深圳汽車銷售集團軍勢力凸現 加強成本管理
來源：
聯商網
2004-08-17 11:54
每一個產業在初期發展階段都是群雄并起，但經歷了一輪又一輪的大浪淘沙后，必然會走向集中。市場潛在的容量雖然可以實現循環增長，但增量畢竟有限，其所產生的利潤根本無法支撐不斷擁入的新生勢力。其結果必然是適者生存，在經歷了一輪又一輪洗牌后，產業最終會向一些集團化經營的單位集中。
早在幾十年前，全球有幾百家汽車生產廠，幾乎每一個汽車生產廠都有自己獨立的研發機構和產品實驗室，獨立承擔開發產品及投放市場所產生的巨額費用。但經過幾十年發展后，產業開始迅速向“六大三小”九個集團集中。國內的汽車生產企業如是，汽車銷售企業同樣可能面臨這樣的洗牌過程。尤其在經歷了幾個月的弱市后，很多汽車銷售商對此都有深切感受。
銷售利潤大幅下滑，固定的支出與收益的矛盾便顯得無法調和。在這種情況下，誰具備更強的抗風險能力，便可以在銷售市場走勢低迷時安渡難關。汽車銷售集團化的模式顯然比單一汽車專賣店具備更強的抗風險能力，多品牌經營所帶來的利潤在市場低迷時可以起到互為補充的作用，資金的運作當然也要靈活很多。
策劃本次專題，最直接的愿望是希望通過媒體的力量對深圳車市進行深層的、全方位的解構。深圳是全國汽車銷售走在最前列的地區之一，也是汽車銷售集團化模式最集中的地區，代理多品牌的汽車銷售商有十多個，而這些銷售商幾乎掌控了深圳80％以上的汽車銷售額。
無疑，深圳的汽車銷售能位居全國第二位，汽車銷售集團軍對車市的貢獻巨大。而關照每一個汽車集團軍，我們會發現各有特點，無論是代理品牌的定位、內部管理的模式都有其獨到之處，這也正是我們本次專題報道最希望解析的重點。
多品牌實現資源共享
從采訪中發現，多品牌經營至少在以下幾個方面具有單一品牌銷售商所不具備的優勢。比如資金共享、關系共享以及銷售模式的共享。這些共享又可分為多個層面理解，其所帶來的遞增效用則是不可量計的。
資金共享是最容易理解的。我們在采訪中了解到，一些汽車集團公司在內部設有資金結算中心，對多個品牌的資金進行統一結算，每一個品牌店在實際運作中均沒有多余的流動資金可以支配，支配權全部收歸結算中心，結算中心根據實際的需要，將資金分配到最需要發展的部門。這樣帶來的直接好處是，資金的運用更合理，抗風險能力得到大幅提升。
關系共享則分多個層面，比如常見的政府關系的共享、客戶關系的共享以及媒體關系的共享。客戶關系的共享甚至可能帶動多個銷售品牌業績的整體提升。比如某公司同時代理幾個品牌的產品，如果產品本身定位沒有直接沖突的話，將會因為口碑相傳的作用直接帶動其它品牌的銷售。當然前題是必須要有過硬的產品質量和服務做保障，否則所產生的影響可能適得其反。
銷售模式上的共享范圍更廣。比如維修技術的共享，深業汽車同時代理本田、豐田兩個日系品牌，部分維修技術就可實現共享，銷售技術除了可以參照提升外，同樣可以實現共享。這樣可以在一定程度上節省培訓的成本。
加強成本管理
回避風險
多品牌經營同樣也具有很高的風險性。其核心是如何解決成本管理的難題，如何做好幾個品牌關系協調問題，使之形成合力，達到共同發展、互相促進的目的。
當然這種風險是可以控制的。比如在實際管理中，必須對旗下的多個品牌有清晰的定位，誰是主、誰是次要有明確界定，否則勢必會出現一鍋粥的局面。
其二要對成本進行有效的控制。多品牌經營勢必會使整體運營成本大幅增加，如何讓新增品牌帶來增量，而不是負面的影響，這是在進行多品牌運作前必須要先論證的課題。
（作者:深圳商報 記者高曉寧）
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