整個(gè)朋友圈嘲諷之際，有100萬(wàn)人悄悄為WonderLab掏了錢，2年喝掉的代餐奶昔超過了2500萬(wàn)瓶。

代餐奶昔產(chǎn)品WonderLab，哈哈哈，朋友圈小網(wǎng)紅。

無(wú)論你有沒有打算減肥，“OMG這是什么神仙代餐”的WonderLab都會(huì)隔三差五跑到你的朋友圈打廣告。

由于廣告密度過高，投放不夠精準(zhǔn)，這個(gè)品牌誤打誤撞地引來(lái)了整個(gè)朋友圈的嘲諷：

“人間來(lái)一趟，我要吃好吃的，你走！”

“醫(yī)生說(shuō)我營(yíng)養(yǎng)不良，你TM給我推代餐？”

特別是WonderLab強(qiáng)調(diào)飽腹感長(zhǎng)達(dá)5小時(shí)后，有網(wǎng)友直接評(píng)論出了：“5年前喝的，現(xiàn)在還飽。”

WonderLab一口老血差點(diǎn)隔著屏幕吐了出來(lái)。

但也正是如此，WonderLab把朋友圈活脫脫玩成了貼吧論壇的節(jié)奏。有網(wǎng)友更是調(diào)侃道：

“要不是WonderLab廣告，我都發(fā)現(xiàn)不了朋友圈還有那么多活人。”

這些調(diào)侃里，卻有100萬(wàn)人悄悄為它掏了錢，2年喝掉的代餐奶昔超過了2500萬(wàn)瓶。2019年，天貓最受女性歡迎的瓶裝代餐奶昔品牌中，WonderLab甚至位列TOP1。

你說(shuō)，還有誰(shuí)！WonderLab已經(jīng)在外界不經(jīng)意間，成為了垂直品類第一名。

這個(gè)新消費(fèi)品牌的跨越式增長(zhǎng)邏輯，你估計(jì)得好好學(xué)一學(xué)了。

品牌的成功

首先就是品類的成功

《品類戰(zhàn)略》中曾提到幾乎每個(gè)“品牌”的成功首先就是品類的成功。

比起品牌，企業(yè)應(yīng)該優(yōu)先思考品類。那么，新消費(fèi)創(chuàng)業(yè)中，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)如何選擇一個(gè)成長(zhǎng)底線相對(duì)較高的品類呢？

新消費(fèi)品牌江小白創(chuàng)始人陶石泉曾提出過一個(gè)模型——大小高新，這個(gè)模型助推江小白成為近10年來(lái)唯一入局全國(guó)化市場(chǎng)的品牌，并實(shí)現(xiàn)年入30億，估值超過130億。

而這個(gè)模型放在WonderLab身上依舊貼切。

所謂大，即行業(yè)規(guī)模要大，去大的行業(yè)中做企業(yè)才不會(huì)遇到天花板。

就像陶石泉2012年創(chuàng)業(yè)選擇白酒市場(chǎng)一樣，6000億規(guī)模的市場(chǎng)，使其發(fā)展近10年?duì)I收突破30億，但仍是一個(gè)中小體量的公司。

WonderLab的選擇亦是如此。據(jù)歐睿國(guó)際統(tǒng)計(jì)，2017年全球代餐市場(chǎng)達(dá)到661.6億美元。其中，中國(guó)代餐市場(chǎng)預(yù)計(jì)2022年會(huì)達(dá)到1200億人民幣。

而據(jù)CBNData數(shù)據(jù)顯示，最近一年代餐市場(chǎng)消費(fèi)金額和消費(fèi)人數(shù)增速雙雙突破50%。

這是一個(gè)空間較大、增長(zhǎng)快速的藍(lán)海市場(chǎng)。

所謂小，即切入的市場(chǎng)缺口要小。

江小白的崛起，就是在茅五洋瀘等寡頭的擠壓下，去搶占一些市場(chǎng)小缺口。比如目前這個(gè)品牌銷量占比近70%的表達(dá)瓶，主打兩三個(gè)人吃飯拿一個(gè)小瓶喝酒的場(chǎng)景。

這是傳統(tǒng)白酒行業(yè)不被重視的地方。

WonderLab的切入點(diǎn)更小。傳統(tǒng)代餐行業(yè)，其實(shí)是“代替正餐”而已，它們可以是餅干、芝麻糊、谷物粉、蛋白棒、全麥面包，還可以是藕粉、魔芋絲甚至雞胸肉。

這也導(dǎo)致代餐行業(yè)的參與者眾多。CBNData最新數(shù)據(jù)顯示，2019年中國(guó)的代餐品牌數(shù)量已經(jīng)達(dá)到了驚人的2837個(gè)，而這個(gè)數(shù)字在2020年增加到了3540個(gè)。

但WonderLab只聚焦特定人群特定場(chǎng)景，即90后95后女孩減肥場(chǎng)景。

這個(gè)場(chǎng)景是否會(huì)撐起和江小白一樣30億的規(guī)模，而今不得而知。但從這個(gè)小缺口入局，WonderLab早已攬獲了100萬(wàn)用戶人民幣的投票。

畢竟，胖是戳不戳都會(huì)痛的點(diǎn)，吃不胖的代餐能夠迅速占領(lǐng)戰(zhàn)略高地。根據(jù)CBN聯(lián)合天貓的調(diào)查，絕大多數(shù)減肥壕們每年會(huì)在代餐上花費(fèi)3000元以上。

所謂高，這個(gè)品類在生產(chǎn)供應(yīng)鏈、產(chǎn)品開發(fā)、品牌傳播和渠道方面是否能夠?qū)崿F(xiàn)更高的效率。

WonderLab最先表露出來(lái)的高效突破點(diǎn)，就是渠道方面。

有人說(shuō)，躲過了微博、小紅書，微信朋友圈卻防不勝防。相對(duì)于傳統(tǒng)代餐通過層層經(jīng)銷和KA渠道的銷售，WonderLab一開始就是線上渠道起家。

這些年，中國(guó)電商渠道保持每年70%的增速，線上是獲客效率最高的地方之一。

所謂新，就是能否在這個(gè)品類中打造新的產(chǎn)品、應(yīng)用新的技術(shù)。

WonderLab的新，在于產(chǎn)品新。第一眼是顏值，通過小胖瓶子形式的設(shè)計(jì)，便于隨身攜帶,隨時(shí)隨地都能喝，滿滿的時(shí)尚感與運(yùn)動(dòng)感。

第二是產(chǎn)品新。有別于上一代的代餐食品，WonderLab迎合95后女性的喜好，推出“喝不胖的奶茶”。

這幾年，奶茶就像包包口紅一樣，深得女孩歡心。但減肥期間，心心念念奶茶的女孩能又感到滿滿的負(fù)罪感——這時(shí)一瓶喝不胖的奶茶出現(xiàn)，其火爆程度你可以細(xì)細(xì)品。

02

營(yíng)銷成為走向

品類第一的增長(zhǎng)地圖

《定位》一書中曾提到過這樣的一個(gè)觀點(diǎn)：

“為了在容量有限的消費(fèi)者心智中占據(jù)品類，品牌最好的差異化就是成為第一，做品類領(lǐng)導(dǎo)者或開創(chuàng)者，銷量遙遙領(lǐng)先；其次分化品類，做到細(xì)分品類的唯一，即細(xì)分品類的第一。”

通過“大小高新”模型的復(fù)盤，Wonderlab的胖瓶子減肥代餐奶昔，可以算是分化品類，去代餐的細(xì)分品類中找市場(chǎng)。

只是，如何推動(dòng)品牌快速增長(zhǎng)到這個(gè)品類的第一？

HBG品牌增長(zhǎng)研究院創(chuàng)始人麥青Mandy談到，Wonderlab借助的是HBG營(yíng)銷。HBG源自南澳大學(xué)營(yíng)銷學(xué)教授Byron Sharp的一本書《How Brands Grow》，該書提供了一套營(yíng)銷邏輯：大概就是瘋狂砸廣告，實(shí)現(xiàn)全覆蓋式的心智滲透。

首先是全域投放。

除了克制商業(yè)化的微信被拿下之外，Wonderlab的投放渠道還覆蓋到了微博、小紅書、抖音甚至薇婭這種頭部直播電商。

在小紅書APP上，關(guān)于Wonderlab的筆記已經(jīng)達(dá)到1萬(wàn)+。通過PGC信息流與大V達(dá)人UGC內(nèi)容的融合，匹配“喝不胖奶茶”“那個(gè)好喝的小胖瓶代餐”等關(guān)鍵詞輸出，Wonderlab吸引了一大批想減肥又不想動(dòng)、想節(jié)食又想喝奶茶的95后女性一族。

此外，這個(gè)品牌還開啟了oCPM智能投放，直控下單目標(biāo)優(yōu)化，保證廣告第一時(shí)間利用反饋數(shù)據(jù)去匹配目標(biāo)用戶。數(shù)據(jù)顯示，Wonderlab的廣告相比行業(yè)其他廣告提量20%，提效30%。

其次是跨界聯(lián)名。

每一個(gè)喝奶茶的女孩心里，都悄悄藏著一顆減肥的心。發(fā)胖屬性的奶茶和減肥屬性的代餐，很可能服務(wù)著同一群人。

為此，WonderLab找到了新式茶飲品牌影響力最高的喜茶，來(lái)了一場(chǎng)看上去本不可能的跨界聯(lián)名。

就這樣，奶茶味的代餐奶昔、喝不胖的奶茶……在各大社交媒體平臺(tái)熱議。在喜茶品牌力的帶動(dòng)下，“WonderLab小胖瓶”迅速出圈。

據(jù)悉，聯(lián)名禮盒在天貓旗艦店上線不到15天，銷量就沖破了10萬(wàn)。薇婭的直播間里，鏈接一上，4萬(wàn)套禮盒就秒被搶光。后臺(tái)截取的數(shù)據(jù)顯示，WonderLab天貓旗艦店訪問量甚至一度位列第二，排名僅次于天貓超市。

營(yíng)銷，幾乎成為了一個(gè)新消費(fèi)品牌崛起的必要手段。無(wú)論是曾經(jīng)攪動(dòng)微博的江小白，還是稱霸小紅書的完美日記，抑或是在朋友圈刷屏的WonderLab……

吳曉波就曾談到，社交運(yùn)動(dòng)正在改變“造星”模式。 

過往的明星制造路徑，基本上延續(xù)了“演藝產(chǎn)品——大眾媒體關(guān)注——話題營(yíng)銷”的三部曲；但現(xiàn)在明星首先是在社交媒體里實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)粉絲的聚集，在形成了相當(dāng)?shù)姆劢z群體后，再反向引爆于大眾媒體。

這樣的模式放在新消費(fèi)品牌的爆火上，依舊管用。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)與社交媒體的發(fā)展，為新品牌的出圈提供了更高效的渠道。

這些社交媒體渠道，是新消費(fèi)品牌走向品類第一的增長(zhǎng)地圖。

品類延展

決定品牌的爆發(fā)線

科特勒咨詢集團(tuán)管理合伙人王賽，曾把企業(yè)增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)構(gòu)建出五根線，稱其為“增長(zhǎng)五線”，它們分別是：撤退線、成長(zhǎng)底線、增長(zhǎng)線、爆發(fā)線和天際線。

成長(zhǎng)底線是公司或者業(yè)務(wù)發(fā)展的生命線，這個(gè)業(yè)務(wù)可能創(chuàng)造不了多少利潤(rùn)，但能夠保護(hù)公司基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的生死，為企業(yè)向其他地方擴(kuò)張?zhí)峁┗A(chǔ)的養(yǎng)分。

王賽舉例，亞馬遜成長(zhǎng)底線的構(gòu)建，就是Prime會(huì)員機(jī)制的設(shè)計(jì)。2018年，美國(guó)亞馬遜的Prime會(huì)員達(dá)到1個(gè)億，10個(gè)美國(guó)人里就有3個(gè)購(gòu)買了Prime服務(wù)，每個(gè)Prime會(huì)員每年支付亞馬遜99美金。

這1億個(gè)高頻度交易的“鎖定”客戶和99億美金的Prime會(huì)員費(fèi)就是亞馬遜成長(zhǎng)底線。

區(qū)別于亞馬遜這樣的平臺(tái)，作為一個(gè)新消費(fèi)品牌，其增長(zhǎng)底線就是你的第一品類。通過代餐奶昔品類，WonderLab在2020年月銷售額突破了5000萬(wàn)，這為品牌未來(lái)的增長(zhǎng)、爆發(fā)提供了基礎(chǔ)。

而縱觀諸多新消費(fèi)品牌的爆發(fā)式增長(zhǎng)，應(yīng)用最多的就是品類延展。

開創(chuàng)瑜伽時(shí)尚品類，賣“秋褲”的lululemon開始覆蓋全運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域；專做青春小酒，賣白酒的江小白也玩起了米酒、果酒的銷售；靠自熱火鍋起家，莫小仙也橫跨到了酸辣粉、自熱米飯等品類。

今年，賣代餐的Wonderlab也在天貓上線了維生素泡騰片、纖維粉等，開始向健康行業(yè)進(jìn)軍。代餐不過只是第一個(gè)品類，Wonderlab要做的可能是圍繞95后女性人群，切入康美市場(chǎng)。

當(dāng)然，品類延展也需要注意一個(gè)問題，即品類認(rèn)知的相關(guān)性。

10年前，以做中草藥防脫洗發(fā)水聞名的霸王集團(tuán)，就將品類線延伸到?jīng)霾栾嬃项I(lǐng)域。當(dāng)時(shí)業(yè)界對(duì)這款涼茶抱有很大希望。他們認(rèn)為，消費(fèi)者喝的就是一瓶飲料，目的就是解渴。

可惜的是，消費(fèi)者只要一聽到這個(gè)涼茶，就“總覺得霸王涼茶有股洗發(fā)水的味道”。很明顯，這樣的品類延展沒能在之后做出多大成績(jī)。

這是Wonderlab以及所有新消費(fèi)品牌需要注意的。