一位銷售經理自白：海爾和國美掰手腕
來源：
聯商網
2004-04-22 09:26
不與國美電器全面合作
從2001年3月開始，海爾集團東北銷售事業部就開始考慮是否將國美電器作為自己的分銷渠道。當時，我任職于海爾集團哈爾濱工貿公司，這里的意見分為兩派：一派主張進入，另一派則反對。
我在會議上極力主張進入國美賣場。第一，以北京為例，家電零售賣場主要是國美與大中電器，它們的零售量占據北京家電零售總量的80%還多，隨著時間的推移，其市場占有率還可能繼續擴大（在就職于哈爾濱工貿公司前，我任職于海爾集團北京工貿公司），而家電的傳統賣場如西單、長安、雙安等商場的市場份額正在不斷被它們侵蝕。由于中國區域經濟發展的不平衡性，今天在北京發生的事情，明天就有可能在其他城市重演。
第二，中國的家電賣場有其特殊性。在國外，相對消費者的收入水平而言，家電產品是很便宜的，相當于日用品。而國內盡管家電已經成了必需品，但是仍然在消費者收入中占一定比例，因此其價格彈性仍然較大，導致低價產品在國內的銷售比例仍然很高。
第三，類似國美電器這樣的家電連鎖企業依靠低價格制勝。低價格來源于高零售量，而高零售量來源于國美電器的經營模式。由于銷量較高，因此在與生產商談判的過程中處于明顯的優勢地位。
但是，持反對意見人員的理由也很充分，冰箱經理的觀點值得一提：國美依靠價格戰取勝，而低價格對于海爾集團而言是一把雙刃劍：若與國美合作，由于其銷量高，必然要跟我們要更多的“政策”，從而在發動“價格戰”方面就有更多的沖動與實力。而一旦價格戰爆發，我們穩定的價格體系將遭到破壞，實力較為弱小的網點就會死掉。隨著這類網點的消失，國美的銷量將會越來越大，談判時的控制力量越來越大，我們會變得很被動。
我隨即提出了反對意見：不錯，國美的實力是越來越大，但我們只能去適應它。家電連鎖是未來的主流渠道，即使不與國美合作，我們其他渠道包括專賣店的銷量也會減少。
爭論一直在持續，直至2001年8月18日國美在沈陽開業。最終，東北銷售事業部部長在巨大壓力下作出不與國美直接合作的決定。
海爾在沈陽的網絡布局不是很合理。在我們的專賣店、專營商、大商場、批發商以及國外連鎖（沃爾瑪）這幾種主要銷售渠道中，大商場的銷量占據了60%還多，其銷量集中于沈陽商業城、中興、聯營以及鐵西百貨四大商場；同時，四大商場成立了商業協會，無論從價格方面，還是政策方面，總是一起行動。四大商場對于國美的進入，態度非常堅決：聯合抵制。因此，它要挾說：如果跟國美合作，四大商場將中止與海爾的合作，海爾的展臺、樣機馬上就會從其賣場中消失。
面對著這種威脅，任何人都不會無動于衷，誰也不知道國美電器在沈陽是否會成功。一旦國美敗了，四大商場勝了，在業績面前，我們只有“下課”。
沈陽的情況與黑龍江的情況是有區別的。當時黑龍江的網點數共有126個，70％的銷量被海爾專賣店控制，但是任何一家專賣店都控制不了局面。以空調產品為例：一年銷量最大的只有1500萬元人民幣。這對于黑龍江地區年銷售額1.5億元的海爾集團而言，不能構成威脅。沈陽的網點數共有78個，銷量主要集中于四大商場及一家批發商。年銷售額有的能做到6000多萬元，海爾在沈陽市場的年銷售額1.8億，毫無疑問這些大商家構成了威脅。沈陽的市場結構更像寡頭壟斷。
如果國美進軍黑龍江，反對進入國美的人員是有理由的：因為我們有這么多的網點，一個國美算什么?而沈陽就不同，如果不跟國美合作，自己的網點不是很充足，銷量的下滑將非常迅速。
最終，我們確定了一種形式，通過沈陽的一家專賣店給國美供貨。這種間接供貨的缺陷很明顯：第一，新產品的上市、直銷員的培訓、賣場布置等在其他網點都結束的時候，國美還是濤聲依舊，各方面總是滯后。第二，這家專賣店還要從國美身上賺錢，供貨的價格比我們的供價要高出許多。本來要求這家專賣店平價給國美供貨，專賣店賺取銷量擴大帶來的返利即可。因此，消費者經常問國美的直銷人員：“你們的價格怎么比海爾其他賣場的價格高呢？國美不是價格便宜嗎？第三，由于不跟國美直接合作，它們自然就不會主動推銷海爾的產品，不會安排最好的場地。國美的業務人員每天會告訴其直銷員，除非消費者非要海爾不可，否則，盡量主推主要合作廠家的產品。
中國的賣場銷售很特別，消費者進入商場后，有幾位能在不被直銷員干擾的情況下自己做出購買決定？當消費者決定購買某個品牌的產品時，如果聽到有人在旁邊說它不好，他們還會買嗎？
從2001年9月開始，以空調為例，沈陽銷售額的完成率在東北排名總是嚴把最后一名的大關，誰也奪不走。同時，在全國的排名沈陽也在后面。
攜手國美：無奈的結局
2002年3月，我被調至沈陽，負責該地區的空調業務，上任的第一件事情就是分析當地市場結構。可怕的是，國美電器在沈陽地區的市場占有率已達到25%，而四大商場的占有率已降至 30%左右，四大商場之間的協議不攻自破。很明顯，國美電器在沈陽已經扮演了零售的主角。
因此，我開始做銷售事業部長的工作。迫于指標的壓力，他也開始考慮與國美直接合作的問題。如何合作是一個大問題，搞不好就會出現價格混亂、破壞現有網絡的情況。隨后一個月的時間里，我跑遍了沈陽市內的30多個網點，按照總部網絡劃分的性質對其進行了歸類：大商場、專賣店、國內家電連鎖、批發商、國外連鎖。當時，總部為了避免不同性質渠道之間的亂價行為，開始實行產品定制，根據不同類型的渠道在消費者心目中定位的不同來定制機型。比如，專賣店定位比較高，是針對中高收入消費者群體的，家電連鎖吸引消費者之處在于其低價格，大商場則定位于傳統消費者群體。因此，除了大眾型號外，對不同的渠道分別給予其特有的定制型號，不同的定制型號有不同的賣點、不同的促銷活動模式、不同的媒體廣告及不同的賣場布置等。總部負責品牌提升方面的工作，不同的渠道負責自己定制型號產品的市場炒作及銷售。定制型號所帶來的渠道差異化就可以有效地避免經銷商之間的亂價行為。
可惜，當時沈陽工貿公司并沒有執行總部的方案，定制型號跟普通型號一樣待遇，任何類型的經銷商均可以隨意提貨，導致所有經銷商只提價格較低的定制型號，嚴重影響了正常型號的銷售。
一個月以后，我們將所有的定制型號全部收回重新分配。通過調研發現，沈陽四大商場的定位也是不同的，國美進入后，面對著市場份額的下滑，中興商場及時調整了家電銷售戰略，專門經營高、中檔的家電產品，因此我們將三款中高檔產品由其包銷；將其他中高檔產品專門投放于專賣店；將三款功能較為簡單、功率較大、價格適中的產品專供批發商，因為批發商主要針對二、三級市場。
最難解決的問題是國美電器。當我們決定不與國美合作的時候，原以為它會主動與我們溝通合作的事宜。作為中國最大的家電生產企業，我們在與經銷商談判的時候，總是帶有一種優越感，總是感覺任何一家家電經銷商必須賣海爾產品，可是國美沒有。僵持了幾個月后，我們首先沉不住氣了，市場份額的下滑不允許繼續等待。任何人都不能違背市場規律，最大也好，最壯也罷，在規律面前只有低頭的份。
很明顯，談判時，國美以勝利者的姿態出現。國美跟我們要專供其銷售的特價機。我打了一個呈報，從總部申請了5款特價機，專供國美，這五款機器比其他經銷商所能得到的功能相似的型號在價格上要低出許多，當然是以定制的形式出現。談了幾個回合，拋出這幾款機型后，國美同意合作了。
所有的型號分配完畢后，以書面的形式通知財務，經銷商按照屬于自己的型號進行提貨即可。同時，將定制型號產品的所有單頁、POP、易拉寶、賣場布置、直銷員培訓等工作迅速到位，各司其職，各得其所。
值得一提的是，在國美進入沈陽后，沒有及時調整其定位的家電經銷商逐步淡出家電舞臺，比如，沈陽商業城就開始考慮是否將家電賣場由一樓搬至七樓。
經過一番周折后，從2002年7月開始，海爾在沈陽的銷售量又開始上升了。
在家電行業經過幾年的洗禮后，有一點體會越來越深：供應鏈的共贏在目前的中國只是一個真實的謊言，“店大欺客”卻是真理。同時，對我們也是一樣，面對實力不是很強大的經銷商，我們有充分的回旋余地；當面對實力派的時候，我們只能去適應。（計算機世界 包敦安）
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