出品/聯(lián)商專欄

撰文/聯(lián)商高級顧問團(tuán)成員潘玉明

圖片/作者供圖

聯(lián)商專欄：2020年疫情期間，日本上市企業(yè)中只有2%在增長，其中一個是宜得利。

日本北海道起家的時尚家居品牌宜得利（日語漢字為似鳥，是創(chuàng)始人似鳥昭雄的姓氏），是持續(xù)十幾年接連增長的標(biāo)桿企業(yè)，疫情期間保持連續(xù)增長，有人說他是做家居業(yè)，符合疫情中家居需求增大的特點，這只是一個方面，看一看其內(nèi)部運(yùn)營，應(yīng)該會受到更多的啟發(fā)。

1  

老板的眼光

2019年10月2日，宜得利集團(tuán)會長似鳥昭雄對媒體說，美國亞馬遜年銷售額約為25萬億日元，沃爾瑪約為56萬億日元。看上去差距很大，但是成長方式不同，亞馬遜年增長率為30%，每年增長5至6萬億日元，估計用不了10年銷售規(guī)模將達(dá)到40至50萬億日元，這樣的全渠道發(fā)展模式，逼迫那些價格、質(zhì)量、組合搭配薄弱的實體店鋪淘汰出局。

他說，2018年美國實體店關(guān)閉5000家，2019年上半年就關(guān)閉約9000家，顯示市場變化在加快。我本人今年春天、秋天分別帶700人去美國考察學(xué)習(xí)，就是要觀察今后市場變化趨勢，預(yù)計大約10年以后的日本就是現(xiàn)在的美國市場格局。

他介紹公司情況說，宜得利有24000個單品，一年要更新一半，更新的條件是改進(jìn)質(zhì)量或者功能，或者降低價格。目前已經(jīng)具備便宜價格和確保質(zhì)量的智慧，最需要突破的項目是組合搭配，包括管理系統(tǒng)高效聯(lián)絡(luò)，向管理要效益。2019年組合搭配銷售額占比為40%，2020年要達(dá)到60%，2021年要爭取達(dá)到70%。

對于不景氣情況下很多企業(yè)變相減員減薪增效的做法，他說，宜得利2019年商品部有600人，是日本同行業(yè)最多的，總部員工有2500人。雖然也想過減員增效，但是為了強(qiáng)化商品力，確實很難減員。在這個轉(zhuǎn)型時代，不投入教育培訓(xùn)費(fèi)、研究開發(fā)費(fèi)就會失去未來，必須想到10年、20年以后的企業(yè)生存。

似鳥昭雄曾經(jīng)自嘲說，自己只有高中文化，而且還不是優(yōu)等生，從上述分析看，他的戰(zhàn)略眼光，不是一般自詡為高學(xué)歷者可比擬的。

2  

疫情應(yīng)對手段和結(jié)果

面對疫情沖擊，2020年4月6日，似鳥昭雄會長對媒體說：“蕭條才是機(jī)會，我們目前沒有債務(wù)，而且自有資金充裕，可以展開主動競爭。”他指的是公司到2020年2月，資本充足率為82%，自有資金約1600億日元，比3年前增加了一倍多。

在疫情預(yù)期不明的情況下，很多零售企業(yè)不敢公布業(yè)績預(yù)期，宜得利當(dāng)天公布本年度業(yè)績目標(biāo)，到2021年2月，銷售額6532億日元，同比增長1.7％，經(jīng)常利潤1133億日元，同比增長3.4％。表現(xiàn)出一份自信和勇氣，這份信心是源自實力。在疫情感染快速傳播的3月份(2月21日至3月20日)，宜得利銷售額與去年同月相比增長了10.9%。

似鳥昭雄解析說，預(yù)計建筑費(fèi)下降，土地價格也因場所不同而下降10%～30%，要投資收購物流據(jù)點和出店用地，由于宜得利主要是自己組織配件進(jìn)口和配送相關(guān)物流業(yè)務(wù)，因此需要加快物流中心的再配置和優(yōu)化設(shè)備。要抓住機(jī)會，在國際范圍籌建60家新店。另外電商業(yè)務(wù)比率要接近歐美水平，達(dá)到20%，2020年2月的電商業(yè)務(wù)為443億日元，同比增長14.4%，占銷售額整體約6.8%，目標(biāo)不低。

他的分析是有歷史為鑒的。在美國次貸危機(jī)發(fā)生當(dāng)年，即2008年5月開始到2010年這兩年中，他每三個月舉辦一次降低經(jīng)典商品價格、擴(kuò)大市場的促銷活動，同時加快開店，低價投入商業(yè)地產(chǎn)，短短幾年便確立了日本國內(nèi)家居市場的領(lǐng)先地位。

有人關(guān)心會不會像2008年以后那段時間拼命打折促銷？似鳥昭雄說，不會了，打折太多讓消費(fèi)者覺得便宜沒好貨。這一次主要是維持現(xiàn)有價格，提高各類商品的質(zhì)量、功能，還要強(qiáng)化家具和室內(nèi)裝飾商品組合，優(yōu)化賣場展示提案，做好與電商合作措施。

對于本期實現(xiàn)增收增益的目標(biāo)，行業(yè)很多人存在疑慮，因為該公司在東南亞和中國等海外生產(chǎn)約90%的商品，假如各國政府圍繞感染發(fā)布控制對策，供應(yīng)鏈就會出現(xiàn)問題。

事實如何呢？經(jīng)過半年多的運(yùn)營，2020年10月2日，宜得利發(fā)布3至8月份的半年業(yè)績，銷售同比增12.7％，為3624億日元，純利潤增35.1％，為497億日元，按照半年口徑為史上最好業(yè)績。為此再次調(diào)整年度業(yè)績目標(biāo)，銷售額7026億日元，純利潤853億日元。一副趾高氣揚(yáng)的樣子，不得不佩服宜得利的經(jīng)營智慧。

3  

用”聯(lián)絡(luò)大使”刺激活力

商業(yè)企業(yè)變革，僅僅引入好的工具是無法推進(jìn)的，即使多數(shù)人頭腦中認(rèn)可，到了策劃實施階段，也是只有個別人能夠真正理解和執(zhí)行變革。至于抓住業(yè)務(wù)利潤命脈的人，骨子里更是不肯放棄既得利益。

從數(shù)字看看這個企業(yè)的形象。到2020年2月，宜得利有607個店鋪，其中在中國大陸有34個店，員工29900人，平均年齡33.7歲，會員有4000萬人，2019年配送貨量310萬件。這是一個年輕、快捷、成長的企業(yè)團(tuán)隊。

宜得利的業(yè)務(wù)一線、包括店鋪現(xiàn)場部門的管理和變革非常活躍。除了似鳥昭雄會心無旁騖做經(jīng)營以外，現(xiàn)場團(tuán)隊的活力可能是他們快速持續(xù)發(fā)展一個重要的動力源泉。

宜得利總部信息系統(tǒng)改革室室長荒井俊典說，在社會大眾看來，以為宜得利是制造零售業(yè)（SPA），其實宜得利擁有很強(qiáng)的物流功能，這是一大優(yōu)勢。在后臺基礎(chǔ)系統(tǒng)和物流應(yīng)用管理系統(tǒng)中，有數(shù)百人參與開發(fā)、維護(hù)，從商品策劃和原料采購，再轉(zhuǎn)到生產(chǎn)制造、物流配送、店鋪銷售整個供應(yīng)鏈，是整個集團(tuán)獨立完成一個運(yùn)營體系，核心理念是徹底的自主主義。

在國際化生活方式?jīng)_擊下，日本的家居行業(yè)同樣不好做。在老板產(chǎn)品設(shè)計更新指標(biāo)壓力下，必須要不斷促進(jìn)業(yè)務(wù)改革，不停地設(shè)計各種現(xiàn)場業(yè)務(wù)改善活動，這些活動激發(fā)了團(tuán)隊的干勁和活力，成為企業(yè)成長的重要因素。

該公司從2012年開始引進(jìn)“Microsoft Office 365”系統(tǒng)，通過移動設(shè)備訪問公司內(nèi)部各個系統(tǒng)，督促推進(jìn)業(yè)務(wù)改革。這個設(shè)想很好，但是開始階段應(yīng)用并不好。

信息系統(tǒng)改革室的玉山久義說，80%多的員工都想用，可是實際上到2018年5月真正利用“Office 365”任務(wù)管理功能和對話工具的只有10%左右。于是，公司實施“聯(lián)絡(luò)大使”制度，讓各部門推選出聯(lián)絡(luò)大使（ambassador）人員，帶頭利用系統(tǒng)，隨時參與商談，每月舉辦一次共享新功能、更新信息、公司內(nèi)外案例說明會，督促推進(jìn)各事業(yè)部門利用，因為他們承擔(dān)日本全國店鋪和EC的商品供給聯(lián)絡(luò)、擔(dān)負(fù)著對消費(fèi)者最后一英里的服務(wù)。

在家庭后勤安全·環(huán)境管理部擔(dān)當(dāng)聯(lián)絡(luò)大使的中村李子介紹說，以前部門之間溝通事情很繁瑣，現(xiàn)在我向大家介紹新的系統(tǒng)功能以后，互相聯(lián)絡(luò)簡單多了，一些部門會議也可以利用系統(tǒng)交流，節(jié)省大量時間。宅配物流系統(tǒng)改革室的織田留美介紹說，由于跨越部門，充分激活‘Office 365’管理系統(tǒng)，公司內(nèi)部郵件數(shù)量削減了90%，實現(xiàn)了各種業(yè)務(wù)系統(tǒng)效率化改革。不斷克服惰性，改進(jìn)工作作風(fēng)，將不同地點的好的方式推廣到其他部門，對于在全國設(shè)有多個據(jù)點的家居企業(yè)不斷改進(jìn)服務(wù)，很有意義。經(jīng)過不斷努力，到2019年底，正式應(yīng)用新系統(tǒng)的人數(shù)超過一半。2020年上半年宜得利公司還在繼續(xù)完善聯(lián)絡(luò)大使制度，用這樣的方法提高各個系統(tǒng)的活力和效率。

4  

三點啟示

第一、激發(fā)團(tuán)隊活力、帶動企業(yè)戰(zhàn)略成長。

筆者在多個場合說過，2019年，似鳥昭雄兩次帶領(lǐng)1400人去美國考察，這在一般企業(yè)是干不出來的，尤其是非市場體制企業(yè)，帶幾十個人，出去象征性轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)看一看，就不錯了。但是，似鳥昭雄這個只有高中文化底子的老板沒這樣鼠目寸光，他要整個團(tuán)隊活躍起來。

2019年12月，集團(tuán)開始引入云型人財管理解決方案“Workday HCM”，成立企業(yè)大學(xué)，目的是貼近員工個人需求，借助科技的力量，探索知識、超越自己、發(fā)揮好奇心。努力實現(xiàn)2032年店鋪數(shù)3000個，銷售額3萬億日元的戰(zhàn)略目標(biāo)。

第二、看見系統(tǒng)、驅(qū)動系統(tǒng)、實現(xiàn)效率。

宜得利在2000年就擁有自己的物流中心，在東南亞生產(chǎn)、在國內(nèi)零售，一條龍包括了制造、物流、IT、零售業(yè)的整體結(jié)構(gòu)，似鳥昭雄在別人討論的時候，提早看到了SPA前景，并及時投入，將物流系統(tǒng)納入自己控制之下，確保90%商品在海外加工生產(chǎn)，不丟失周轉(zhuǎn)利潤。很多企業(yè)建立了這樣的體系，卻因為委托物流等因素，難以驅(qū)動。似鳥昭雄沒有虧損，而且一直保持低價、優(yōu)質(zhì)的口碑，比較順利地運(yùn)轉(zhuǎn)，值得很多企業(yè)集團(tuán)學(xué)習(xí)。

第三、敢于面對風(fēng)險，不做縮頭烏龜。

在2008年的時候，似鳥昭雄利用打折促銷和買地開店，大撈了一把，其它家居企業(yè)在同樣的風(fēng)口機(jī)會面前縮頭縮腳，觀望徘徊，有的同行企業(yè)甚至鬧起內(nèi)訌，父女之間爭奪決策權(quán)。機(jī)會悄悄偏向似鳥昭雄一邊。

在2020年病毒疫情泛濫情況下，IKEA、宜得利、無印良品三個相似業(yè)種企業(yè)，營業(yè)利潤率最高的是宜得利為16.%，無印良品為8%，IKEA則最低，難以比較。面對疫情，IKEA在城市中心穩(wěn)步發(fā)展，無印良品收益不良，處于苦戰(zhàn)，只有似鳥昭雄再次展示出大膽雄性，2020年度要開64個店，還要買地建物流中心、改善物流信息系統(tǒng)，加快電商發(fā)展節(jié)奏，這是企業(yè)家的真本色。