效可以擴大3-5倍，還可以離場銷售。有一天即使實體門店關掉仍可以用互聯網形式照常經營下去。但關鍵是要轉型升級，升級才有出路。”

“代理商同樣需要轉型升級。這幾年代理商生意難做，是商業模式的問題，是生產關系沒有跟上生產力的快速發展。在互聯網的大背景下，作為渠道的兩頭，品牌方是內容輸出和運營的中心，而到門店需要有人去落地、執行、培訓；另一頭互聯網化的美妝店，需要有人為他們提供互聯網化的運維方法服務和系統的營銷方法服務。也就是說，代理商要轉變為數字化服務商。”

“無論哪種轉型，有一點可以肯定，賺快錢、賺暴利的時代已經一去不復返了。現在是賺慢錢、賺薄利，才可以長期持續。”

鄭春穎

換而言之，化妝品店渠道當下出現的種種問題，結癥在于生產關系與生產力的不匹配。2000年以前，化妝品產業的生產力跟不上生產關系的發展，市場供應落后于市場需求；而2000年以后，尤其是最近幾年，互聯網極大地促進了生產力的發展，供應端越來越完善，也走得越來越快，但是化妝品店渠道的門店與代理商的經營模式依然停留在多年前甚至十年前的水平，互聯網化的程度較低，跟不上生產力的發展了。而疫情只不過是催化了這個矛盾。

如此看來，近一年來，化妝品店渠道專供品牌的推出，只是治標;而要治本，必須要改革門店和代理商的經營模式，促進生產關系的提升。

盡管困難重重，盡管改革注定是一場持久戰，但這位化妝品店渠道的引領者依然態度鮮明地反對那些唱衰化妝品店以及化妝品店渠道的言行。

“那些說美妝店會‘亡’和會‘衰敗’的人，不是別有用心，就是無知，會成為行業的歷史罪人。”鄭春穎說。

雖千萬人，吾往矣。

附：青眼獨家專訪伽藍集團董事長鄭春穎實錄

鄭春穎（左），本文作者李惠華（右）

青眼：現在的代理商、經銷商進貨價格，是十八年前伽藍在美妝店渠道開創的價格體系，一直是渠道公認的守則，但隨著線上的興起，這個折扣體系顯然被打破了?

鄭春穎：以往商品到消費者手中的全過程，代理商和店家分工明確，每一個環節都有其相應的價值。此外，以往產品的價格相對不透明，每家店都有一定的定價權，所以這個價格體系是成立的。

隨著互聯網的發展，商品流通渠道變了，現在整個鏈條上的角色分工不同，原有的價格體系不一定適合。或者說，當互聯網極大地釋放了生產力時，原有的生產關系以及建立在這個生產關系之上的生意模式落后了。

青眼：國貨主流品牌在美妝店有被邊緣化的傾向，怎么看待這個現象？

鄭春穎：這只是暫時的，核心還是利益分配問題以及價格體系的維護。另外，從美妝零售的本質來說，這家店到底要成為賣什么的一家店很重要。也就是要先想清楚消費者定位，然后是品類結構，再是品牌結構。一般美妝店都離不開這四類品牌：一類是有象征意義的品牌，比如說你說自己是潮品店，那一定得有幾個象征性的潮流品牌。你說自己是國貨名品店，就一定得有幾個國貨名品撐門面；一類是銷售要大、利潤合理、有知名度的品牌，這類品牌我們稱為銷量型品牌，比如自然堂，銷量型品牌要達到70%的銷售占比，門店經營才是安全的；一類是毛利較高但銷售占比不大的品牌；最后一類是薄利多銷的招募型品牌，占比不超過10%。如果結構出了問題，那經營一定出問題。

回顧美妝店渠道這20年的發展，每到經營困難的時候，就會出現一些很“暴利”的產品，絕大部分都是曇花一現，而銷量型品牌的生命力是最強的，短期可能會有一些波折，但長期來看，一定是國貨品牌的天下。

青眼：今年的疫情加速了線下渠道的焦慮，很多人都很關心這樣一個問題：中小美妝店還有沒有出路？

鄭春穎：首先要科學定義“中”和“小”。對于連鎖店，如果從（直營）店數上劃分，7家以下的美妝店為小型連鎖;7到20家為中型連鎖;20-50家為大型連鎖；50-100家及以上為超大型連鎖。還有一些店，可能就3-5家門店，但是單面積大，銷售能力好，基本上在一個區域內居于壟斷地位，屬于強店。我個人看好在本地區發展的中小型連鎖強店和超大型連鎖店，但只有極少數的區域連鎖會發展成為超大型連鎖店，而20家上下的中型連鎖規模經營上是最難的，是個門檻，屬于中型陷阱期，會遇到管理、運營、人才、系統、資金等各個方面的瓶頸制約，不上不下，比較難受。

但是，不管是哪一種類型的店，有一點可以肯定，以前美妝店是賺快錢，總有“暴利”依賴；而現在要有賺慢錢、賺薄利的心理承受力，才可以長期持續。

青眼：美妝店的出路在哪？

鄭春穎：美妝店的優勢是專業、方便，是消費者家門口的便利和專業，生存的根本是提供優質品牌+服務。而線上的產品太多、太雜，在商品選擇和服務上，有它的局限性。

許多人對美妝店的未來悲觀，應該是對線下渠道陳舊商業模式的懷疑和缺少信心，而不是針對這個渠道本身。

另一方面，美妝店互聯網化，是機會而不是威脅。依靠互聯網工具，美妝店平效可以擴大3-5倍，還可以離場銷售。有一天即使實體門店關掉仍可以用互聯網形式照常經營下去，但關鍵是要轉型升級。升級才有出路。

青眼：那么線下代理商?他們的出路在哪？

鄭春穎：代理商一定要轉成服務商才有出路。這幾年代理商生意難做，是商業模式的問題，是生產關系沒有跟上生產力的快速發展。

之前代理商提供的是物流、墊資功能，現在已經有了更專業更高效的第三方，比方說專業的物流商。之前代理商提供的終端的貼柜服務，現在也遇到很大的困難，其結果很可能是BA賺了錢，公司虧了錢。

當下價格透明、物流便利，貨源供大于求，在這個背景下代理商的價值是什么?是服務，服務的價值多大，利潤才是多大。

在互聯網的大背景之下，作為渠道的兩頭，品牌方是內容輸出和運營的中心，而到門店需要有人去落地、執行、培訓;另一頭互聯網化的美妝店，需要有人為他們提供互聯網化的運維方法服務和系統的營銷方法服務。也就是說，代理商要轉變為數字化服務商。

青眼：也就是說，伽藍必須走在數字化的前面？

鄭春穎：是的，針對線下渠道的轉型升級，到了必須要做的時候。應該說，今年的疫情讓這個問題變得刻不容緩了。

具體來說，伽藍就是牢牢抓住“科技”。一方面是企業層面的數字科技：從2018年開始我們就不斷提升集團營銷、運營、管理等方方面面的科技化，這也使得我們企業過去兩年經營速度會有一定影響;另一方面是產品科技：不斷提升各個品牌的產品力。

目前，通過研發、制造、零售、客服、運營、形象等各方面全面科技化，伽藍正在成為一家融入了互聯網基因的高科技美妝公司。

伽藍集團的研發中心和生產基地

青眼：具體到線上與線下，品牌與價格，伽藍怎么平衡？

鄭春穎：伽藍已經把這個問題上升到企業生命線的高度。從2013年伽藍做電商開始，我們就沒有找TP代運營，而是自建物流、客服和運營團隊。所以對于伽藍來說，線上線下一盤棋，而價格始終是核心。

最近這段時間，我們在價格上出現一些失控和失誤，有些是平臺的問題，也有些是竄貨，還有一些是我們在嘗試新的領域時出現了失誤，比方說由于某些主播在直播時隨意更改價格，導致了一些跌穿底價的情況出現。我們現在正在做市場的綜合治理，重點就是維護產品線上與線下的價格。9月，伽藍也將率先開啟線下“一盤貨”的升級與革新。

青眼：美妝店渠道的專供品牌，是不是一種解決方案？

鄭春穎：“專供”是封閉性的，在現在的互聯網時代，完全封閉性是不可能的。另外，如果一個品牌只在線下或者某個區域銷售，而線上完全沒有銷售或者評價，消費者也不太可能信任這樣的產品。

伽藍旗下的植物智慧已經把美妝店渠道作為主要渠道來做，9月開始，美素也將重點發力美妝店渠道，百貨繼續做。也就是說，消費者在線上看到的植物智慧和美素的零售價，一定不會低于線下。

青眼：這幾年以線上起家的新銳品牌層出不窮，他們對于伽藍這樣的企業最大的挑戰是什么？

鄭春穎：新的品牌給我們提供了豐富的想象。每個時代都會催生新技術、新模式。在短視頻時代，也一定會有新的商業模式。縱觀中國的美妝行業，生命周期在三五年的公司太多了，可能要放在更長的時間周期去看，才能看出真正的競爭力來。

當然，從另一個角度來說，時代在變，消費者在變，企業也要適應時代和消費者的變化，才能穿越周期，成為一家真正有競爭力的公司。