出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員 潘玉明

圖片/作者供圖

聯商專欄：10月29日，家居行業老大NITORI正式宣布對同行第七位的島忠實施公開收購(TOB)。在此之前，同行第二位的DCM控股與島忠進行談判，公開收購金額約1636億日元，確定的TOB期間為10月5日至11月16日。業內外都分析以為這個價格有點低了，在此期間NITORI介入，公開報價為2142億日元，明顯超過DCM。島忠表示，兩方面都愿意真誠協商。

島忠以埼玉縣為本部，在東京、埼玉、神奈川等市中心展開店鋪。賣場結構一般是一層為HC，二層為家具和家居品組合，再加上餐飲、食品超市、服裝等租戶，租金收入為主。截至2020年8月擁有60家門店，銷售額為1535億日元。在城市地租較高的中心地帶開展業務，資金狀況并不差，擁有大量的物業是島忠的主要特征。

DCM和島忠接觸是在今年5月中旬，在6月份轉向正式收購談判，但是進展不愉快。DCM的石黑靖規社長希望低價收購，估計是由于這個情況，引出來NITORI的介入。

一位股東指出，既然決定出售公司，島忠的董事會就有責任追求最佳價格，并且同業收購競爭是件好事。

這件事登上了日本各大經濟媒體，在一系列報道的影響下，島忠的股價在10月22日收盤價上漲至4810日元，DCM如果不提高TOB價格將很難收購。顯然，NITORI和DCM肯定有一場硬仗要打。

NITORI以在經濟衰退期間擴大規模而聞名。截至2020年8月底，公司資本充足率為81.6%，活期存款為2330億日元，是5年前的6倍多，投資能力充足。

NITORI于 1967 年由似鳥昭雄組建，1990年代后期躍居行業第一。前些年收購專注于增強制造功能，還沒有收購零售企業的經歷。不過，從疫情期間業績持續增長趨勢和似鳥昭雄對未來的規劃看，這個時候收購零售公司正逢其時。此前，公司設定2022年1000家門店、1萬億日元的銷售額和2032年的3000家門店和3萬億日元的銷售額中期目標。

目前，公司預計在2020年度達到666家門店，銷售額為7026億日元（截至2020年2月的財年為607家，銷售額為6422億日元）。雖然國內現有商店的銷售情況良好，但增長速度跟不上目標，從戰略上分析，一個是人力資源跟不上，另一個是中國市場在調整，如果收購島忠，有利于到2022年實現1萬億日元的目標。

其實，比實現經營數字目標更具吸引力的是控制大都市區的商店網絡。截至2019年8月底，島忠在崎玉、東京、神奈川等地的資產占總資產的49%。擁有54億日元的土地。而NITORI一直開設農村地區的路邊店，過去幾年，雖然加速大都市區的開店速度，面向有新家庭和年輕人，但是成本很大，談判很累。

作為在北海道成長起來的著名企業家，似鳥昭雄的眼光很長遠。2019年7月24日，似鳥集團與北海道大學、札幌市簽署三方5年合作協議，推進產官學共同應對地區社會課題的尖端技術的研究，培養高級IT人才，用數據科學等先進IT技術解決地區和企業面臨的課題。

似鳥很清醒地意識到商品力的作用。他說，顧客聚集在什么地方的理由，首先是商品。商品的吸引力首先是價格便宜，然后是質量，功能，搭配。質量好的東西還要便宜，要創造前所未有的功能。

關于中國市場開拓發展，似鳥集團下一步如何打算？

似鳥昭雄在2019年4月決算會上分析過中國大陸區域業務的設想。他強調，本公司過去持續32年連續成長，并且將制造、物流、零售全部轉換為本公司的制造零售(SPA)模式，在持續快進的情況下，必須探索下一個成長引擎，最有希望的市場就是在中國。

與炙手可熱的日本國內經營不同，中國區域的經營似乎不順利，一直處于苦戰狀態，門店數量有20至30家，而且還有關閉。南方的店鋪區域展開太分散，應該優先選擇、集中在靠近海邊的城市，而且，同樣是靠近海邊的杭州市、深圳市，由于收入結構的不同，購買行為也完全不同，需要進行深入的調查，不景氣的店鋪要盡快撤離。

似鳥會長說，從2018年開始著手改革中國市場的經營，最大的舉措是改進商品政策。其中一個主要問題是，日本和中國市場共享的商品太少，約70%是中國的原創商品，與日本的共享商品只有30%，這個運營結果導致運行成本很高。2019年2月，新設了“全球商品總部”，要把中國獨有的商品政策納入全球商品經營體系。

似鳥會長堅持，要提高管理控制，不能太撒手，“讓有能力的人去中國做事”。下一步，要舉全公司之力爭取在中國獲得事業成功。

*本文僅代表作者觀點，不代表聯商網立場