來源/聯商網(www.ntjiede.cn）

撰文/聯商專欄作者 馬龍

圖片/聯商圖庫

對于區域連鎖零售企業來說，除了個別大店以外，社區便利或者社區標超才是企業數量最多的門店，同時在大賣場體系出現萎縮的情況下，社區生鮮加強型標超或者社區便利店開始逐漸成為營收主力。

因為可以深入鏈接到周邊社區消費者的日常消費，這些門店除了成為公司營收主力外，也更多的承擔了公司的形象提升等作用。但是因為很多區域連鎖零售企業受限于自身供應鏈能力，運營管理能力的限制，導致這一類門店沒有發揮應有的水平。

所以，本人今天就從最后一個方面——商圈管理，和大家交流分析一下區域連鎖零售企業的商圈概念。

同樣，本文將從商圈的調查，門店護城河，門店“商品”，價格管理等幾個方面進行分析。

一、商圈的調查

現在有很多連鎖企業的門店店長對于自己門店的競爭店是誰都存在較為片面的認識，在一般的認知中，他們覺得周圍的超市或者夫妻店就是自己競爭對手，其實這種認知也不是錯誤，可是，作為一個經營者，我們就要真正的做到全面了解，不僅了解對手，也要了解自己。

在品類管理中，有一個基礎概念，就是品類的角色。所謂的品類角色，簡單來說就是你的門店各品類承擔了什么責任。例如目標性品類，就是作為你企業在競爭中決勝的商品品類。

回到前面說的，一個區域連鎖零售企業門店的競爭對手究竟是誰？其他的社區店自然是你的競爭對手，但是，你門店或者系統內目標性品類的專業店，同樣是你的競爭對手。例如超市門店的目標性品類是蔬果，那么，除了周圍的超市外，蔬果門店同樣就是你的主要競爭對手。如果你的目標性品類是休食，那么良品鋪子之類的小業態就是本門店的競爭對手。針對這一類竟爭對手如何應對，我會在以后專門的品類管理內容中介紹。

回到正題，當你確定了你的競爭店后，就要做到知己知彼，這就需要進行商圈調查。

那么，商圈調查主要調查什么？很多企業第一反應就是價格調查，這也是很多區域連鎖零售企業做的最多的調查。但是，商圈調查并不是簡單的價格調查，總的來說，商圈調查主要由以下步驟構成：找出同類型商圈第一門店，目標品類第一門店，調查競爭門店，確定改善方法，施行改善對策，跟進實施辦法。

而在調查過程中，一定要結合門店自身優勢，從消費者角度去進行調查，參考的因素包括但不限于商圈消費者性別構成，年齡構成，消費水平，家庭人口構成，職業構成，購物偏好等。如此才能去深入分析商圈第一門店集客能力的來源，從而找到應對措施，究竟是差異化經營還是優勢競爭。

二、門店護城河

護城河最早是指為城市提供防守的濠溝，有據可查第一個將護城河概念引入商業投資領域的是巴菲特，后來，護城河概念更多成為企業的一種內在的市場競爭力。對于零售企業來說，如何建立起自己的護城河是當下競爭日益激烈時必然采取的手段。

而針對連鎖零售業來說，能作為護城河的無非以下幾種，例如：自有品牌、服務、獨特的商品、企業文化、供應鏈等等，不論選擇其中一種或者幾種組合，這都需要公司深耕細作。

例如自有品牌，就我本人熟知的一家區域連鎖零售企業為例，當時這家企業采購了一批新疆牛奶，十足的高毛利商品，經過一系列營銷手段的推廣，這款牛奶成為了當地繼蒙牛伊利后的暢銷乳品，但是，緊接著，竟爭對手便也聯系到了廠家，這時因為這家零售企業持續的營銷及市場培育，這款牛奶在當地已經形成了成熟的市場，競爭對手不費力氣的便在獨家的蛋糕上分走一塊，前期投入還遠遠小于這家連鎖零售企業。

所以，在這種情況下，自有品牌就可以作為企業的護城河商品，但如何確定品牌、確定開發商品的品類、進行成本分析、進行廠家談判、進行品牌宣傳、進行商品營銷、陳列、庫存、毛利管理都是企業需要投入專人進行負責開發的項目。如果有區域連鎖零售企業感興趣的話，在后面也會進行單獨的探討。

除了自有品牌外，像遠遠高于其它企業的服務也同樣可以作為企業的護城河。就拿服務來說，最著名的例子有兩家，一家是餐飲業的海底撈，一家就是零售業的胖東來。

海底撈的口味就我這種在成都重慶吃慣了火鍋的人來說，味道是很一般的，其實海底撈也從來不以味道而出名，它真正出名的地方就是它的服務。誠然，海底撈的服務護城河建立有很大很大的因素是因為海底撈的營銷做的也十分到位。但是，在營銷推廣的同時，自身優質的服務才是根本。而這種服務是一種正向循環，服務好，消費者態度就好，然后消費者的態度又成為肯定海底撈服務的一種反饋，在海底撈員工接收到這種反饋后，又會激勵他們更愿意提供更好的服務。如此一來，一個正向的激勵循環便建立了起來。

胖東來也是如此，所以，很多企業去學習胖東來等企業的服務，設置服務箱，進行投訴獎勵，貨架旁放置放大鏡，但是最終卻淪落為一種形象。甚至不了了之，究其原因，正是因為企業只學習了皮毛而非精髓。忘記了所有服務主導因素在于“人”而非“物”。沒有員工或者管理人員思想上的認知，最終只能成為邯鄲學步，東施效顰。

除了以上兩點，可以用來做為企業護城河的點還有很多，這些都是隨著企業發展而建立的，只不過有些是企業在無意識中出現的，有些是企業領導者主動建立，不論如何，在當今激烈的市場競爭下，企業護城河的建立都是刻不容緩的。

三、門店的“商品”

說到門店的商品，很多人第一反應便是在貨架地堆上的“生食百”，但我之所以在商品二字上加注引號，就是因為我今天要說的商品不僅僅是傳統意義上的貨品，而是作為社區超市應該要去著重“開發”的商品。

本人接觸過很多區域連鎖零售企業的門店，可以說作為區域連鎖零售企業，目前重點都在社區超市這個大小的業態，但是很多企業在這個業態中，對于門店定位其實是有一些問題的，這些企業受限于門店供應鏈資源的短板，導致本應該作為社區超市業態重中之重的生鮮出現了品類缺失。

這種品類缺失并不是蔬菜瓜果這些初級生鮮產品，更多的是熟食肉品甚至包裝蔬果凈菜。當然，我說的包裝蔬果凈菜并不是說適合所有社區超市，經營這種品類的門店應該結合本社區的商圈。例如長短租公寓商圈的門店，因為這類商圈年青人較為集中，對于包裝蔬果凈菜的消費需求要高于老年人群集中的商圈。

但是，我前面所說的商品并不僅僅是這些商品本身，而是商品背后的“商品”就像前面在門店護城河中所說的那樣，服務也可以是公司乃至門店護城河的一部分。我所說的商品背后的“商品”就是社區超市的服務。

那么什么是這樣的“商品”？其實結合社區超市的商圈就不難看出。消費者下班后能不能購買到熱饅頭、熱鹵味、鮮面條、能不能看到當日推薦菜譜并購買到所需初加工食材等等都是這樣的“商品”�？此茻狃z頭，熱鹵味都是商品，但是對消費者來說，重點其實并不是這些饅頭鹵味本身，而是它們的溫度。

溫度，很多零售企業都在說要做一個“有溫度”的賣場，“有溫度”的企業，可是，除了那些落著灰塵的服務箱，沒有鏡片的放大鏡之外，很少有企業真正去探究甚至觸及消費者需要的“溫度”。

一個熱饅頭沒有什么，但是在消費者看來，上班前或者下班后一個熱饅頭、熱包子要遠比冰冷的饅頭包子讓人舒服的多，同樣，一個當日推薦菜譜和所需的初加工食材也沒有什么，但是同樣在消費者看來，勞累一天后回去不用復雜的加工食材就能自己動手飽餐一頓就是最大的慰藉。

而除了初加工食材這需要對供應鏈或者門店要求較高，但是一個熱饅頭很困難嗎？現在冷凍面團供應鏈已經相當成熟，而能進行蒸制加熱的電蒸鍋也不過百十來元。在當地上下班高峰之前，用電蒸鍋蒸幾個熱饅頭熱包子既不費事，也不會造成不可承受的損耗，但是對于消費者來說，感受到的卻是截然不同的體驗。

以上就是我所說的“商品”，它不是傳統意義的商品，但是卻又可以依托商品來體現，真正讓消費者感受到公司及賣場的“溫度”，而“溫度”，則是社區超市面對競爭對手最大的底氣和制勝法寶。

四、價格管理

現在很多區域連鎖零售企業都感受最深的就是一直以來說的同質同價化。其實這的確是現今各零售企業普遍存在的問題，這也是為何很多大系統零售企業都將重點開始向生鮮轉移的原因之一，因為生鮮產品操作可以更靈活，而且沒有品牌性。不存在常規商品那樣的品牌溢價。

當然，生鮮的操作空間更大并不是說就對常規品置之不理。而是說在針對本商圈的價格管理方面，常規品的操作要更為精準。也更復雜。

說到這，就要說到門店的價格操作上來，而作為價格競爭，往往面臨的就是“賠錢”但同樣是賠錢，“聰明”的店長和公司在賠錢后提升了客流和銷售。而一些門店和公司卻真正在那里認真賠錢···

在本人擔任一縣城門店店長時，有競爭對手在我門店的百米之外開了一家面積三倍于我的門店。沒辦法，只能開始應戰，在一開始時，我先做了詳細地市調，發現競爭店的優勢在于門店的散稱食品品種全，價格要比我更低。而他最大的短板就是一開始沒有做蔬果！所以，我就開始推廣生鮮早晚市，組合了蔬菜、水果、面點、日配這些和消費者三餐息息相關的商品。因為品類組合，在競爭的過程中，競爭店不但出現了客流下降，連熟食面點也銷售乏力。

再后來，競爭對手反應了過來，開始增加蔬果品類，此時，我就采取了“賠錢”策略。每日拿出三款蔬菜進行負毛利銷售，當時我向生鮮部提出的要求就是三款蔬菜每斤虧損一毛錢。而在三款蔬菜的選擇上，我也是根據當地的飲食習慣，挑選的菜品大多都是當地不會單獨食用的蔬菜，例如茄子，蒜苔，蒜苗，青椒等。在特價同時進行引導，讓消費者除了購買虧損蔬菜的同時購買搭配食用的正價蔬菜。

除此以外，就像在前幾篇中的商品管理篇中所提到的，因當地消費者在夏季普遍有進山燒烤避暑的消費習慣。本門店還特意開辟出專區將燒烤用品進行陳列及活動。這樣，對于消費者來說，我的門店不但是價格最低的，還是商品最全的超市。就這樣，在堅持了兩年年以后，競爭對手最終暗淡收場。

所以，作為門店的店長，一定要學會如何去“賠錢”，臨期商品能退貨的自然是退貨，但是不能退貨的商品在什么時間段以什么樣的價格銷售出去才能虧損最少，不新鮮的蔬果什么時間段以什么樣的價格出清出去才能減少損耗，這都需要公司和門店店長做到及時反應，

還是那句話，會“賠錢”的公司門店把錢賠給消費者，讓消費者覺得你的門店便宜又優質。不會“賠錢”的公司或門店則是將錢損耗成為公司的成本。

所以，在商圈的管理中，所有的競爭都是商品品類和價格以及門店掌握商圈消費者信息后各種手段的組合的競爭，不同的是，優秀的企業和門店是有意識的在運用商圈信息并組合品類管理及價格管理的手段經營門店。而很多企業則是混混噩噩的隨波逐流。這是需要以社區超市為主力門店的區域連鎖零售企業學會管理的重點。

*本文為作者獨立觀點，不代表聯商立場。