區(qū)域連鎖零售企業(yè)之困
聯(lián)商專欄:本人從事連鎖超市行業(yè)十二年,服務(wù)過(guò)兩家區(qū)域連鎖零售企業(yè),也到訪過(guò)很多家不同區(qū)域的連鎖零售超市,在工作及學(xué)習(xí)過(guò)程中,尤其是在服務(wù)了兩家在區(qū)域內(nèi)處于優(yōu)勢(shì)地位并尋求拓張之路的連鎖超市后,發(fā)現(xiàn)在中國(guó)蓬勃發(fā)展的改革開(kāi)放中涌現(xiàn)的區(qū)域連鎖零售企業(yè),在抗擊國(guó)外大型零售企業(yè)的過(guò)程中,雖然有了長(zhǎng)足的進(jìn)步,但或是因?yàn)榈赜蛳拗疲蚴且驗(yàn)槠髽I(yè)運(yùn)營(yíng)思路,這些在新零售眼中“年長(zhǎng)”的前輩們,已經(jīng)出現(xiàn)了一些微弱的短板,而我所謂的微弱,并不是說(shuō)這個(gè)表現(xiàn)微弱,而是這個(gè)短板微弱的被企業(yè)所察覺(jué),但是因?yàn)楸憩F(xiàn)并不激烈,或者說(shuō)影響并不是在當(dāng)下,所以很多企業(yè)并未把其放在解決問(wèn)題的第一優(yōu)先級(jí)————那就是中層管理人員的水平。
提到這個(gè)問(wèn)題,很多企業(yè)第一反應(yīng)是加強(qiáng)學(xué)習(xí)亦或是著手建立更優(yōu)的管理制度和流程。但是,問(wèn)題亦是如此看似解決,但其實(shí)是弱化了表現(xiàn)癥狀從而潛伏下來(lái)。
因?yàn)樽鳛樵诹闶蹣I(yè)內(nèi)時(shí)間“悠久”的老企業(yè),不論自我是否同意,在很多明文中寫到的企業(yè)文化之外,更多隱形的好的或者壞的企業(yè)文化沉淀在了隨著企業(yè)成長(zhǎng)起來(lái)的那批老員工心中。
并因?yàn)橐岳蠋碌默F(xiàn)實(shí)管理體系下,進(jìn)而傳承到了新進(jìn)員工身上。等到了企業(yè)開(kāi)始大規(guī)模擴(kuò)張之時(shí),企業(yè)的管理鏈開(kāi)始逐漸拉伸,這種中層管理人員的短板就開(kāi)始激化顯現(xiàn),使得企業(yè)不得不放緩擴(kuò)張腳步。
而中層管理人員的問(wèn)題主要集中表現(xiàn)在如下五個(gè)方面:商品、人員、現(xiàn)場(chǎng)、后倉(cāng)以及商圈。
這五個(gè)方面很多企業(yè)其實(shí)有很多的相關(guān)規(guī)章制度,更組織門店店長(zhǎng)們?nèi)?yōu)秀業(yè)內(nèi)同行學(xué)習(xí)了無(wú)數(shù)次,但是,回來(lái)后無(wú)奈的發(fā)現(xiàn),所有的學(xué)習(xí)看似落地實(shí)施,但是效果卻差強(qiáng)人意,最終流于形式。現(xiàn)在我就從這五個(gè)方面逐個(gè)分析表現(xiàn)出的問(wèn)題。
一、商品管理:說(shuō)到商品管理,企業(yè)的高管們第一反應(yīng)便是優(yōu)化供應(yīng)鏈,從采購(gòu)層面著手進(jìn)行商品的結(jié)構(gòu),毛利,庫(kù)存等方面的優(yōu)化,而現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題則是,很多商品在進(jìn)入門店后,無(wú)論是店長(zhǎng)有意亦或者無(wú)意,這些商品最終有不少出現(xiàn)了大庫(kù)存現(xiàn)象乃至大日期,這時(shí)店長(zhǎng)們便會(huì)告訴所有自己能聯(lián)系的上級(jí):這個(gè)東西不好賣,消費(fèi)者不認(rèn)賬。甚至在一些大日期大庫(kù)存處理上,找采購(gòu)變個(gè)價(jià),便“等待”著商品過(guò)期。
除此之外,門店的店長(zhǎng)對(duì)于缺貨,商品周轉(zhuǎn)也是有些許滯后,這種滯后并非是規(guī)章制度不完善造成的滯后,而是思路上的滯后。就用生鮮商品來(lái)舉例,很多區(qū)域連鎖零售企業(yè)不論是從什么行業(yè)起家切入零售業(yè)態(tài),到了現(xiàn)在,都已經(jīng)意識(shí)到生鮮對(duì)于門店的重要程度。
開(kāi)始對(duì)生鮮模塊進(jìn)行重點(diǎn)的提升,改造,監(jiān)督管理。例如某家區(qū)域連鎖零售企業(yè)除了加強(qiáng)生鮮采購(gòu),下沉生鮮供應(yīng)鏈外,還開(kāi)始對(duì)生鮮商品進(jìn)行“升級(jí)”改造,針對(duì)電商和前段疫情期間推出了標(biāo)品菜。但是,這個(gè)標(biāo)品菜究竟是如何做到“標(biāo)品”化的?其實(shí)很簡(jiǎn)單,就是重量······
問(wèn)題便在這里,標(biāo)品包裝菜因?yàn)楫?dāng)時(shí)是為了在電商平臺(tái)銷售,所以為了保證重量規(guī)格一致,導(dǎo)致?lián)p耗較高,因此在給門店配送時(shí)供應(yīng)價(jià)格也相對(duì)較高,有些門店欣然接受,更多門店表現(xiàn)出了一定程度的抗拒意識(shí)。進(jìn)而導(dǎo)致銷售不盡如人意。可是,真的是因?yàn)閮r(jià)格過(guò)高導(dǎo)致了包裝蔬菜的銷售低迷嗎?這是肯定的,但是,卻不是一定的。
所有的商品,在定價(jià)過(guò)程中,銷售價(jià)格的高低其實(shí)并不取決于商品本身的成本,而是取決于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售價(jià)格以及消費(fèi)者自身對(duì)于商品價(jià)值的認(rèn)知。包裝蔬菜相對(duì)于散稱菜價(jià)格高,肯定也是高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的散稱蔬菜價(jià)格,那么如果要繼續(xù)經(jīng)營(yíng)包裝蔬菜,就必須要從消費(fèi)者對(duì)于商品價(jià)值的認(rèn)知入手。
通過(guò)消費(fèi)者畫(huà)像分析其實(shí)不難發(fā)現(xiàn),購(gòu)買此類蔬菜的消費(fèi)者主要具有兩個(gè)特征,一是年輕化,二則是高價(jià)值客戶。如果在商品銷售前就知道目標(biāo)消費(fèi)者是誰(shuí),那么就可以從消費(fèi)者著手進(jìn)行改進(jìn)。
年輕消費(fèi)者其實(shí)更為慵懶,喜歡以外賣的形式來(lái)解決自己的一餐,如果要自己動(dòng)手做飯,那么也必然是希望能省事和吃的健康。而高價(jià)值顧客需求其實(shí)更簡(jiǎn)單,就是為了營(yíng)養(yǎng)及食品安全。那么,我們就可以在商品本身價(jià)值以外來(lái)賦予商品更高的價(jià)值。
比如包裝蔬菜的無(wú)農(nóng)殘及免洗服務(wù)。這樣做很難嗎?看起來(lái)很難,有些人第一反應(yīng)就是需要增加新的成本,引進(jìn)新的生產(chǎn)線。但是,其實(shí)人工操作也能做到。
三個(gè)大桶,一個(gè)用來(lái)去農(nóng)殘浸泡,兩個(gè)用來(lái)清洗。然后電風(fēng)扇風(fēng)干,投資不大,但可以名正言順的宣傳“去農(nóng)殘免清洗”來(lái)為商品提供更高的附加價(jià)值。
可是,對(duì)于一些簡(jiǎn)單的方式方法或者新的商品,有些門店做的很好,有些門店卻舉步維艱,真的是商品本身的問(wèn)題還是門店管理人員的問(wèn)題是值得深究的。
二、人員管理:門店的店長(zhǎng)每天除了處理商品,其實(shí)還有一項(xiàng)較為繁瑣重要的工作內(nèi)容就是對(duì)于門店人員的管理。而對(duì)于人員的管理有些店長(zhǎng)認(rèn)為就是考勤和崗位安排,但是忽略了門店人員數(shù)量的優(yōu)化對(duì)于業(yè)績(jī)的提升,人員高峰期工作時(shí)段安排對(duì)于銷售的提升,人員矛盾對(duì)于門店穩(wěn)定的影響。
更有些店長(zhǎng)在管理員工時(shí)下意識(shí)按照關(guān)系親疏進(jìn)行管理,導(dǎo)致門店團(tuán)隊(duì)人心渙散,效率低下,工作漏洞百出。不過(guò)人事從來(lái)都是企業(yè)管理很難量化的一個(gè)考量,所以提升門店店長(zhǎng)對(duì)于協(xié)調(diào)能力就為至關(guān)重要。而且從銷售數(shù)據(jù),庫(kù)存管理,缺貨管理上也可以看出一點(diǎn)門店團(tuán)隊(duì)凝聚力的影子來(lái)。
比如原來(lái)本人在擔(dān)任新門店店長(zhǎng)時(shí),有一位部長(zhǎng)人際關(guān)系較差,經(jīng)常與其他部門乃至部門員工出現(xiàn)矛盾。按常理來(lái)說(shuō),一個(gè)門店出現(xiàn)這樣的管理人員都是很頭疼的一件事,冷藏甚至降級(jí)使用都是正常操作,可是,我也清楚這個(gè)部長(zhǎng)工作能力和工作責(zé)任心都無(wú)可挑剔。
所以每次出現(xiàn)矛盾,我都會(huì)花費(fèi)時(shí)間去對(duì)他們的團(tuán)隊(duì)或者和別的部門進(jìn)行調(diào)解,一段時(shí)間過(guò)后,她本部門的員工因?yàn)樗ぷ髂芰εc身先士卒的工作態(tài)度,對(duì)她開(kāi)始信服,而她也不負(fù)眾望,在幾次門店大型活動(dòng)中,向供應(yīng)商及采購(gòu)爭(zhēng)取到了價(jià)格極低的資源,比如1.98元一罐的和其正涼茶,2.98元一瓶的2L可口可樂(lè),0.49元的可比克薯片等等。為門店的來(lái)客數(shù)和銷售提升打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
三、現(xiàn)場(chǎng)管理:一家連鎖零售企業(yè),無(wú)論供應(yīng)鏈渠道如何優(yōu)化,無(wú)論企業(yè)文化如何優(yōu)秀,最終直面消費(fèi)者的永遠(yuǎn)都只是企業(yè)一個(gè)個(gè)的賣場(chǎng)。消費(fèi)者也是通過(guò)賣場(chǎng)來(lái)給零售企業(yè)一個(gè)直觀印象。這就需要中層管理者對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)有清晰的認(rèn)知,知道哪些屬于現(xiàn)場(chǎng)管理。
這個(gè)問(wèn)題很多人覺(jué)得現(xiàn)場(chǎng)管理就是對(duì)陳列,氣氛之類的范疇內(nèi)進(jìn)行管理。其實(shí),賣場(chǎng)的燈光,溫度,通道,音樂(lè)以及顧客服務(wù)都屬于現(xiàn)場(chǎng)管理的范疇。這是一個(gè)系統(tǒng)而龐雜的工作。例如,在什么時(shí)間段內(nèi)關(guān)閉一半燈光既不會(huì)影響消費(fèi)者感官又可以節(jié)約電費(fèi)。
門店溫度高底對(duì)于商品品質(zhì)以及消費(fèi)者體驗(yàn)的影響。通道是否通暢以及在關(guān)鍵區(qū)域是否有增加購(gòu)物籃放置點(diǎn)來(lái)提升銷售。如何通過(guò)音樂(lè)的舒緩激烈來(lái)影響消費(fèi)者在門店的滯留時(shí)間都是現(xiàn)場(chǎng)管理的細(xì)節(jié)體現(xiàn)。而最為關(guān)鍵,也是對(duì)企業(yè)形象影響最大的一個(gè)環(huán)節(jié)就是顧客服務(wù)。
說(shuō)到服務(wù),很多企業(yè)其實(shí)是作為重中之重的管理環(huán)節(jié),也為之做了許多工作,派出一波波的員工去胖東來(lái)等企業(yè)學(xué)習(xí)。回來(lái)后也跟著增加雨傘租借等項(xiàng)目,設(shè)置服務(wù)箱、里面裝上創(chuàng)可貼、針線盒、棉簽、吸管等,在貨架安置放大鏡,在肉品柜安置一次性手套或者紙巾,在連卷袋附近安置沾水盒。并公布消費(fèi)者投訴獎(jiǎng)勵(lì)····
看似為消費(fèi)者提供了豐富的服務(wù),但是仔細(xì)一看,服務(wù)箱里灰塵一層,創(chuàng)可貼只有孤零零的一個(gè)且被撕開(kāi)。投訴獎(jiǎng)勵(lì)牌上沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的服務(wù)投訴熱線,更不要說(shuō)很多門店不開(kāi)放洗手間,開(kāi)放洗手間的門店氣味刺鼻,沒(méi)有干手設(shè)施或連水龍頭都是壞的。
我甚至親眼看到一個(gè)消費(fèi)者拿著前一天購(gòu)買明顯因?yàn)橘|(zhì)量用了一次就裂底的瓷煲來(lái)退換貨,兩個(gè)營(yíng)業(yè)人員卻圍著消費(fèi)者推卸責(zé)任,認(rèn)為是消費(fèi)者使用不當(dāng)。這樣的企業(yè)就是完全陷入了一種服務(wù)箱式的自我感動(dòng)。
既只要我提供了服務(wù)箱和服務(wù)電話,那我就是提升了服務(wù)的自我認(rèn)知中。殊不知,對(duì)于消費(fèi)者,你可以沒(méi)有服務(wù)箱,也可以沒(méi)有那些所謂的各種細(xì)節(jié),但是,最基本的至少要在購(gòu)物中需要幫助時(shí)有人理會(huì),在退換貨時(shí)可以快速被響應(yīng),投訴門店可以有個(gè)最終的反饋。
而問(wèn)題就在這里,企業(yè)學(xué)習(xí)服務(wù),但是只學(xué)其皮毛,未學(xué)其精髓。不知道服務(wù)的目的一定是要為消費(fèi)者解決問(wèn)題而不是推卸責(zé)任,最后陷入自我感動(dòng)。這不僅對(duì)于門店來(lái)說(shuō),乃至對(duì)于一家企業(yè)來(lái)說(shuō)都是極為緩慢但致命的問(wèn)題。
四、后倉(cāng)管理:現(xiàn)在很多區(qū)域零售企業(yè)的前場(chǎng)裝修越來(lái)越有設(shè)計(jì)感,不論是裝修布局,還是燈光運(yùn)用都已經(jīng)有了較為前瞻的使用,但是,很多門店就像是一件外表光鮮的衣褂,外面光鮮,里面卻已破舊。這就是門店的后場(chǎng)。很多老門店在設(shè)計(jì)之初為了效益的最大化,設(shè)計(jì)了較大的前場(chǎng),對(duì)于后倉(cāng)較為忽視,導(dǎo)致后倉(cāng)要么面積過(guò)小,要么儲(chǔ)存位規(guī)劃不合理,為后來(lái)的門店經(jīng)營(yíng)造成了隱患和困難。
而且門店對(duì)后倉(cāng)管理也有缺失,除了整件的商品外,很多前場(chǎng)陳列不下的商品就裸露甚至隨意堆放在后倉(cāng)的各個(gè)地方。這樣不但對(duì)商品的外觀和品質(zhì),甚至對(duì)于防損也是極大的考驗(yàn)。我就不止一次在一些門店的后倉(cāng)拐角中發(fā)現(xiàn)被擰開(kāi)的飲料,只剩包裝袋的零食,這些商品最明顯的特征就是僅此一件,并沒(méi)有對(duì)其進(jìn)行歸置儲(chǔ)存,當(dāng)然,有些商品可能是因?yàn)榍皥?chǎng)被人食用,但其實(shí)更多是出現(xiàn)了內(nèi)盜現(xiàn)象。
除此以外,很多糧油類商品不但不離地碼放,只是簡(jiǎn)單的在下面鋪了一層紙板,還接近衛(wèi)生間等潮濕區(qū)域,在秋冬等寒冷季節(jié)還風(fēng)險(xiǎn)較低,但一進(jìn)入春夏等高濕高溫季節(jié),食品安全問(wèn)題直線上升。這些都是很多區(qū)域連鎖零售企業(yè)門店所直面的問(wèn)題。
五、商圈管理:說(shuō)到商圈管理,很多門店對(duì)于商圈管理的概念就限于競(jìng)爭(zhēng)店的價(jià)格和周邊居民的大概情況,僅限于此,卻根本沒(méi)有想過(guò)自己的門店在本區(qū)域究竟想成為什么樣的門店,更何況市調(diào)還要考慮到不同季節(jié),自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)品類差異,從而進(jìn)行市調(diào)內(nèi)容的調(diào)整。沒(méi)有目的的,重復(fù)一味的進(jìn)行相同的調(diào)查,最終得到的也不過(guò)是冰冷的數(shù)據(jù),對(duì)于本門店在本區(qū)域和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售競(jìng)賽幫助有限。
要知道,幾千年前孫子兵法就提出知己知彼百戰(zhàn)不殆。但是很多人根本不知道知彼要先知己,對(duì)自己門店的目標(biāo)性品類并不明確甚至一無(wú)所知,或者就是簡(jiǎn)單的將生鮮作為目標(biāo)性品類然后繞柱而行,卻根本沒(méi)有考慮到消費(fèi)者的需求。
舉例來(lái)說(shuō),一般對(duì)生鮮產(chǎn)品表現(xiàn)出持續(xù)消費(fèi)意愿的消費(fèi)者,要么是家庭主婦,要么就是經(jīng)濟(jì)還不充裕的上班族,再加上真正喜歡美食的人這三類,但是不論是哪一類人,其中女性又占了多數(shù)比例,那么,在針對(duì)這一類消費(fèi)者時(shí),我們就要考慮到消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣來(lái)設(shè)置自己的目標(biāo)性品類。
例如將廚房作為一個(gè)整體成為自己的目標(biāo)性品類。那么,除了生鮮產(chǎn)品外,例如廚房清潔洗化,調(diào)味品等都應(yīng)當(dāng)成為我們需要做出優(yōu)勢(shì)的品類結(jié)構(gòu)。可是很多門店并沒(méi)有如此意識(shí),只是單純的對(duì)生鮮或者說(shuō)蔬果去進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)店的調(diào)查,但是,要知道,當(dāng)你的視線在什么消費(fèi)者身上的時(shí)候,你也就只會(huì)得到這個(gè)范圍的消費(fèi)者。只是將視線放在蔬果上,最后也只能成為老太太們的菜市場(chǎng)而已。
更不要說(shuō)很多門店在市調(diào)后,把市調(diào)結(jié)果上報(bào)公司,事情便算是結(jié)束。
其實(shí)針對(duì)商圈的管理不僅限于此,包括對(duì)于消費(fèi)者的購(gòu)物籃分析也是屬于商圈管理的一部分。不同階層,不同年齡,不同性別,不同教育程度,不同家庭人口都是構(gòu)成商圈的一部分,在有了解后,如何通過(guò)調(diào)整商品、服務(wù)去滿足商圈內(nèi)多數(shù)消費(fèi)者才是提升競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素之一。
以上五點(diǎn)都是門店中層管理人員作為直接業(yè)務(wù)發(fā)生場(chǎng)所的直接管理人而需要考慮和了解的。而上面所說(shuō)也僅僅略微提及,在一篇文章內(nèi)也根本無(wú)法展開(kāi)細(xì)說(shuō),各個(gè)點(diǎn)其中的詳細(xì)內(nèi)容每一條都可以作為單獨(dú)內(nèi)容進(jìn)行梳理。
但是,無(wú)論如何,公司層面的各種調(diào)整,商品結(jié)構(gòu)的各種優(yōu)化等等,最終都是要體現(xiàn)在一線門店,由門店管理者為消費(fèi)者做最終呈現(xiàn)。而如何讓門店中層管理人員能理解乃至執(zhí)行公司戰(zhàn)略,這就需要公司高層的管理智慧和執(zhí)行。就目前來(lái)說(shuō),對(duì)門店管理人員的培訓(xùn)結(jié)合考核制度仍是最為有效的行動(dòng)準(zhǔn)則。
以上便是本人從門店層面對(duì)現(xiàn)今區(qū)域連鎖零售企業(yè)的一些探討,因?yàn)槠邢蓿院芏鄡?nèi)容并沒(méi)有祥寫到位,后面本人也會(huì)從這五點(diǎn)著手,一一分析。最后也會(huì)從采購(gòu)、自有品牌、品類管理等層面對(duì)區(qū)域連鎖零售企業(yè)的擴(kuò)張之路進(jìn)行分析。淺薄意見(jiàn),希望可以與業(yè)內(nèi)同行探討。
(文/聯(lián)商專欄 馬龍,本文僅代表作者觀點(diǎn),不代表聯(lián)商立場(chǎng))
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